EPC介紹性文件

1、建設(shè)項目工程總承包（EPC）簡介建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范GB/T 50358-2005是針對總承包企業(yè)的 法律依據(jù)：為加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設(shè)計-采購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現(xiàn)行建筑法在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位;但是，不得將應(yīng)當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位?！?建筑法的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總

2、承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。招標有中華人民共和國標準設(shè)計施工總承包招標文件(2012年版)（160頁）合同使用建設(shè)項目工程總承包合同示范文本(試行)GF-2011-0216（69頁）一、什么是EPC工程總承包 工程總承包是國際通行做法，英文縮寫EPC(EngineeringProcurement Construction),即設(shè)計、采購、施工一體化。是一種把設(shè)計、采購、施工等任務(wù)進行綜合，發(fā)包給一家工程總承包企業(yè)的模式。傳統(tǒng)的發(fā)承包模式是分別把設(shè)計、施工任務(wù)發(fā)包給不同的企業(yè)，形成設(shè)計承包、施工總承包及專業(yè)承包的合同結(jié)構(gòu)，設(shè)計、施工單位之間是一種平行的，彼此分離的關(guān)系，他們

3、各自與業(yè)主形成發(fā)承包的關(guān)系，是一個業(yè)主下的多個承包單位，這種模式的主要缺點是設(shè)計與施工分離，致使投資增加以及設(shè)計和施工不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)質(zhì)量及進度。 1 業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工工作全部委托給一家工程總承包商承擔，總承包商對工程的安全、質(zhì)量、進度和造價全面負責。 2總承包商可以把部分設(shè)計、采購和施工任務(wù)分包給分承包商承擔，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。 3分承包商對工程項目承擔的義務(wù)，通過總承包商對業(yè)主負責。 4 業(yè)主對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標的協(xié)調(diào)和控制，對具體實施工作介入較少。5業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完成工程;最終合同雙方按合同規(guī)定驗收和結(jié)算。

4、工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。 EPC優(yōu)勢 1、合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，有利于優(yōu)化資源配置，減少了資源占用與管理成本，業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)，避免了人員與資金的浪費。2、縮短招投標周期和建設(shè)周期，提升招標層次，有利于投資控制，把“投資無底洞”消滅在工程發(fā)包之中。3、有利于提高全面履約能力，并確保質(zhì)量和工期，業(yè)主和承包商的責任劃分明確。EPC將大部分項目風險轉(zhuǎn)嫁給承包商。承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔更多的責

5、任和風險。傳統(tǒng)模式下業(yè)主要承擔政治風險、社會風險、經(jīng)濟風險、法律風險和外界風險。EPC模式下，上述傳統(tǒng)模式中的外界風險、經(jīng)濟風險一般都要求承包商來承擔。便于充分發(fā)揮大承包商所具有的較強技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強，確保質(zhì)量和進度。4、有利于推動管理現(xiàn)代化。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞必須建立起計算機系統(tǒng)，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，提高了管理水平和效率，大力增強我國企業(yè)的國際承包競爭力。5、建設(shè)工程質(zhì)量責任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責任和確定工程質(zhì)量責任的承擔人。 EPC工程總承包的主要內(nèi)容 1、規(guī)劃

6、設(shè)計 規(guī)劃設(shè)計包括方案設(shè)計、設(shè)備主材的選型、施工圖及綜合布置詳圖設(shè)計以及施工與采購規(guī)劃在內(nèi)的所有與工程的設(shè)計、計劃相關(guān)的工作。 (1)方案設(shè)計主要研究工程方案，確定技術(shù)原則。包括編制工藝流程圖、總布置圖、工藝設(shè)計以及系統(tǒng)技術(shù)規(guī)定等。 (2)詳細設(shè)計主要是施工圖及綜合布置詳圖的設(shè)計、設(shè)備技術(shù)規(guī)定和施工技術(shù)規(guī)定。在設(shè)備訂貨、工程分包和施工驗收工作中涉及的工程設(shè)計方面的問題以及施工過程中的設(shè)計修改也屬于詳細設(shè)計的范疇。 (3)施工與采購規(guī)劃主要包括確定施工方案、進行工程費用估算、編制進度計劃和采購計劃，建立施工管理組織系統(tǒng)以及取得建設(shè)許可證等工作。 2、采購采購工作包括設(shè)備采購、設(shè)計分包以及施工分包

7、等工作內(nèi)容。其中有大量的對分包合同的評標、簽訂合同以及執(zhí)行合同的工作。與我國建筑企業(yè)的采購部門相比，工作內(nèi)容廣泛，工作步驟也較復(fù)雜。 3、施工管理 除了工程總承包商必須負責的工程總體進度控制、品質(zhì)保證、安全控制外，還要負責組織整個工程的服務(wù)體系（如現(xiàn)場的水平、垂直運輸、臨時電、水、場地管理、環(huán)保措施、保安等）建立和維護。按照中國現(xiàn)行規(guī)范，總包還要用自己直屬的施工隊伍完成主體結(jié)構(gòu)的施工。 二、什么是Turnkey交鑰匙工程 1是 EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到開車操作。 2承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設(shè)施齊全，“轉(zhuǎn)動鑰匙”即可投入使用的工程。 3適用于

8、業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價、質(zhì)量保證，而作為回報，業(yè)主愿意支付較高的承包費用的工程項目。項目實施的大部分風險轉(zhuǎn)移給承包商。 4 業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價、質(zhì)量保證進行驗收，對項目實施過程介入較少。 5業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與 EPC工程總承包相同。三、基于EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式所具有的前述基本優(yōu)勢，其基本特征可以總結(jié)為：(一) 在EPC總承包模式下，發(fā)包人(業(yè)主)不應(yīng)該過于嚴格地控制總承包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人(業(yè)主)不應(yīng)該審核大部分的施工圖紙、不應(yīng)該檢查每一個施工工序。發(fā)包人(業(yè)主)需要做的是了解工程進

9、度、了解工程質(zhì)量是否達到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標準。(二) 發(fā)包人(業(yè)主)對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。(1)、所謂過程控制模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。發(fā)包人(業(yè)主)通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計施工合同條件(1999年第一版)即是采用該種模式。(2)、所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。

10、FIDIC編制的設(shè)計、采購、施工合同條件(1999年第一版)即是采用該種模式。(三) EPC總承包項目的總承包人對建設(shè)工程的“設(shè)計、采購、施工”整個過程負總責、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。四、工程總承包單位職責 1、負責項目的方案擴初設(shè)計調(diào)整及完善、施工圖設(shè)計； 2、協(xié)助建設(shè)單位做好項目的前期（如消防、防雷、規(guī)劃、環(huán)保、墻改等）報建工作； 3、協(xié)助建設(shè)單位做好施工圖審查工作； 4、協(xié)助建設(shè)單位做好建筑節(jié)能專項審查工作； 5、負責項目設(shè)備的采購工作； 6、負責項目分包商的選定工作； 7、負責與項目相關(guān)方的協(xié)調(diào)； 8、負責

11、工程建設(shè)的項目管理、監(jiān)督和協(xié)調(diào)工作；負責工程變更控制管理； 9、負責工程的竣工驗收工作；結(jié)算辦理；工程保修工作； 10、負責建成項目后向建設(shè)單位的移交工作； 11、負責項目尾款的收??；12、合同約定的其他工作。EPC項目范圍與流程 1 EPC項目中業(yè)主與承包商的責任范圍項目階段業(yè) 主承 包 商機會研究項目設(shè)想轉(zhuǎn)變?yōu)槌醪巾椖客顿Y方案可行性研究通過技術(shù)經(jīng)濟分析判斷投資建議的可行性項目評估立項確定是否立項和發(fā)包方式項目實施準備組建項目機構(gòu)，籌集資金，選定項目地址，確定工程承包方式，提出功能性要求，編制招標文件初步設(shè)計規(guī)劃對承包商提交的招標文件進行技術(shù)和財務(wù)評估，和承包商談判并簽訂合同。提出初步的設(shè)計

12、方案，遞交投標文件，通過談判和業(yè)主簽訂合同項目實施檢查進度和質(zhì)量，確保變更，評估其對工期和成本的影響，并根據(jù)合同進行支付施工圖和綜合詳圖設(shè)計，設(shè)備材料采購和施工隊伍的選擇、施工的進度、質(zhì)量、安全管理等移交和試運行竣工檢驗和竣工后檢驗，接收工程，聯(lián)合承包商進行試運行接受單體和整體工程的竣工檢驗，培訓(xùn)業(yè)主人員，聯(lián)合業(yè)主進行試運行，移交工程，修補工程缺陷 2 EPC項目流程圖（施工方）工程總承包（EPC）項目管理流程辦理項目資料歸檔，進行項目總結(jié)對項目部人員進行考核評價進行經(jīng)濟分析，作出項目管理總結(jié)對項目管理工作進行考核評價兌現(xiàn)“項目管理目標責任書”中的獎懲承諾對試運行進行指導(dǎo)服務(wù)檢查督促施工前的準備工作竣工結(jié)算辦理管理權(quán)移交移交工程資料竣工試驗現(xiàn)場施工與施工辦理交接手續(xù)采買、催交、檢驗、運輸編制初步設(shè)計文件編制施工圖設(shè)計文件進行初步設(shè)計審查編制項目計劃進行項目策劃組建項目部任命項目經(jīng)理設(shè)計采購施工交叉項目收尾階段試運行階段施工階段采購階段設(shè)計階段項目初始階段項目啟動階段EPC項目總承包招標一般包括：工程勘察設(shè)計、采購、施工、調(diào)試、竣工驗收等全過程的工作。工程建設(shè)項目施工招標投標辦法第三十四條招標人可根據(jù)項目特點決定是否編制標底。編制標底的，標底編制過程和標底在開標前必須保密。招標項目編制標底的，應(yīng)根據(jù)