企業(yè)應(yīng)該如何正確激勵(lì)知識(shí)型員工

1、東北財(cái)經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文企業(yè)應(yīng)該如何正確激勵(lì)知識(shí)型員工作 者：路靜 院 系：連云港電大 專 業(yè)：工商管理年 級(jí)： 2009年春 學(xué) 號(hào)： 210 指導(dǎo)教師： 盧海燕 答辯日期：成 績(jī)：內(nèi)容提要在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，技術(shù)成為決定一個(gè)國(guó)家或企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要因素。而技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)步是由人來(lái)完成的，因此，技術(shù)的較量歸根到底是人才的較量。知識(shí)型員工作為掌握科學(xué)技術(shù)知識(shí)的人才，日益成為各企業(yè)爭(zhēng)奪的對(duì)象。該如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效激勵(lì)以防止人才流失是當(dāng)今企業(yè)人力資源管理的一大問題。文章結(jié)合我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)際情況，從知識(shí)型員工的特點(diǎn)入手分析流失原因；從知識(shí)型員工的需

2、求入手，就我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了分析并提出了一些建議。關(guān)鍵詞：企業(yè) 知識(shí)型員工 激勵(lì) 管理AbstractIn todays increasingly competitive knowledge economy era, science and technology develops fleetly; technique becomes an important factor which determines whether a country or a company possesses competitive predominance. Because innovation

3、 and advancement of technique is accomplished by human being, rival ship of technique depends on rival ship of talent after all. The intellectual employees who grasp the science and technology are the prey of corporations. It is a big problem to today's enterprises human resources management, ho

4、w to motivate intellectual employees effectively to prevent the brain drain. In combination with the management of modern enterprises actual situation, and from the features of the intellectual employees, the article analyzes the drain reasons. By analyzing our countrys modern enterprise intellectua

5、l employees encouragement mechanism, and from intellectual employees demand, this article put forward some advice.Key words:an enterpriseintellectual employeesto encourageto manage- 6 - / 10目 錄一、企業(yè)在員工激勵(lì)中存在的問題1（一）企業(yè)激勵(lì)員工失敗案例1 (二)知識(shí)型員工的概念及特征1（三）知識(shí)型員工流失的主客觀原因.2二、企業(yè)激勵(lì)員工成功案例3(一)沃爾瑪成功案例3(二)豐田成功案例3三、企業(yè)應(yīng)該如果正

6、確激勵(lì)知識(shí)型員工3（一）建構(gòu)合理的薪酬激勵(lì)體制4（二）完善企業(yè)的績(jī)效管理制度4(三)構(gòu)建以人為本的組織文化5（四）合理的培訓(xùn)與開發(fā)與明確的職業(yè)生涯規(guī)劃.5參考文獻(xiàn)6企業(yè)應(yīng)該如何正確激勵(lì)知識(shí)型員工一、企業(yè)在員工激勵(lì)中存在的問題當(dāng)今社會(huì)隨著科技信息的飛速發(fā)展、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角已由制造業(yè)向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，智力資源成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。作為科技的創(chuàng)新者、擁有者和傳播者，知識(shí)型員工在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，也自然成了創(chuàng)造財(cái)富、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的飛速發(fā)展，以及廣泛同國(guó)際接軌，知識(shí)型員工在勞動(dòng)者中的比重越來(lái)越高。就目前社會(huì)大環(huán)境而言，人才流動(dòng)已成為普遍的

7、社會(huì)現(xiàn)象，尤其是當(dāng)今知識(shí)型員工的流動(dòng)更是普遍。適度的員工流動(dòng)有利于企業(yè)保持活力，有利于企業(yè)創(chuàng)新；然而過度的員工流動(dòng)卻會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的負(fù)面影響。如何通過對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施有效的激勵(lì)管理，從而降低知識(shí)型員工流失，已成為企業(yè)高層管理者及人力資源部門面臨的最大挑戰(zhàn)之一。（一） 企業(yè)激勵(lì)員工失敗案例企業(yè)在激勵(lì)人才的方面有可能會(huì)出現(xiàn)如下困惑：A企業(yè)為充分調(diào)動(dòng)技術(shù)人才的積極性和創(chuàng)造性，曾采取提高獎(jiǎng)金系數(shù)的辦法，但激勵(lì)效果只維持了幾個(gè)月。后來(lái)，總經(jīng)理王某在一次外出考察中，發(fā)現(xiàn)，某企業(yè)聘任技術(shù)專家的作法很好?；貋?lái)后便授意有關(guān)職能部室籌劃、建立了本企業(yè)技術(shù)專家聘任制度，明確了專家的任職資格條件，規(guī)定了相應(yīng)的競(jìng)聘考

8、核辦法。對(duì)于被聘任的技術(shù)專家，根據(jù)崗位特點(diǎn)給予不同標(biāo)準(zhǔn)的專家津貼，其標(biāo)準(zhǔn)具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，對(duì)個(gè)別已被其他企業(yè)作為獵取目標(biāo)的人才，給予最高標(biāo)準(zhǔn)的專家津貼，還將其配偶的薪酬標(biāo)準(zhǔn)提高了幾個(gè)檔次。 專家制度實(shí)施初期，極大地激發(fā)了專家們的干勁和責(zé)任感，但同時(shí)引起其他員工的強(qiáng)烈不滿，主要有三種意見，(1)部分骨干員工認(rèn)為自己與那些專家從事相同的工作，工作起來(lái)毫不遜色，只因聘任名額少，才沒有被聘任。況且專家的工作和未聘之前相比，并未發(fā)生明顯變化，憑什么享受高薪。(2)部分員工認(rèn)為本企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)，每個(gè)人的工作息息相關(guān)，如果其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)，問題，都可能造成重大隱患，而這種情況一旦發(fā)生，技術(shù)專

9、家同樣無(wú)能為力，所以本企業(yè)不適合建立專家制度，即使要建立，薪酬待遇也不應(yīng)該相差太大。(3)大多數(shù)員工認(rèn)為，企業(yè)對(duì)技術(shù)專家的評(píng)聘是在只有少數(shù)人參加的情況下進(jìn)行的，評(píng)聘過程不透明；而專家們則認(rèn)為，自己是憑本事吃飯，因?yàn)樽陨韮r(jià)值大，所以應(yīng)該享受高薪。這些不滿情緒在第一季度考核期來(lái)臨之際變得更為激化，此時(shí)企業(yè)的外部環(huán)境迅速惡化，企業(yè)不得不抽出更多的時(shí)間和精力去處理層出不窮的問題，再三推遲對(duì)技術(shù)專家的考核，最終考評(píng)只是簡(jiǎn)單地走個(gè)過場(chǎng)。此后，因?yàn)榉N種原因，專家津貼一直沒有與本人的業(yè)績(jī)掛鉤，基本上成為一種固定的薪酬。在一年一度的聘期到來(lái)時(shí)，企業(yè)還是沒有進(jìn)行公開競(jìng)聘，直接增補(bǔ)了幾名技術(shù)專家，原有專家元一人落聘

10、。 又過了一段時(shí)間，企業(yè)的決策層發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是技術(shù)專家，還是其他員工，工作積極性和責(zé)任感明顯減退。技術(shù)專家們抱怨工作太辛苦，他人不配合；而其他員工則理直氣壯地，認(rèn)為，既然專家們享受高薪，就應(yīng)該付出更多的勞動(dòng)，自己多勞也不能多得，只要把份內(nèi)之事干好就行，何必多管其他事情。（二） 知識(shí)型員工的概念及特征激勵(lì)管理的關(guān)鍵就在于用人。在很大程度上，管理的科學(xué)性就在于用人的科學(xué)性，管理的藝術(shù)性就在于用人的藝術(shù)性。人才是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財(cái)富不在于有多少資產(chǎn)而是在于是否會(huì)用人。管理者要從 “知人”做起。要會(huì)用人，就應(yīng)該從充分了解知識(shí)型員工的特點(diǎn)開始?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”，德魯克曾提出了知識(shí)工作者的概念：

11、知識(shí)型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面知識(shí)型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。因此，他們與傳統(tǒng)，聽從命令或按規(guī)定程序進(jìn)行操作的員工不同?？偟膩?lái)說，知識(shí)型員工具有自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點(diǎn)。首先，他們具有專門的知識(shí)和技能，在工作上具有較強(qiáng)的自主性；第二，他們了解自身具有的知識(shí)對(duì)企業(yè)的價(jià)值，因此他們更多地忠誠(chéng)于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠(chéng)于所在的企業(yè)；第三，他們追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，追求終身就業(yè)能力，因此，他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，需要經(jīng)常更新知識(shí)；第四，他們的成就欲望較強(qiáng)，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時(shí)要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán)；第五，他們自

12、由選擇企業(yè)，如果原有企業(yè)不能滿足其需求，他們可能會(huì)另謀出路。（三） 知識(shí)型員工流失的主客觀原因管理層應(yīng)針對(duì)知識(shí)型員工的特性，分析導(dǎo)致知識(shí)型員工流失的具體原因（一）我國(guó)管理不善導(dǎo)致的流失作為一個(gè)生存和工作在中國(guó)環(huán)境里的管理旁觀者，綜觀國(guó)內(nèi)企業(yè)管理實(shí)踐過程中產(chǎn)生的種種現(xiàn)象，我深深知道中國(guó)的管理存在有很多的問題。我們就來(lái)看一下目前中國(guó)管理的癥結(jié)：首先，領(lǐng)導(dǎo)者存在嚴(yán)重的問題。我認(rèn)為，在國(guó)內(nèi)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，有很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有真正理解或準(zhǔn)確地應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)理論。什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該關(guān)注于企業(yè)方向和企業(yè)文化，著眼點(diǎn)在于組織思想的導(dǎo)航和約束。這些就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要懂管理，。而且要掌握必要的領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)藝

13、術(shù)，這樣才能更好地協(xié)同團(tuán)隊(duì)成員完成工作任務(wù)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)的要求，人格魅力和思想境界是不可缺少的核心元素。它們是領(lǐng)導(dǎo)者的核心影響力所在。而我們中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者卻恰恰忽視了這些東西。他們不注重自身能力的培養(yǎng)，只是在管理過程中依賴自己的職位權(quán)利對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令，在管理方法上他們也只是用“胡蘿卜加大棒”這種傳統(tǒng)的管理方法。更甚者有的領(lǐng)導(dǎo)者還在企業(yè)中安插自己的第三只眼。來(lái)了解下屬在背后議論什么。實(shí)際上這種情況的出現(xiàn)，是由于領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的互相不信任造成的。試問面對(duì)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，員工還有信心和他一起工作嗎？其次，我國(guó)的企業(yè)激勵(lì)制度存在嚴(yán)重的缺陷。第一，我國(guó)很多企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)憑經(jīng)驗(yàn)或個(gè)人意志辦事，這就降低了

14、激勵(lì)的嚴(yán)肅性。一些領(lǐng)導(dǎo)常常把獎(jiǎng)懲作為籠絡(luò)人心或打擊報(bào)復(fù)職工的一個(gè)法寶或手段。第二，獎(jiǎng)勵(lì)濫，懲罰濫，大大減弱了激勵(lì)的吸引力。在我們國(guó)家，不少單位制訂了大量的罰款辦法或規(guī)定，新職工一進(jìn)單位，處處都可以看到引人注目的罰款牌，搞得職工無(wú)所適從。第三，獎(jiǎng)懲無(wú)對(duì)應(yīng)，不兌現(xiàn)，減弱了人們對(duì)激勵(lì)的信任感。第四，員工配置不合理，用人機(jī)制不靈活，員工看不到晉升的希望。員工成了“吃青春飯”的形象大使，缺乏成就感和歸屬感，導(dǎo)致人員流失。(二)知識(shí)型員工的自身特征是導(dǎo)致高流動(dòng)性的主觀動(dòng)因1獨(dú)特的價(jià)值觀念和需求模式。知識(shí)型員工高度重視成就，有明確的奮斗目標(biāo)，注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可。他們的工作目的不僅

15、局限于獲取物質(zhì)需要，更傾向于心理需要和精神需要方面的滿足與追求。例如終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換和流動(dòng)增值的需求、個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的需求等。這就是說，在知識(shí)型員工的需求結(jié)構(gòu)中，成就需求和精神需求的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)的需求。2持續(xù)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新性。知識(shí)型員工大多接受過系統(tǒng)的專業(yè)教育或培訓(xùn)，擁有知識(shí)資本，具有特殊的專業(yè)知識(shí)和技能，善于用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維。他們熱衷于追求多變的挑戰(zhàn)性，創(chuàng)造性工作，喜歡在多樣的不確定系統(tǒng)中發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)，而不希望終身服務(wù)予一個(gè)組織。3較強(qiáng)的流動(dòng)能力和流動(dòng)意愿。知識(shí)型員工占有特殊的生產(chǎn)要素，即體現(xiàn)凝結(jié)在特定個(gè)人身上的知識(shí)資源，而這一資源是組織無(wú)法擁有和控制的。與一

16、般員工相比，他們有能力接受新工作，新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有更多的就業(yè)選擇權(quán)和工作的自主決策權(quán)。二、企業(yè)激勵(lì)員工成功案例企業(yè)員工外部流動(dòng)率加劇已經(jīng)在不少發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)愈演愈烈，根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家的估計(jì)，香港和新加坡的企業(yè)員工流動(dòng)率每年在20%以上，泰國(guó)為14%強(qiáng)，中國(guó)大陸也超過了12%，且呈逐年遞增的趨勢(shì)，如果只考慮企業(yè)中的知識(shí)型員工，這個(gè)數(shù)字將更加令人觸目驚心。雖然管理起來(lái)存在一定的難度，但也有一些世界知名企業(yè)，通過科學(xué)的激勵(lì)方法獲得成功的經(jīng)典案例，值得參考。（一）沃爾瑪成功案例沃爾瑪公司的口號(hào)“員工是合伙人”。沃爾瑪公司是由山姆沃爾頓創(chuàng)立的，1945年沃爾頓在美國(guó)小鎮(zhèn)維爾頓開設(shè)了第一家雜貨店。19

17、62年正式啟用“沃爾瑪（Wallmart）”作為企業(yè)名稱。經(jīng)過四十多年艱苦奮斗，編制起全球最大的零售王國(guó)，2001年、2002年，連續(xù)名列«財(cái)富»雜志五百?gòu)?qiáng)首榜。巨大的成功離不開沃爾瑪獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制把員工視為合伙人。山姆非常重視人的作用，他說“搞技術(shù)的設(shè)備離開了高層的管理人員以及為了整個(gè)系統(tǒng)盡心竭力工作的員工是完全沒有價(jià)值的?！鄙侥芬恢敝铝τ诮⑴c員工的合伙關(guān)系，并使無(wú)二嗎四十多萬(wàn)名員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，將整體利益置于個(gè)人利益至上，共同推動(dòng)沃爾瑪向前發(fā)展。山姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策分為三個(gè)計(jì)劃：利潤(rùn)計(jì)劃、雇員持股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1971年，山姆開始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃

18、，保證每個(gè)在沃爾瑪工作31年以上及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤(rùn)。員工離開公司時(shí)可以現(xiàn)金或者股票方式取走他應(yīng)該得到的利潤(rùn)。沃爾瑪讓員工通過工資扣除的方式，以低于市場(chǎng)15%的價(jià)格購(gòu)買公司的股票。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的母的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的贏利來(lái)控制盜竊的發(fā)生。損耗是零售業(yè)的大敵，山姆對(duì)有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)使沃爾瑪?shù)膿p耗率降低至零售業(yè)平均水平的一半。出色的組織、激勵(lì)機(jī)制加上獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略，使得沃爾瑪成為世界上頂級(jí)的明星企業(yè)。（二）豐田成功案例豐田公司的申報(bào)制度和建議制度，也是值得大家學(xué)習(xí)的。日本豐田公司成立于1938年，其汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福

19、特汽車公司，位居世界第三位。1999年位居«財(cái)富»雜志五百?gòu)?qiáng)第十位。豐田公司奉行“事業(yè)在于人”的經(jīng)營(yíng)宗旨，并認(rèn)為高工資、高福利等物質(zhì)激勵(lì)手段的作用是非常有限的，只有當(dāng)員工覺得自己的能力得以發(fā)揮、自己的想法和工作成果得到公司和同事承認(rèn)的時(shí)候，才會(huì)有更大的干勁。于是，豐田公司注重從精神層次上激勵(lì)員工，建立了申報(bào)制度和建議制度。豐田公司實(shí)行“員工自己申報(bào)制度”，每年年初，讓每位員工申報(bào)一年的工作指標(biāo)，年終向上級(jí)回報(bào)指標(biāo)完成情況及自己能否適應(yīng)現(xiàn)在的各種崗位。同時(shí)，由上級(jí)和其他部門派出代表，對(duì)每位職工的工作能力進(jìn)行鑒定，以充分發(fā)揮員工的個(gè)人才能。走進(jìn)豐田，到處都是“好產(chǎn)品，好主意”的

20、大幅標(biāo)語(yǔ)，這就是有名的“豐田職工代議制度”。豐田公司認(rèn)為，豐田人的使命是通過企業(yè)去奉獻(xiàn)社會(huì)、造福人類，為此，每個(gè)員工時(shí)刻不能忘記開發(fā)新技術(shù)，生產(chǎn)符合時(shí)代要求的企業(yè)。豐田公司為了鼓勵(lì)職工提建議，規(guī)定建議一經(jīng)采納即付獎(jiǎng)金。因此，豐田職工的建議非常多，采納率也特別高。職工建議制度幫助公司渡過了震撼世界的20世紀(jì)70年代石油危機(jī)，使豐田公司抓住機(jī)遇，制造出銷量不斷增長(zhǎng)的節(jié)油型汽車?！敖ㄗh制度”使豐田人努力消除自己工作崗位上的浪費(fèi)，發(fā)揮團(tuán)結(jié)一致和主觀能動(dòng)性，成為豐田公司發(fā)展壯大的主要?jiǎng)恿χ弧Ｈ?、企業(yè)應(yīng)該如何正確激勵(lì)知識(shí)型員工通過對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)分析，以及對(duì)相關(guān)企業(yè)激勵(lì)案例的研究，不難看出，正確的激勵(lì)

21、方法對(duì)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的發(fā)展具有極其重要的意義。（一）建構(gòu)合理的薪酬激勵(lì)體制薪酬作為經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)對(duì)員工行為的驅(qū)動(dòng)力是最根本的，經(jīng)濟(jì)利益是對(duì)付出相應(yīng)勞動(dòng)的一種最基本的回報(bào)形式，這是企業(yè)必須付給每個(gè)員工的。員工價(jià)值最直接的體現(xiàn)就是薪酬的多少，知識(shí)型員工由于掌握組織的核心技術(shù)，擁有組織的核心資源，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價(jià)值要比一般的員工高出很多，他們理應(yīng)得到較高的價(jià)值回報(bào)，然而，不少企業(yè)在對(duì)于知識(shí)型員工的薪酬上缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力，以至于在外界有高薪引誘時(shí)，一些知識(shí)型員工很容易選擇離開，因此，一個(gè)企業(yè)想要留住知識(shí)型員工就必須給予他們合理的薪酬。一般來(lái)說，合理的薪酬要包括兩方面的內(nèi)容：外部的競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性。所

22、謂外部競(jìng)爭(zhēng)性是指要對(duì)知識(shí)型員工支付較高的報(bào)酬，使知識(shí)型員工的薪酬水平領(lǐng)先于市場(chǎng)的平均水平，確保知識(shí)型員工的保守具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部公平性原則是指增強(qiáng)企業(yè)在分配上的透明度，切實(shí)按貢獻(xiàn)大小給予報(bào)酬，使付出與回報(bào)相匹配，讓知識(shí)型員工在心理上感到公平。對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說，僅僅給予他們較高的物質(zhì)報(bào)酬是不夠的。赫茲伯格的“雙因素理論”告訴我們影響員工行為和工作態(tài)度的因素有保健因素和激勵(lì)因素兩種。較高的薪酬只是屬于保健因素，它不能起到調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工發(fā)揮潛能的作用。知識(shí)型員工比一般員工更看重個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、職業(yè)的發(fā)展空間等薪酬以外的其它激勵(lì)因素。因此，想要留住核心員工，企業(yè)最終必須要建立一套激勵(lì)型的薪酬體系。

23、所謂激勵(lì)型薪酬體系是指在薪酬體系設(shè)計(jì)中，導(dǎo)入激勵(lì)因素，使建立起的薪酬體系既能給予員工創(chuàng)造有價(jià)值的合理的回報(bào)，又能對(duì)員工發(fā)揮激勵(lì)作用的一種薪酬制度。激勵(lì)型薪酬體系可以通過薪酬體系中的激勵(lì)因子來(lái)激發(fā)知識(shí)型員工的工作熱情，如富有刺激性的福利計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等，從而達(dá)到用好知識(shí)型員工的目的。（二） 完善企業(yè)的績(jī)效管理制度知識(shí)型員工追求的是工作滿意感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，建立晚上的績(jī)效管理制度，使知識(shí)型員工的績(jī)效得到合理的評(píng)價(jià)，既有助于增強(qiáng)知識(shí)型員工的工作滿意度，也有利于知識(shí)型員工對(duì)自己工作業(yè)績(jī)有一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也便于企業(yè)及時(shí)了解知識(shí)型員工工作績(jī)效存在的問題，幫助其改善工作績(jī)效。對(duì)于企業(yè)來(lái)說，一個(gè)晚上

24、的績(jī)效管理制度對(duì)于提高員工的忠誠(chéng)度是十分必要的。所謂績(jī)效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。績(jī)效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績(jī)效的效果?？茖W(xué)的績(jī)效管理制度可以客觀公正的考核員工的工作業(yè)績(jī)，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自身的工作成果，發(fā)現(xiàn)自身工作的不足，同時(shí)，還有利于激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性、從而提升技能水平而提升個(gè)人的組織績(jī)效。因此，建立一套系統(tǒng)、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的以及具有科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效評(píng)估體系對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說十分重要，它不僅可以提高企業(yè)的管理水平，還可以及時(shí)對(duì)知識(shí)型員工的工

25、作進(jìn)行客觀公正、準(zhǔn)確全面的評(píng)價(jià)，讓知識(shí)型員工及時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況，從而激發(fā)他們的工作熱情，進(jìn)而增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。（三） 構(gòu)建以人為本的組織文化企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)的行為規(guī)范和共同的價(jià)值觀念。它是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，逐步形成的帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是以價(jià)值觀念和思維方式為核心所形成的，企業(yè)全體成員認(rèn)可和遵守的價(jià)值觀、行為規(guī)范以及與之相應(yīng)的制度載體的綜合。企業(yè)文化可以使員工確立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵(lì)。同時(shí)，優(yōu)秀的企業(yè)文化還可以起到吸引和留住企業(yè)的關(guān)鍵人才，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)外部形象和提高參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，企業(yè)要充分發(fā)揮員工的積極性和各方面的潛能，正確激勵(lì)知識(shí)型員工，就必須構(gòu)建以人為本的組織文化。一人微分的組織文化對(duì)整個(gè)企業(yè)管理具有導(dǎo)向作用，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)產(chǎn)生重大的影響。在一定程度上，通過平等對(duì)待員工、尊重員工，可以提高員工忠誠(chéng)度。在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造“以人為本”的環(huán)境，有利于激勵(lì)員工的情感，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生高度的認(rèn)同感和歸屬感。建立以人為本的企業(yè)文化，還可以把組織成員的行為動(dòng)機(jī)引導(dǎo)到組織目標(biāo)上來(lái)，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的集體意識(shí)，進(jìn)而凝聚成巨大