人力資源管理_9：工作績(jī)效考核

1、績(jī)效就是把事情做好績(jī)效就是把事情做好績(jī)效就是遵守和實(shí)現(xiàn)指令績(jī)效就是遵守和實(shí)現(xiàn)指令績(jī)效就是產(chǎn)出績(jī)效就是產(chǎn)出績(jī)效就是目標(biāo)至上績(jī)效就是目標(biāo)至上績(jī)效就是感覺(jué)比較好績(jī)效就是感覺(jué)比較好保證企業(yè)愿景目保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理是人力資源管理的核心工作。通過(guò)對(duì)組織績(jī)效管理是人力資源管理的核心工作。通過(guò)對(duì)組織、個(gè)人的工作績(jī)效的管理和評(píng)估，提高個(gè)人的工作、個(gè)人的工作績(jī)效的管理和評(píng)估，提高個(gè)人的工作能力和工作績(jī)效，從而提高組織整體的工作效能，能力和工作績(jī)效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。完善人力資源管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。通過(guò)規(guī)范化的關(guān)鍵績(jī)效、工作目標(biāo)設(shè)

2、定、溝通、績(jī)通過(guò)規(guī)范化的關(guān)鍵績(jī)效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。促進(jìn)組織和個(gè)人促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效改善的途徑績(jī)效改善的途徑利益分配的評(píng)判利益分配的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）、獎(jiǎng)金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作

3、為日常精神激勵(lì)的評(píng)判的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵(lì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)。u確保員工個(gè)人的工作目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致u通過(guò)對(duì)員工強(qiáng)調(diào)所期望的行為/行動(dòng)，以便維持、完善、提高員工的工作能力及工作表現(xiàn)u通過(guò)經(jīng)理與員工的持續(xù)的交流與溝通，及時(shí)績(jī)效的障礙并設(shè)法排除障礙，以提高工作的有效性u(píng)將員工表現(xiàn)評(píng)估程序與培訓(xùn)、發(fā)展及薪酬緊密聯(lián)系戰(zhàn)略溝通提高效率流程改進(jìn)企業(yè)文化保留與激勵(lì)能力發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃/繼任規(guī)劃培訓(xùn)優(yōu)勝劣汰組織愿景組織愿景核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)主要績(jī)效指標(biāo)經(jīng)營(yíng)策略經(jīng)營(yíng)策略年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)/ /行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效追蹤績(jī)效追蹤/ /指導(dǎo)指導(dǎo)反反饋饋結(jié)果

4、運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用/ /發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效考核組織發(fā)展組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)薪資架構(gòu)職位說(shuō)明書職位說(shuō)明書職級(jí)系統(tǒng)職級(jí)系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃知識(shí)知識(shí)技能技能態(tài)度態(tài)度生涯發(fā)展生涯發(fā)展升遷輪調(diào)升遷輪調(diào)任務(wù)指派任務(wù)指派諮商輔導(dǎo)諮商輔導(dǎo)薪資福利薪資福利/ /薪資調(diào)整薪資調(diào)整 業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門 利潤(rùn)預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算 資金預(yù)算資金預(yù)算管理部門管理部門 費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算 資金預(yù)算資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類部門財(cái)務(wù)類KPI戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃公司預(yù)算公司預(yù)算公司公司KPI年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃 部門非財(cái)務(wù)類部門非財(cái)務(wù)類KPI考核頻率考核頻率 每日

5、每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡積分卡平衡積分卡 公司公司 部門部門 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年部門預(yù)算部門預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考核個(gè)人績(jī)效考核 績(jī)效管理溝通績(jī)效管理溝通反饋反饋修正修正執(zhí)行執(zhí)行KPIBSCEVA單一產(chǎn)品，單一產(chǎn)品，職能制職能制多元產(chǎn)品，多元產(chǎn)品，事業(yè)部事業(yè)部多元產(chǎn)品，多元產(chǎn)品，財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股1. 雇員特征 雇員和股東是經(jīng)營(yíng)企業(yè)中兩類重要的利益相關(guān)者。組織在追求繁榮的過(guò)程中所采用的特定政策和其他方法，對(duì)雇員尤其有利害關(guān)系。 一方面雇員的

6、利害關(guān)系是經(jīng)濟(jì)上的：經(jīng)濟(jì)蛋糕中多大的餓一塊會(huì)以工資和獎(jiǎng)金的形式發(fā)給他們，而不是以紅利的形式給股東，或是被企業(yè)自己保留起來(lái)作為資本投資？ 另一方面，一個(gè)雇員的利害關(guān)系同樣是精神上的：管理層的政策和實(shí)踐給予了雇員多少尊嚴(yán)？一個(gè)雇員從他的任務(wù)中能得到多少內(nèi)在的滿足？ 關(guān)系到許多活動(dòng)的兩大雇員特征是：績(jī)效和態(tài)度。 績(jī)效反映了組織能否成功，因此是最明顯的應(yīng)該評(píng)估的雇員特征。雇員的績(jī)效是其他人力資源活動(dòng)的基礎(chǔ)，如誰(shuí)應(yīng)該被解雇、被提升、下崗以及被獎(jiǎng)勵(lì)。與績(jī)效密切相關(guān)的是雇員的缺勤情況。即使非常優(yōu)秀的雇員，如果他不經(jīng)常上班，也是沒(méi)有多少價(jià)值的。 雇員的績(jī)效主要反映了公司的效率目標(biāo)，但公司的公平目標(biāo)對(duì)評(píng)估過(guò)程也

7、很關(guān)鍵。對(duì)公平的主要評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是雇員的工作滿意度和對(duì)公司的投入情況。雇員士氣低落也許標(biāo)志著未來(lái)會(huì)出現(xiàn)的行為問(wèn)題，因此，追蹤雇員態(tài)度也與效率有關(guān)。 .高績(jī)效與平均績(jī)效的差異%工作類別藍(lán)領(lǐng)工人辦事員工匠事務(wù)性管理人員專業(yè)技術(shù)人員非保險(xiǎn)類銷售人員保險(xiǎn)銷售人員15%17%25%28%46%97%42%l多數(shù)員工愿意了解自己的工作成績(jī)，以及怎樣才能工作得更好。l績(jī)效評(píng)價(jià)可以為甄別高效和低效員工提供標(biāo)準(zhǔn)。l建立一個(gè)員工業(yè)績(jī)得的檔案材料，以便將來(lái)便于幫助組織進(jìn)行人事決策。2. 績(jī)效評(píng)價(jià)：定義和用途 績(jī)效評(píng)價(jià)（performance appraisal）：是一個(gè)確定并與員工溝通其工作進(jìn)行得怎樣，并最好制定一個(gè)改

8、進(jìn)計(jì)劃的過(guò)程。如果進(jìn)行的恰當(dāng)，績(jī)效評(píng)價(jià)不但能使員工知道他們的工作進(jìn)行的怎樣，而且還能影響他們未來(lái)的努力程度及工作方向。如果員工得到適當(dāng)鼓勵(lì)，他們就會(huì)進(jìn)一步努力。通過(guò)制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，應(yīng)該使員工對(duì)任務(wù)的理解更加清楚。 績(jī)效評(píng)價(jià)的應(yīng)用：1.人力資源計(jì)劃；2.招聘和選擇；3.人力資源開發(fā)；4.職業(yè)計(jì)劃和發(fā)展；5.報(bào)酬和方案；6.內(nèi)部員工關(guān)系；7. 員工潛能的評(píng)價(jià)。 績(jī)效的決定因素： 工作績(jī)效是員工受其能力和角色理解力影響而付出的努力的凈結(jié)果。努力是受到激勵(lì)的結(jié)果，能力是個(gè)人工作時(shí)所表現(xiàn)出的個(gè)人特征（通常能力在短期內(nèi)不會(huì)有大的波動(dòng)）。角色理解是指?jìng)€(gè)人認(rèn)為在工作中應(yīng)努力的方向。 如果員工盡了極大努力，且

9、有優(yōu)異的才能，但缺乏對(duì)工作角色的清晰理解，在管理者看來(lái)其績(jī)效可能并不好（員工被誤導(dǎo)）；同樣，員工盡了很大努力，并理解工作要求，但缺乏能力，其績(jī)效的評(píng)價(jià)可能也是低的。員工具備良好的能力，并理解工作角色，但卻是懶惰不努力的，其績(jī)效同樣可能是低的 。 績(jī)效障礙的環(huán)境因素： 不受員工控制的其他因素也同樣能阻礙績(jī)效。盡管有時(shí)這些障礙僅被視為借口，但它們往往是客觀存在的，應(yīng)予承認(rèn)。 比較常見(jiàn)的一些潛在障礙包括，缺乏對(duì)員工工作時(shí)間的要求，或者對(duì)員工工作時(shí)間的要求有沖突，缺少工作設(shè)備儀器，影響工作的限制性政策，缺乏團(tuán)隊(duì)合作，以及管理風(fēng)格、溫度、照明、噪音、機(jī)器設(shè)備性能、輪班甚至運(yùn)氣等。 不能將環(huán)境因素視為決定

10、個(gè)人績(jī)效的直接因素，但應(yīng)將它視為影響員工努力程度、能力和方向的因素。 管理者的一個(gè)最大責(zé)任是為員工提供令人滿意的工作條件和有利的工作環(huán)境，以消除障礙或使其降至最低程度。 績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇： 無(wú)論組織采用何種績(jī)效評(píng)價(jià)方法，這種方法必須與工作有關(guān)。因此，在選擇一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法時(shí)，要進(jìn)行工作分析，并制定工作崗位說(shuō)明書。 應(yīng)該注意的是：一種績(jī)效評(píng)價(jià)制度不可能有效地服務(wù)于每一種所期望的目的。評(píng)價(jià)系統(tǒng)的首要目標(biāo)是提高業(yè)績(jī)（當(dāng)然除此之外還可能有其他目標(biāo)）。一個(gè)潛在的問(wèn)題，并且可能是對(duì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)不滿意的主要原因是由于對(duì)一個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)期望過(guò)多而造成的。在開發(fā)一個(gè)適應(yīng)變化后的企業(yè)文化的新評(píng)價(jià)系統(tǒng)過(guò)程中，伊斯曼化學(xué)公

11、司發(fā)現(xiàn)它需要三個(gè)獨(dú)立的評(píng)價(jià)：一個(gè)針對(duì)開發(fā)和指導(dǎo)，一個(gè)針對(duì)報(bào)酬，一個(gè)針對(duì)選擇。l為什么要評(píng)估績(jī)效？l哪些績(jī)效需要評(píng)估？l如何評(píng)估績(jī)效評(píng)估？l應(yīng)該由誰(shuí)評(píng)估績(jī)效？l何時(shí)做績(jī)效評(píng)估？l如何溝通績(jī)效評(píng)估？3. 績(jī)效評(píng)價(jià)方法1.目標(biāo)確立或目標(biāo)管理法；2.多方評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)法；3.工作標(biāo)準(zhǔn)法；4.文字?jǐn)⑹鲈u(píng)價(jià)法；5.關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法；6.圖表等級(jí)評(píng)定法；7.核對(duì)表格法；8.行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法；9.強(qiáng)制選擇法；10.排列法1.目標(biāo)確定或目標(biāo)管理法 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)確立方法，或者通常稱為目標(biāo)管理法（management by objectives,MBO），更普遍地運(yùn)用于對(duì)專業(yè)人員和管理人員的評(píng)價(jià)上。 目標(biāo)管理通常由以

12、下步驟組成：1.明確建立并準(zhǔn)確陳述員工要完成的工作目標(biāo);2.制定指出如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃;3.讓員工實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃;4.衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度;5.必要時(shí)采取修正措施;6.為未來(lái)確立新的目標(biāo)2.多方評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)法（或350度反饋） 采用多方評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)法，要求管理人員、同行、客戶、供應(yīng)商或同事填寫有關(guān)被評(píng)價(jià)員工的問(wèn)卷調(diào)查表，被評(píng)價(jià)的員工也要填寫一份問(wèn)卷調(diào)查表。這些問(wèn)卷通常很長(zhǎng)，常見(jiàn)的問(wèn)題是：“你行動(dòng)敏捷、思維清晰、表達(dá)清楚嗎？你容易受傷害嗎？你能為工作廢寢忘食嗎？”人力資源部門向員工提供結(jié)果，員工由此可知道自己的觀點(diǎn)與實(shí)施測(cè)評(píng)的小組的觀點(diǎn)有什么不同。3.工作標(biāo)準(zhǔn)法 績(jī)效評(píng)價(jià)的工作標(biāo)準(zhǔn)法（work

13、standards approach）最常應(yīng)用于生產(chǎn)工人，從根本上講，是為這些員工確立工作目標(biāo)的一種方式，它包括確立標(biāo)準(zhǔn)或期望的產(chǎn)出水平，然后將每個(gè)員工的績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較?？偟膩?lái)說(shuō)，工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該反映一名普通員工的平均產(chǎn)出，并試圖明確每天應(yīng)有的產(chǎn)出?？梢允褂脦追N方法來(lái)確立工作標(biāo)準(zhǔn) 方法 適用范圍工作小組的平均產(chǎn)量 當(dāng)所有的員工從事相同或大致相同的工作時(shí)特別挑選的員工績(jī)效 當(dāng)所有的員工從事基本相同的工作，而采用 小組平均法麻煩時(shí)時(shí)間研究 職位涉及重復(fù)性任務(wù)時(shí)工作樣本 員工從事各種非周期性的工作，并且沒(méi)有固 定的模式或周期時(shí)專家意見(jiàn) 除以上所描述的方法外，沒(méi)有更直接的方法 可采用時(shí) 4.文字?jǐn)⑹鲈u(píng)

14、價(jià)法 文字?jǐn)⑹鲈u(píng)價(jià)法（essay appreisal），要求評(píng)價(jià)者以文字?jǐn)⑹龅男问矫枋鰡T工的績(jī)效。對(duì)涉及的話題通常給出指示。文字?jǐn)⑹鲈u(píng)價(jià)法中的一個(gè)有代表性的問(wèn)題可能是：“用你自己的話描述這個(gè)員工的績(jī)效，包括工作數(shù)量和質(zhì)量、工作知識(shí)以及與其他員工相處的能力。該員工的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？”文字?jǐn)⑹鲈u(píng)價(jià)法的主要問(wèn)題是由于評(píng)價(jià)者不同，文字描述的長(zhǎng)度和內(nèi)容有極大的差異。5.關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法 關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法(critical-incident appraisal)，要求評(píng)價(jià)者對(duì)發(fā)生的事件作出書面記錄。記錄的這些事件應(yīng)該是有關(guān)說(shuō)明被評(píng)價(jià)員工令人滿意和令人不滿意績(jī)效的工作行為。隨著時(shí)間的推移，記錄的事件成為評(píng)價(jià)績(jī)效和

15、向員工提供反饋的基礎(chǔ)。 這種方法的主要缺點(diǎn)是要求評(píng)價(jià)者定期記錄關(guān)鍵事件，這種記錄工作負(fù)擔(dān)重而且耗時(shí)多。況且，對(duì)關(guān)鍵事件的定義很難明確，不同的人有不同的理解。此外，如果員工認(rèn)為管理者總在記他們的賬，就可能在管理者與員工之間引起摩擦。6.圖表等級(jí)評(píng)價(jià)法 圖表等級(jí)評(píng)價(jià)法（graphic rating scale），評(píng)價(jià)者根據(jù)工作質(zhì)量、可信賴程度、工作知識(shí)、出勤率、工作準(zhǔn)確性以及合作精神等要素對(duì)員工作出評(píng)價(jià)。這種方法包括數(shù)字排列和文字描述兩種方式。如下表 圖表等級(jí)評(píng)價(jià)法存在某些嚴(yán)重的缺點(diǎn)。一個(gè)潛在的缺點(diǎn)是，由于背景、經(jīng)歷和個(gè)性的差異，評(píng)價(jià)者不可能以同一方式對(duì)文字描述的內(nèi)容作出相同的解釋。另一個(gè)潛在問(wèn)題

16、與評(píng)價(jià)范疇的選擇有關(guān)，評(píng)價(jià)者可能選擇與工作績(jī)效無(wú)關(guān)的范疇，或者遺漏對(duì)工作績(jī)效有重大影響的范疇。 圖表等級(jí)評(píng)價(jià)表的樣本條目工作量員工每個(gè)工作日的工作量（ ） （ ） （ ） （ ） （ ）沒(méi)有達(dá)到 剛好達(dá) 工作量 很勤奮 有非常優(yōu)異最低要求 到要求 令人滿意 超額完成 的生產(chǎn)記錄可信賴程度只需最少監(jiān)督就能令人滿意完成指定工作的能力（ ） （ ） （ ） （ ） （ ）需要密切監(jiān) 有時(shí)需 通常在適當(dāng)?shù)?需要很少 所需要的督不可信賴 要監(jiān)督 督促下能完成 的監(jiān)督可 監(jiān)督是最 規(guī)定的工作 以信賴 低限度的工作知識(shí)員工為取得滿意的工作績(jī)效應(yīng)該具備的有關(guān)工作任務(wù)的信息（ ） （ ） （ ） （ ） （ ）

17、對(duì)工作任 缺乏工作 對(duì)工作任務(wù)有一 理解工 已經(jīng)完全掌務(wù)認(rèn)識(shí)不 某些階段 定認(rèn)識(shí)能回答有 作的所 握所有工作足 的知識(shí) 關(guān)工作多數(shù)問(wèn)題 有階段 階段 圖表等級(jí)評(píng)價(jià)表的樣本條目（續(xù)）出勤率每天上班且遵守工作時(shí)間的守信性 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ）經(jīng)常缺勤且無(wú) 出勤散漫有 經(jīng)常出 非常及時(shí) 總是正常充分的理由或 時(shí)工作準(zhǔn)時(shí) 勤且準(zhǔn) 地出勤， 及時(shí)出勤者經(jīng)常遲到 或兩者兼有 時(shí) 且很正常 且愿加班準(zhǔn)確性履行工作責(zé)任的正確性。 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 屢屢犯 粗心，經(jīng) 通常準(zhǔn)確， 很少需要監(jiān)督 所需監(jiān)督 錯(cuò)誤 常犯錯(cuò)誤 只犯平均 大多數(shù)時(shí)候是 是低限度 數(shù)量錯(cuò)誤 正確、準(zhǔn)確

18、的 幾乎準(zhǔn)確7.核對(duì)表格法評(píng)價(jià)者對(duì)有關(guān)員工行為的一系列問(wèn)題作出肯定或否定的回答，這種方法可以對(duì)每個(gè)問(wèn)題賦予不同的權(quán)重。核對(duì)表格法問(wèn)題樣本 是是 否否1.該員工在公共場(chǎng)合發(fā)脾氣嗎？ _ _ 2.該員工有無(wú)偏好？ _ _3.如果其他員工出色地完成了工作， 該員工會(huì)當(dāng)眾稱贊他們嗎？ _ _4.該員工會(huì)自愿做具體工作嗎？ _ _ 核對(duì)表格法的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)一般由人力資源部門掌握，評(píng)價(jià)者通常并不知道每個(gè)問(wèn)題的權(quán)重，但由于評(píng)價(jià)者能覺(jué)察出每個(gè)問(wèn)題的正面或負(fù)面含義，所以在評(píng)價(jià)中就不能避免偏見(jiàn)，核對(duì)表格法的另一個(gè)缺點(diǎn)是為每種類型設(shè)計(jì)問(wèn)題需要花費(fèi)較多的時(shí)間。績(jī)效評(píng)價(jià)中易犯的錯(cuò)誤 在績(jī)效評(píng)價(jià)有幾個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤。寬容（len

19、iency）集中傾向（central tendency）近期效應(yīng)（recency）暈輪效應(yīng)（halo effect）個(gè)人偏好、歧視和偏見(jiàn)也會(huì)導(dǎo)致在績(jī)效評(píng)價(jià)中犯錯(cuò)誤管理者們的第一印象也影響著他們以后對(duì)員工的判斷克服績(jī)效評(píng)價(jià)中的錯(cuò)誤 在績(jī)效評(píng)價(jià)中犯錯(cuò)誤的可能性很大，克服這些錯(cuò)誤的一個(gè)方法是在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)方法時(shí)進(jìn)行改良。例如：績(jī)效評(píng)價(jià)的強(qiáng)制分布法有助于克服寬容和集中傾向錯(cuò)誤。行為錨定等級(jí)等評(píng)價(jià)法可以減少暈輪效應(yīng)、寬容以及集中傾向錯(cuò)誤。但改良后的方法通?？赡芸朔械恼系K，總有新的問(wèn)題繼續(xù)出現(xiàn)。 克服績(jī)效評(píng)價(jià)中的錯(cuò)誤的一個(gè)比較可行的方法是提高評(píng)價(jià)者的技能雖然為評(píng)價(jià)者提供明確培訓(xùn)的建議經(jīng)常是含糊的，但這

20、些建議通常都強(qiáng)調(diào)必須培訓(xùn)評(píng)價(jià)者，從而使其觀察員工行為更準(zhǔn)確、判斷更公正。 評(píng)價(jià)者是人，被評(píng)價(jià)者是人，人制定計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方，同時(shí)又由人執(zhí)行這些計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方案，所以關(guān)鍵在人。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)面談提供反饋 面談是必須的。不僅必須，除非面談進(jìn)行得恰當(dāng)，否則會(huì)導(dǎo)致而且經(jīng)常導(dǎo)致管理者與員工雙方之間的不愉快。 為了準(zhǔn)備面談，管理者必須回答下列問(wèn)題：1.面談應(yīng)該取得什么樣的效果?2.員工做了什么有益的貢獻(xiàn)?3.員工發(fā)揮了其潛能嗎？4.員工清楚管理者的績(jī)效期望嗎?5.員工需要什么樣的培訓(xùn)來(lái)提高績(jī)效？6.員工有什么樣的優(yōu)點(diǎn)可以培養(yǎng)或改進(jìn)？ 此外，進(jìn)行面談時(shí)需要記住幾個(gè)基本指導(dǎo)方 針：1.管理者必須清楚員工的職位說(shuō)明

21、。2.評(píng)價(jià)必須基于員工的績(jī)效而不是個(gè)性。3.管理者必須肯定并信賴員工的優(yōu)點(diǎn)。4.管理者必須是坦率、明確的。5.管理者必須傾聽員工的意見(jiàn)，并提出自己的 觀點(diǎn)。6.管理者必須使員工說(shuō)出如何提高績(jī)效的反饋 意見(jiàn)。 以下是影響績(jī)效評(píng)價(jià)面談成功與否的一些比較重要的因素：1.允許參與評(píng)價(jià)過(guò)程的員工越多，他們對(duì)評(píng)價(jià)面談和管理者就越滿意，績(jī)效提高目標(biāo)就可能越容易被接受和實(shí)現(xiàn)。2.管理者采用的正面激勵(lì)方法越多（例如認(rèn)可并表?yè)P(yáng)好的績(jī)效），員工對(duì)評(píng)價(jià)面談及管理者可能就越滿意。3.管理者與員工共同建立明確的績(jī)效提高目標(biāo)比泛泛地討論與批評(píng)更能提高員工績(jī)效。4.討論并解決可能阻礙員工目前工作績(jī)效問(wèn)題以提高員工的績(jī)效。5.

22、在評(píng)價(jià)面談之前，管理者和員工雙方思考準(zhǔn)備得越多，面談的收獲就越大。6.員工越意識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與組織給予的報(bào)酬相關(guān)，面談就越有益。l與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)l業(yè)績(jī)期望l標(biāo)準(zhǔn)化l合格的評(píng)價(jià)者l公開交流l讓員工了解評(píng)價(jià)結(jié)果l預(yù)定的步驟有效業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)敏感性可靠 性實(shí)用性準(zhǔn)確性可接受性l評(píng)價(jià)者的選擇l評(píng)價(jià)信息來(lái)源的選擇l評(píng)價(jià)者的準(zhǔn)備l業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型l業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的選擇l工作績(jī)效評(píng)價(jià)的周期KPI體系首先是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，同時(shí)也是衡量公司及各體系首先是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，同時(shí)也是衡量公司及各責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成、組織和人

23、員行為績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來(lái)的指標(biāo)體系。系建立起來(lái)的指標(biāo)體系。1、KEY 是關(guān)鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，是關(guān)鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，也反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑和價(jià)值的增值的過(guò)程。也反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑和價(jià)值的增值的過(guò)程。 2、Performance 與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績(jī)效），相對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績(jī)效），相對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)最終結(jié)果仍然是一種過(guò)程。最終

24、結(jié)果仍然是一種過(guò)程。3、INDICATOR 是指標(biāo)，同時(shí)具有指引、暗示、隱喻的動(dòng)態(tài)（主動(dòng)）趨向：反應(yīng)主是指標(biāo)，同時(shí)具有指引、暗示、隱喻的動(dòng)態(tài)（主動(dòng)）趨向：反應(yīng)主動(dòng)性的為達(dá)成目標(biāo)所設(shè)立的路徑標(biāo)識(shí)動(dòng)性的為達(dá)成目標(biāo)所設(shè)立的路徑標(biāo)識(shí)選擇選擇KPI篩選篩選KPI確定目標(biāo)值確定目標(biāo)值組織考核組織考核結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用1.價(jià)值樹指標(biāo)分解2.崗位工作常規(guī)指標(biāo)3. 短期重點(diǎn)指標(biāo)4. 集體指標(biāo)5. 防范性（扣分）指標(biāo)通過(guò)價(jià)值樹分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時(shí)激勵(lì)該人員的工作積極性為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門有責(zé)任促使公

25、司經(jīng)營(yíng)，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙重大問(wèn)題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)組織定義定義目的目的舉例舉例體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價(jià)值的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量管理指標(biāo)實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力衡量利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿，確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成的能力衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力投資資本回報(bào)率現(xiàn)金流利潤(rùn)總額稅息前利潤(rùn)部門管理費(fèi)用市場(chǎng)份額產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率員工總數(shù) 培訓(xùn)率員工滿意度財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)組織組織總經(jīng)理總經(jīng)理營(yíng)銷營(yíng)銷生產(chǎn)生

26、產(chǎn)職能職能70%20%10%60%30%10%60%30%10%30%50%20%各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計(jì)劃財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會(huì)加大u關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：量和成本三方面的影響因素： 時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？ 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？ 成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？u由

27、于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制費(fèi)用的控制u對(duì)職能部門的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其對(duì)職能部門的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)成功經(jīng)驗(yàn)成功經(jīng)驗(yàn)原因原因指標(biāo)數(shù)控制在指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間個(gè)之間每個(gè)每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于權(quán)重一般不高于30%每個(gè)每個(gè)KPI權(quán)重

28、一般不低于權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取權(quán)重一般取5的整數(shù)倍的整數(shù)倍得分一般利用線性變化算比例得分一般利用線性變化算比例過(guò)高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，過(guò)高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小抓大頭扔小頭頭”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，

29、也易導(dǎo)致該員工致該員工“抓大頭扔小頭抓大頭扔小頭”現(xiàn)象現(xiàn)象可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度19世紀(jì)初世紀(jì)初杜邦杜邦/通用汽車的投資回報(bào)率；通用汽車的投資回報(bào)率；19世紀(jì)中世紀(jì)中伴隨多元化的以預(yù)算為中心的管理控制體系；伴隨多元化的以預(yù)算為中心的管理控制體系；1990S注重股東價(jià)值的注重股東價(jià)值的EVA管理體系；管理體系；1980S1990S注重產(chǎn)品質(zhì)量：美國(guó)的注重產(chǎn)品質(zhì)量：美國(guó)的Malcolm Baldrige，日本，日本的的Deming Prize，歐洲的，歐洲的EFQM的設(shè)立，的設(shè)立，GE6Sigma, 摩托羅拉的突起，但很多公司在獲獎(jiǎng)摩托羅拉的突起，但很多公

30、司在獲獎(jiǎng)后不久便陷入財(cái)務(wù)困境；后不久便陷入財(cái)務(wù)困境；其他其他以客戶為中心、核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)流程再造，戰(zhàn)以客戶為中心、核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)流程再造，戰(zhàn)略人力資源管理等；略人力資源管理等；結(jié)論結(jié)論單一強(qiáng)調(diào)某一方面，不會(huì)帶來(lái)公司全面的提升。單一強(qiáng)調(diào)某一方面，不會(huì)帶來(lái)公司全面的提升。l平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估：標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估： 財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東的要求？財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東的要求？ 客戶角

31、度：客戶如何看我們？客戶角度：客戶如何看我們？ 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？?jī)?nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？ 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？l1992年，由年，由Dr. Rober Kaplan與與Dr. David Norton在對(duì)美國(guó)在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的l據(jù)據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財(cái)富前年為止，財(cái)富前1000家公司中家公司中40%的公司在管理體系中

32、運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理指標(biāo)：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：例如： 新業(yè)務(wù)服務(wù)收入新業(yè)務(wù)服務(wù)收入 內(nèi)部員工滿意度內(nèi)部員工滿意度 部門協(xié)作滿意度部門協(xié)作滿意度 每員工收入每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：例如： 投資回報(bào)率投資回報(bào)率 現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量 盈利率盈利率 利潤(rùn)利潤(rùn)客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)例如：例如： 客戶滿意度客戶滿意度 市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額 用戶數(shù)量用戶數(shù)量 平均用戶收益平均用戶收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)例如：例如： 安全事故率

33、安全事故率 工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目完成周期率 工程項(xiàng)目質(zhì)量工程項(xiàng)目質(zhì)量 返工率返工率1.1.成立績(jī)效成立績(jī)效管理小組管理小組2.2.制訂平衡制訂平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃3.3.收集相關(guān)收集相關(guān)信息信息4.4.形成關(guān)鍵形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體績(jī)效指標(biāo)體系系5.5.收集各相收集各相關(guān)部門的意關(guān)部門的意見(jiàn)見(jiàn)6.6.確定關(guān)鍵績(jī)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系并效指標(biāo)體系并下發(fā)給各部門下發(fā)給各部門7.7.培訓(xùn)和溝培訓(xùn)和溝通通完成各部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系完成各部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效工資績(jī)效工資管理性用途管理性用途績(jī)績(jī)效效考考核核結(jié)結(jié)果果發(fā)展性用途發(fā)展性用途職位晉升職位晉升降級(jí)降職降級(jí)降職解除合同解除合同識(shí)別優(yōu)勢(shì)識(shí)別優(yōu)勢(shì)確定發(fā)展方向確定發(fā)展方向培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求繼任規(guī)劃繼任規(guī)劃高 中 低業(yè)績(jī)不業(yè)績(jī)不佳者佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提撥，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者失敗者淘汰出局超級(jí)明星超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可表