管理學(xué)薪酬管理期末考試內(nèi)容復(fù)習(xí)

1、 薪酬管理復(fù)習(xí)資料第一章 薪酬管理總論一、 薪酬的構(gòu)成、功能及其特征l 基本薪酬：保障體、現(xiàn)崗位價(jià)值；崗位價(jià)值、能力、資歷；較?。环€(wěn)定性、保障性。l 獎(jiǎng)金：對(duì)員工良好業(yè)績(jī)的回報(bào)；個(gè)人、團(tuán)體和組織的績(jī)效；較大；激勵(lì)性、持續(xù)性。l 福利：提高員工滿意度；就業(yè)與否、法律；較??；保障性、針對(duì)所有員工滿意度。二、 薪酬的功能企業(yè)方面：促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效；對(duì)企業(yè)引人、用人和留人有重大影響 塑造企業(yè)文化；控制經(jīng)營(yíng)成本 。 員工方面：經(jīng)濟(jì)保障功能；激勵(lì)功能；社會(huì)信號(hào)功能。三、 何為薪酬管理：指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的這樣一個(gè)過(guò)程。薪酬管理的三

2、大目標(biāo)：公平性、 合法性、有效性。薪酬制度要體現(xiàn)對(duì)內(nèi)的公平性和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。四、薪酬管理中的若干重要決策第二章、 戰(zhàn)略薪酬管理一、 什么是戰(zhàn)略1戰(zhàn)略是差異化的選擇。（波特）；2是一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的手段；3 Strategy=do right things+do things right；4戰(zhàn)略是對(duì)影響績(jī)效的最重要因素的認(rèn)定和改進(jìn)。（PIMS)；5戰(zhàn)略是對(duì)治理結(jié)構(gòu)、資源、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和產(chǎn)品與服務(wù)四個(gè)方面存在的問(wèn)題的認(rèn)定和改進(jìn)過(guò)程。(GREP）等。二、 為什么在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)考慮企業(yè)戰(zhàn)略？即為什么要從戰(zhàn)略的角度思考XCGL?1，戰(zhàn)略幾乎決定了企業(yè)薪酬體系的每一個(gè)方面（影響到基本薪酬的支付基礎(chǔ)的選

3、擇、導(dǎo)致企業(yè)薪酬水平的高低策略、企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的決策、企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)（考核指標(biāo)）的選擇、企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)水平、方式的選擇、福利的設(shè)計(jì)）。2，只有聯(lián)系戰(zhàn)略來(lái)考慮問(wèn)題，薪酬體系才能有效地支撐戰(zhàn)略三、 認(rèn)識(shí)薪酬戰(zhàn)略米爾科維奇認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所決定的，為了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。前勞動(dòng)和社會(huì)保障部工資研究所所長(zhǎng)蘇海南，戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。 薪酬戰(zhàn)略的三個(gè)本質(zhì)特征：1、薪酬體系是權(quán)變的、2薪酬戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬問(wèn)題提出的解決之道、3薪酬戰(zhàn)略

4、是從屬于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的,起支持作用。四、 戰(zhàn)略性薪酬管理與傳統(tǒng)薪酬管理的區(qū)別五、 薪酬戰(zhàn)略的制定過(guò)程：理解企業(yè)戰(zhàn)略-理解企業(yè)人力資源戰(zhàn)略-理解企業(yè)薪酬略-制度改進(jìn)與匹配六、 斯奈爾教授的戰(zhàn)略薪酬研究思路：理解企業(yè)戰(zhàn)略-區(qū)分人力資源類型-確定不同類型人才的管理特征-確定薪酬策略企業(yè)人力資本體系結(jié)構(gòu)： 唯一性低價(jià)值獨(dú)特人才核心人才高價(jià)值輔助型人才通用人才 普遍性第三章、 基本薪酬管理第一節(jié) 基本薪酬相關(guān)內(nèi)容1、 基本薪酬的含義：維持基本生活需要的，相對(duì)固定不變的，第一次交易的價(jià)格。2、 基本薪酬的四種支付方式及特點(diǎn)職位支付：1）客觀準(zhǔn)確評(píng)價(jià)職位的價(jià)值是不容易的；（2）按照職位價(jià)值來(lái)支付，

5、不利于企業(yè)用能力來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（3）過(guò)于僵化，不利于工作的多樣性能力工資：1）同職位的人可能收入不同，導(dǎo)致內(nèi)部不公平；（2）成本上升壓力大績(jī)效工資：（1）有些工作的績(jī)效根本不能衡量；（2）工資的穩(wěn)定性太?。唬?）可能忽略長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。市場(chǎng)工資第二節(jié) 基于職位的薪酬體系1、 職位薪酬體系: 首先對(duì)職位本身的價(jià)值作出客觀的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)價(jià)的結(jié)果賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠甑幕拘匠隂Q定制度。2、實(shí)施職位薪酬體系的前提條件: 職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有大的變動(dòng)； 是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制； 企業(yè)中是否存在相對(duì)

6、較多的職級(jí)； 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。 3、基于職位價(jià)值的基本薪酬管理的過(guò)程：（重點(diǎn)?。?.1:工作分析-職位描述、職位規(guī)范。3.2：職位評(píng)價(jià): 指系統(tǒng)地確定職位之間的相對(duì)價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的過(guò)程。職位評(píng)價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為綜合依據(jù)的。 職位評(píng)價(jià)方法及特點(diǎn)： 321:排序法:直接排序法（從最高到最低排列）、交替排序法（最高最低最低）、配對(duì)比較法（矩陣對(duì)比循環(huán)賽） 優(yōu)點(diǎn)：快速、簡(jiǎn)單；費(fèi)用低；容易解釋。 缺點(diǎn)：在排序方面各方或難以達(dá)成共識(shí)；評(píng)價(jià)的一致性難以保證；職位之間的差距大小無(wú)法得到解釋；可能夾雜個(gè)人偏見(jiàn)；職位數(shù)量太多時(shí)難以使用

7、（15種可能是一個(gè)界限）:分類法:是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級(jí)（類別）之中的職位評(píng)價(jià)方法。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單，容易解釋，執(zhí)行起來(lái)速度較快，對(duì)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來(lái)較為容易；當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時(shí)尤其有用；可以將各種職位容納到一個(gè)系統(tǒng)之下。缺點(diǎn)：在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級(jí)定義； 職位等級(jí)描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)之中去；可能會(huì)有人試圖通過(guò)修改或歪曲職位描述來(lái)操縱職位評(píng)價(jià)結(jié)果；對(duì)職位要求的說(shuō)明可能會(huì)比較復(fù)雜；對(duì)組織變革的反應(yīng)不太敏感。:要素計(jì)點(diǎn)法：包括三個(gè)

8、組成要素：報(bào)酬要素、數(shù)量化的報(bào)酬要素衡量尺度、反映每一種報(bào)酬要素的相對(duì)重要程度的權(quán)重。要素計(jì)點(diǎn)法方案的設(shè)計(jì)步驟：（1、3、6核心環(huán)節(jié)）步驟一：選取通用報(bào)酬要素并加以定義。步驟二：對(duì)每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和 等級(jí)界定。步驟三：確定不同報(bào)酬要素在職位評(píng)價(jià)體系中的“權(quán)重”或相對(duì)價(jià)值。步驟四：確定每一種報(bào)酬要素的不同等級(jí)所對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值。步驟五：運(yùn)用這些報(bào)酬要素來(lái)分析和評(píng)價(jià)每一個(gè)職位。步驟六：根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低將所有被評(píng)價(jià)職位進(jìn)行排序，然后根據(jù)劃分出 來(lái)的點(diǎn)值范圍，確定職位的等級(jí)結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)更為精確，評(píng)價(jià)結(jié)果更容易被員工所接受；允許對(duì)職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)；可以運(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)來(lái)

9、對(duì)不相似的職位進(jìn)行比較；評(píng)價(jià)尺度容易使用； 廣泛應(yīng)用于各種類型職位； 明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨(dú)特的需要和文化，傳達(dá)組織認(rèn)為有價(jià)值的職位要素；在法律上更容易得到辯護(hù)。 缺點(diǎn)：方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時(shí)間；要求進(jìn)行詳細(xì)的職位分析。有時(shí)可能會(huì)用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問(wèn)卷；標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時(shí)的意見(jiàn)不一致性；被認(rèn)為只適用于管理類職位；容易僵化。:海氏分析法: （1）：海氏分析法的要素(P90)智能水平、解決問(wèn)題的能力、崗位所承擔(dān)責(zé)任的大?。?）：海氏分析法簡(jiǎn)介主要付酬要素。利用海氏評(píng)估法在評(píng)估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時(shí)，必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)

10、此計(jì)算出各崗位相對(duì)價(jià)值的總分，完成崗位評(píng)價(jià)活動(dòng)。所謂職務(wù)的 “形狀”主要取決于知能和解決問(wèn)題的能力兩個(gè)因素相對(duì)于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對(duì)比與分配。 從“形狀構(gòu)成”這個(gè)角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型： p90“上山”型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問(wèn)題的能力重要。如總裁、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。 “平路”型。知能和解決問(wèn)題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重。如會(huì)計(jì)、人事等職能干部。 “下山”型。此類崗位的責(zé)任不及職能與解決問(wèn)題能力。如科研開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)分析干部等（3）優(yōu)點(diǎn)：提供不同職能部門之間不同職位的價(jià)值可比性；避免主觀評(píng)價(jià)，科學(xué)、精確、合理；根據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。 缺點(diǎn)：計(jì)算過(guò)程復(fù)雜，難

11、于掌握；報(bào)酬要素等級(jí)劃分過(guò)多，容易造成混亂；不同企業(yè)的權(quán)重不同，如果分配不合理，會(huì)影響系統(tǒng)的合理性。 3.3:薪酬調(diào)查: 是一個(gè)搜集和判斷關(guān)于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過(guò)程。331薪酬調(diào)查的方法選擇：自行組織、由咨詢公司來(lái)做332薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟：確薪酬調(diào)查的目的-界定相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)-選擇要調(diào)查的職位（基準(zhǔn)職位）-確定要調(diào)查的內(nèi)容（組織的性質(zhì)、總薪酬系統(tǒng)的特征、在職者與工作的特征）-實(shí)施薪酬調(diào)查（方法，問(wèn)卷p97）-薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析(分析方法: 頻度分布、趨中趨勢(shì)衡量、離散分析。用散點(diǎn)圖來(lái)顯示兩者之間的關(guān)系：貨幣價(jià)值、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù))p98-調(diào)查結(jié)果的運(yùn)用。（繪制市場(chǎng)薪酬曲線p10

12、0）。333確定薪酬水平：領(lǐng)先型、追隨型、拖后型、混合型薪酬策略薪酬水平?jīng)Q策的主要影響因素：產(chǎn)品市場(chǎng)因素 （競(jìng)爭(zhēng)程度、產(chǎn)品需求水平）、勞動(dòng)力市場(chǎng)因素 （供、求）、組織因素 （行業(yè)、戰(zhàn)略、規(guī)模、管理者）。（薪酬調(diào)查方案設(shè)計(jì)、問(wèn)卷）。34：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（分等數(shù)量、變動(dòng)比率、等級(jí)和等級(jí)之間的關(guān)系）34.1:薪等的確定 （1）：設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)的數(shù)量時(shí)主要考慮定因素: 職位數(shù)量的多少、職位類型的差異程度、企業(yè)的管理傾向、組織結(jié)構(gòu) （2）：確定薪等數(shù)量的步驟與方法： 步驟一：通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序。 步驟二：按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。 步驟三: 薪等細(xì)分。對(duì)每一職位等

13、級(jí)的最大點(diǎn)數(shù)以恒定變動(dòng)的絕對(duì)極差極差方式確定。步驟四：根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。34.2:確定薪等的薪酬區(qū)間（將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)。（1）：確定薪酬區(qū)間的中點(diǎn)：由市場(chǎng)的薪酬和公司的薪酬策略決定。（2）：確定薪等的上下限：（變動(dòng)率：?jiǎn)T工實(shí)際獲得的基本薪酬/相應(yīng)薪酬等級(jí)的中值）。 最低值=中值÷（1+1/2變動(dòng)比率）；最高值=最低值+（最低值×變動(dòng)比率） 34.3:薪酬等級(jí)的交叉與重疊 （有交叉重疊、銜接式、非銜接式）。 薪酬等級(jí)的交叉與重疊的程度：中值級(jí)差大（小）、變動(dòng)比率小（大）、交叉重疊的程度小（大）！薪資結(jié)構(gòu)

14、設(shè)計(jì)的步驟：步驟一：通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序。 步驟二：按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。步驟三：根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。步驟四：將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問(wèn)題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。步驟六：根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪資構(gòu)。 第三節(jié)：基于能力的薪酬體系1、 薪酬設(shè)計(jì)的“3P”模型：知識(shí)、能力和技能（投入）à工作（過(guò)程）à績(jī)效（產(chǎn)出）。薪酬設(shè)計(jì)的“3P”模型：職位、績(jī)效、任職者-à薪酬體系。2、 什么是能力：又

15、被譯為勝任能力，是指一個(gè)人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來(lái)且能夠強(qiáng)化績(jī)效的那些特征，其中包括知識(shí)、技能、能力、行為等。 能力模型：麥克利蘭素質(zhì)詞典、素質(zhì)的“冰山模型” 能力的來(lái)源：戰(zhàn)略、流程問(wèn)題、解決的能力、特定的技術(shù)、客戶需要的角度3、能力薪酬的類型： 基于技能的薪酬、通用能力薪酬 、基于核心能力。4、能力與薪酬掛鉤的方法：1、通過(guò)職位評(píng)價(jià)體現(xiàn)能力的價(jià)值、 采用寬帶薪酬的方式如：摩托羅拉銷售人員角色層級(jí)、個(gè)性化能力因素5、能力薪酬體系的操作流程：（1）、支付哪些能力，即界定組織所需要的能力。（2）、給能力分級(jí)、界定。（3）、給能力定價(jià)，即能力與薪酬掛鉤用市場(chǎng)辦法解決。（4）、操作性工作 前三步是

16、最關(guān)鍵的步驟6、 能力薪酬管理體系 薪酬體系：能力分級(jí)、能力定價(jià)、薪酬增長(zhǎng)的程度認(rèn)證體系：技能單元、認(rèn)證機(jī)構(gòu)、評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)系統(tǒng) 附-某企業(yè)的技能薪酬結(jié)構(gòu)： 無(wú)論是基于崗位的薪酬體系，還是基于能力的薪酬體系，最終結(jié)果均為“薪酬結(jié)構(gòu)圖”！第四章、 獎(jiǎng)金管理第一節(jié) 導(dǎo)論1、 獎(jiǎng)金是什么：獎(jiǎng)金是對(duì)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效或者是期望績(jī)效的一種報(bào)酬支付。獎(jiǎng)金是一種變動(dòng)收入?；拘匠晔欠N固定收入，而獎(jiǎng)金正好相反，它隨時(shí)間的變化而變化，隨績(jī)效的變化而變化。獎(jiǎng)金是第二次交易的價(jià)格。2、 獎(jiǎng)勵(lì)什么 （主要是指員工得到獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)是什么，本質(zhì)是考核什么。）考核的基本問(wèn)題：1 考核什么：樹(shù)立兩個(gè)原則-分層原則、真實(shí)性原則。）“6個(gè)

17、字母，7個(gè)方面” “6個(gè)字母”：BSC，TAA。-2 考核的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)怎么定：（1） 分類處理：可量化指標(biāo)、非量化指標(biāo)；（2） 量化指標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)：定指標(biāo)的人要懂經(jīng)營(yíng)懂經(jīng)濟(jì)；要跟員工進(jìn)行充分的溝通。（3） 非量化指標(biāo)的確定方法：一、委員會(huì)法 二、確定非量化指標(biāo)中的可量化因素。 3誰(shuí)來(lái)考核：相關(guān)業(yè)務(wù)部門，人力資源部門 4考核之后結(jié)果的應(yīng)用：晉升、薪酬、員工培訓(xùn)和績(jī)效反饋（發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的漏洞以針對(duì)性地進(jìn)行改進(jìn)）。3、 獎(jiǎng)勵(lì)多少3.1絕對(duì)量 （對(duì)量上到底獎(jiǎng)給多少獎(jiǎng)金才有激勵(lì)作用）-最低限度有意義的加薪。 相關(guān)“激勵(lì)動(dòng)機(jī)理論”提供理論導(dǎo)向： 馬斯洛“需求層次理論”、赫茲伯格“雙因素理論”、公平理論、強(qiáng)化理

18、論等。P1803.2相對(duì)量 （兩個(gè)角度：獎(jiǎng)金的內(nèi)部比例問(wèn)題、基于企業(yè)外部的獎(jiǎng)勵(lì)水平） 如干相對(duì)量:部門與部門之間的；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較的；與歷年比較的；與同事比較的；與銷售額或者利潤(rùn)比較的。第二節(jié) 各種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（如何獎(jiǎng)勵(lì)）總體：獎(jiǎng)勵(lì)類型：獎(jiǎng)金分類的緯度： （1）支付對(duì)象大小 （2）時(shí)間長(zhǎng)短 （3）具體獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源 （4）人員的特殊性與一般性具體的獎(jiǎng)勵(lì)方式 （1）按照支付對(duì)象：個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和組織整體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；（2）時(shí)間長(zhǎng)短：短期和中長(zhǎng)期；（3）獎(jiǎng)金來(lái)源：收益分享，利潤(rùn)分享、成本節(jié)省分享，股票獎(jiǎng)勵(lì)；（4）特殊人員：管理層獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員和科研人員。(一)、短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 1、 績(jī)效加薪：顯著特點(diǎn)

19、為，增加部分是直接加到基本工資中去的，每一次加薪后基本工資額都獲得增長(zhǎng)，下一次加薪則在其基礎(chǔ)之上進(jìn)行，具有很強(qiáng)的累加性。績(jī)效加薪和績(jī)效評(píng)估有著最為直接的關(guān)聯(lián)性。（考核結(jié)果決定加薪幅度、加薪時(shí)間在考核結(jié)束后進(jìn)行）。 在加薪幅度上要求，不同的績(jī)效評(píng)級(jí)等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的工資漲幅。簡(jiǎn)單績(jī)效加薪 圖 大大超出期望水平 超出 期望水平 達(dá)到 期望水平 大大低于期望水平 低于 期望水平 績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)SABDC績(jī)效加薪幅度8%5%3%0%1%2、 一次性獎(jiǎng)勵(lì)：這是一種沒(méi)有累加性的績(jī)效加薪方式，是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效加薪的一種改進(jìn)。一次性獎(jiǎng)金同樣強(qiáng)調(diào)加薪與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果之間的直接聯(lián)系，但在每次加薪是并不增加工資基數(shù)，而是直接給

20、予獎(jiǎng)勵(lì)。這可以在很大程度上克服累計(jì)性績(jī)效加薪帶來(lái)的成本增加問(wèn)題。 一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)層次越高（組織績(jī)效）要求支付周期越長(zhǎng)；相反績(jī)效評(píng)價(jià)單位越小，一次性支付可以有較高的頻數(shù)，如按月份或季度進(jìn)行一次性的針對(duì)部門、團(tuán)隊(duì)的加薪等。3、 個(gè)人特別獎(jiǎng)勵(lì) （個(gè)人突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，具有很好的以點(diǎn)帶面的激勵(lì)效果）設(shè)計(jì)時(shí)注意：1、明確特別績(jī)效目標(biāo)；2、評(píng)定和認(rèn)可特別績(jī)效；3、確定獎(jiǎng)勵(lì)方式和水平；4、保證特別獎(jiǎng)的實(shí)施公平性。4、 從績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)劃到激勵(lì)計(jì)劃-第（3）點(diǎn)將具體介紹。（個(gè)人、群體、組織激勵(lì)計(jì)劃）。（二）、長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃1、概念：指績(jī)效衡量周期在一年以上的對(duì)既定績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃。2、適用范圍：傳統(tǒng)的高層

21、管理人員。 當(dāng)今理念的轉(zhuǎn)變通常采取員工股票計(jì)劃的形式，尤其是對(duì)處于研發(fā)領(lǐng)域的員工而言。 3、作用：有助于保留高水平人才；它創(chuàng)造了一種所有者意識(shí)，從而為長(zhǎng)期資本積累打下了良好的基礎(chǔ)。4、股票期權(quán)方案的相關(guān)決策： 授予的時(shí)機(jī)：受聘、升職和年度考核。特殊情況也可授予。 股票來(lái)源： 1）增發(fā)新股； 2）股市回購(gòu)。 行權(quán)價(jià)格：根據(jù)情況確定。 行權(quán)數(shù)量：公司股本的10%、 CEO：10%的25% 5、 股票期權(quán)激勵(lì)方式的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： 數(shù)量：要有足夠的數(shù)量； 行權(quán)價(jià)：恰當(dāng)； 購(gòu)買政策：補(bǔ)貼政策。（三）、常見(jiàn)形式的激勵(lì)計(jì)劃（個(gè)人、群體、組織）1、 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃11 所謂個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就是指針對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)

22、效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬計(jì)劃。1 2個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵：個(gè)人績(jī)效考核。1 3個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的類型-標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃： 直接計(jì)件工資計(jì)劃、差額計(jì)件工資計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃、績(jī)效加薪制、分紅、年金制、一次性獎(jiǎng)勵(lì)、與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變計(jì)件工資計(jì)劃：海爾賽50/50計(jì)件工資計(jì)劃、羅曼計(jì)件工資計(jì)劃、甘特計(jì)件工資計(jì)劃2、 群體（團(tuán)隊(duì)）獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃21群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵：群體績(jī)效的測(cè)度、群體與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系。22群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的難點(diǎn)：獎(jiǎng)金如何向部門分配23群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的類型：231 利潤(rùn)分享計(jì)劃： 定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，來(lái)分享所創(chuàng)造利潤(rùn)的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是

23、最經(jīng)常性被使用的一種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。 形式：現(xiàn)金現(xiàn)付制（現(xiàn)金分紅）、延期支付制。計(jì)算利潤(rùn)分享額的方式：固定比例法：A×a%、比例遞增法、利潤(rùn)界限法。 232收益分享計(jì)劃： 一個(gè)哲學(xué)：離問(wèn)題（現(xiàn)場(chǎng)）最近的人，找到事情解決的方案。二個(gè)基本點(diǎn)：?jiǎn)T工參與和分享。思想：不是更辛苦的工作，而是更聰明的工作。適用情況：成本節(jié)省有更大的空間、人的努力對(duì)成本節(jié)省有很大貢獻(xiàn)。24群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)： 優(yōu)：1、對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效每年產(chǎn)生510個(gè)百分點(diǎn)的積極影響；2、比個(gè)人計(jì)劃更容易進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)；3在組織內(nèi)部各組織之間，合作是一種值得提倡的行為方式；4 團(tuán)隊(duì)工作越來(lái)越獲得員工的支持；5在一定程度上能激發(fā)員工對(duì)決策

24、的積極參與。缺：1、雇員個(gè)人難以發(fā)現(xiàn)自己的績(jī)效是如何確切的與其報(bào)酬掛鉤的；2、也許會(huì)增加貢獻(xiàn)較大人員的流動(dòng)，他們可能會(huì)因?yàn)榕c較低績(jī)效人員共同分享了成果而挫傷了自己的積極性；3、薪酬的可變性增加了風(fēng)險(xiǎn)性，可能會(huì)誰(shuí)喜歡穩(wěn)定的人員增加了不安進(jìn)而流動(dòng)。3、 組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃p202適用于群體、全員等，比群體獎(jiǎng)勵(lì)的范圍更大些。所以，群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃也可用于組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（全員），如各種收益分享計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃。在此，主要介紹另一類運(yùn)用于組織全員的激勵(lì)計(jì)劃，就是通過(guò)向員工提供股票、股權(quán)之類的持股計(jì)劃，屬長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。（1）、員工持股計(jì)劃 ESOP；（2）、股票分享計(jì)劃BBOP、（3）長(zhǎng)期股權(quán)，職業(yè)津貼等。（四）、

25、特殊員工群體薪酬管理1、中高層獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候操作要點(diǎn) ： 獎(jiǎng)勵(lì)什么：（即考核什么）財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。 獎(jiǎng)勵(lì)多少：外部因素和內(nèi)部因素 如何獎(jiǎng)勵(lì)：高層經(jīng)理的收入構(gòu)成一般是三部分：年薪、獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬、股票收入。 高層管理者的薪酬管理（美國(guó)前150家大公司總裁的薪酬構(gòu)成：）基本工資占18%、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金占23%、股票期權(quán)為48%、其他股票薪酬形式占11%。高層管理人員的薪酬激勵(lì) 上圖高層管理人員股票期權(quán)應(yīng)綜合考慮： 股東利益、高層管理人員的利益、監(jiān)管/法律要求 高層獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì)的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)一定要科學(xué)、長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)的平衡、經(jīng)理人員的收入和其他

26、人員收入的平衡。2、銷售人員的薪酬管理 銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)受到重視的原因： A.銷售人員的職業(yè)特征：不在企業(yè)的直接監(jiān)控下工作；個(gè)人的努力程度跟業(yè)績(jī)高度相關(guān)。 B.銷售人員對(duì)企業(yè)的重要性： 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力-à銷售體系的競(jìng)爭(zhēng)力-à銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)力 -à銷售人員薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力 銷售人員的薪酬管理銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)的要點(diǎn):A基本薪酬與獎(jiǎng)金的比例：進(jìn)入該行業(yè)做銷售人員的難度、產(chǎn)品的銷售難度（說(shuō)服難度）。B確定銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)收入的依據(jù)銷售人員薪酬的一般構(gòu)成及其組合計(jì)劃： A基薪（salary）、獎(jiǎng)金（bonus）、傭金（commission）即銷售提成 B支付組合方式：純薪金計(jì)劃、純傭

27、金計(jì)劃、基薪+傭金計(jì)劃、基薪+獎(jiǎng)金計(jì)劃、混合計(jì)劃（基薪+獎(jiǎng)金+傭金）3、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理 薪酬構(gòu)成：基本薪酬與加薪、獎(jiǎng)金、福利與服務(wù)。專業(yè)人員的雙重職業(yè)/薪酬通道 補(bǔ)充：1、非貨幣報(bào)酬（培訓(xùn)、再教育等）比貨幣報(bào)酬的激勵(lì)作用大；2、專業(yè)技術(shù)人員薪酬管理的關(guān)鍵點(diǎn)：知識(shí)；貢獻(xiàn)；潛能，不能用目標(biāo)管理，而要最大限度發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的潛能總結(jié)：不同層次獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的三個(gè)根本問(wèn)題：（獎(jiǎng)勵(lì)（考核）什么、獎(jiǎng)勵(lì)多少、如何獎(jiǎng)勵(lì)）！高層：戰(zhàn)略任務(wù)的完成；外部市場(chǎng)、內(nèi)部：基于所創(chuàng)造的價(jià)值；年薪制、股票獎(jiǎng)勵(lì)、各種分享方法。部門領(lǐng)導(dǎo)：戰(zhàn)略任務(wù)分解、部門流程運(yùn)轉(zhuǎn)的有效性、解決問(wèn)題的效率；外部市場(chǎng)價(jià)格、內(nèi)部職位評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)

28、、公司業(yè)績(jī)；部門目標(biāo)達(dá)成與收入掛鉤；多種方法，主要是目標(biāo)分享法。普通員工層：職位效率指標(biāo)，包括任務(wù)完成情況、能力達(dá)成情況、行為也是重要的；絕對(duì)量、相對(duì)量；個(gè)人業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)收入掛鉤；很多種方法：收益分享、利潤(rùn)分享。獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)步驟。！1、分析問(wèn)題，確認(rèn)是否需要某種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；2、選擇適合本公司的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：明確獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)、根據(jù)目標(biāo)選擇恰當(dāng)?shù)男问剑?、確定預(yù)算：在某種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃下，獎(jiǎng)勵(lì)的總金額、如何對(duì)員工與吸引力；4、獎(jiǎng)金分配的依據(jù)績(jī)效考核；5、確定獎(jiǎng)金的分配方法；6、所有步驟都離不開(kāi)溝通。第五章 福利管理第一節(jié) 員工福利概論1、 員工福利的定義米爾科維奇:認(rèn)為福利有兩個(gè)顯著特點(diǎn)L它是總報(bào)酬的一部分L它不

29、按工作時(shí)間支付。馬爾托奇奧：?jiǎn)T工福利就是非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)，屬于邊緣薪酬，就類別而言可分為三種：L員工所能獲得的非工作時(shí)間報(bào)酬（假期等）L為員工提供的各種服務(wù)（日托補(bǔ)助等）L企業(yè)的各種保障性計(jì)劃（醫(yī)療保險(xiǎn)等）本書的觀點(diǎn)：從以下幾個(gè)方面來(lái)界定員工福利：L員工福利是總報(bào)酬的重要組成部分L員工福利大多表現(xiàn)為非現(xiàn)金收入（如各種保障性計(jì)劃、休假、服務(wù)以及實(shí)物報(bào)酬）L員工福利通常采取間接發(fā)放的形式L幾乎所有員工都可得到福利L員工福利通常為非勞動(dòng)收入。2、 員工福利特征一是基本薪酬往往采取的是貨幣支付和現(xiàn)期支付的方式，而福利則通常采取實(shí)物支付或者延期支付的方式； 二是基本薪酬在企業(yè)的成本項(xiàng)目中屬于可變成本，而福利，

30、無(wú)論是實(shí)物支付還是延期支付，通常都有類似固定成本的特點(diǎn)，因?yàn)楦＠c員工的工作時(shí)間之間并沒(méi)有直接的關(guān)系。 3、 員工福利的影響對(duì)企業(yè)的影響：1、政府的法律規(guī)定 2、勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力 3、集體談判 4、有目的地吸引和保留員工，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度 5、享受國(guó)家的優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性 對(duì)員工的影響：1、稅收的優(yōu)惠 2、集體購(gòu)買優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 3、員工的偏好 4、平等和歸屬的需要 5、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)公式有些時(shí)候非常復(fù)雜，員工可能難以理解 4、 員工福利的功能良好的福利制度可以幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。設(shè)計(jì)良好的福利制度可以為企業(yè)吸引和保留所需要的員工。好的福利制度有助于充分發(fā)