企業(yè)經(jīng)營管理體系建設(shè)的基本原則

1、淺析企業(yè)經(jīng)營管理體系建設(shè)的基本原則當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段,隨著業(yè)務(wù)的拓展、機構(gòu)的增設(shè)、人員的增加,各種管理中的問題和想法也隨之而來,以至于對公司制度和體制疑慮重重,也矛盾重重。到底企業(yè)經(jīng)營管理體系建設(shè)該遵循怎樣的基本原則呢?在此,從如下幾個方面加以探討:一、崗位職能劃分該遵循怎樣的原則?個人認(rèn)為:責(zé)任歸屬取決于崗位職能的劃分,而確保崗位職能的客觀性是根本性原則。人力資源管理體系需要標(biāo)準(zhǔn)化、合理化,崗位職能的客觀性須遵從如下原則:(一、遵從經(jīng)濟規(guī)律發(fā)生、發(fā)展的基本性原則。眾所周知,就經(jīng)濟運行規(guī)律而言:經(jīng)濟項目決定操作流程、操作流程決定勞動分工、勞動分工決定崗位職能,崗位職能應(yīng)分工各異而不同。分工

2、的合理性、客觀性在于最大效率的創(chuàng)造企業(yè)價值,同時客觀性、合理性分工也需充分考慮勞動量均衡和利益相關(guān)等因素,所以崗位職能劃分必須遵從經(jīng)濟項目發(fā)展的基本規(guī)律,必須與客觀的勞動分工相匹配。(二、遵從各崗位職能效應(yīng)發(fā)揮最大化原則,崗位職能必須與崗位平臺相一致。說的具體點,就拿應(yīng)收賬款管理來講,資產(chǎn)管理、資源利用與資本運作這三項職能是不可能單由業(yè)務(wù)經(jīng)理達(dá)成的,他是一個系統(tǒng)的運作。業(yè)務(wù)員是賬款資源利用者同時也是管理者,由于單一銷量考核指標(biāo)的引導(dǎo)和工資獎金的利益驅(qū)動,有些業(yè)務(wù)員往往無法掌控、也不原意控制,對賬款資源過度揮霍,這樣勢必衍生出財務(wù)的監(jiān)控職能,從這個層面上講,財務(wù)也是相對的資產(chǎn)管理者,這是職能所決

3、定的。對業(yè)務(wù)經(jīng)理而言,雖然他可以通過調(diào)配資源使部門資源效益最大化,而真正的資本效應(yīng)卻在于總經(jīng)理的資金統(tǒng)籌和各級相關(guān)部門的配合運作。中層業(yè)務(wù)經(jīng)理只能在一定程度上起到資源利用最大化的作用,即使他具備杰出的能力,但因苦于利益平衡和無(也不能有匹配的管理平臺等因素,根本不可能完成資本運作。管理平臺是基層員工與中層管理者、中層管理者與高層的根本區(qū)別。職能的作用在于強調(diào)在架構(gòu)體系內(nèi)發(fā)揮,而不是自由發(fā)揮,從而達(dá)成各負(fù)其責(zé)、步調(diào)一致,完成公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。(三、遵從公司利益最大化原則。從利益相關(guān)角度而言:分工必須體現(xiàn)層級性,體現(xiàn)相互監(jiān)督、相互協(xié)作,才能規(guī)避風(fēng)險、擴大盈利。一方面作為個人來講,人無完人,一個人

4、有限的能力與精力不可能在考慮和處理事情都面面俱到;另一方面,就企業(yè)內(nèi)部重要的利益關(guān)系而言,會給考慮和處理事情帶來一定的局限性。比如說員工利益與部門利益、員工利益與公司利益、部門利益與公司利益,按道理來說這幾種利益關(guān)系應(yīng)該高度的統(tǒng)一,但往往在實際工作領(lǐng)導(dǎo)者會把部門利益、公司利益等同于領(lǐng)導(dǎo)利益,老板會把把短時的公司利益等同于股東利益,那么這個問題就矛盾化、復(fù)雜化、偏離化了。這種現(xiàn)實中的等同很普遍,值得提出的是:無論什么情況下,一定要把客觀的公司利益擺在首位,這點至關(guān)重要。二、衡量公司經(jīng)營管理的主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定需把握怎樣的原則?個人認(rèn)為:企業(yè)經(jīng)營管理績效衡量指標(biāo)不能單以結(jié)果導(dǎo)向,更要重視過程控制的評

5、估,要建立客觀有效的經(jīng)營管理價值評估體系?，F(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理指標(biāo)產(chǎn)生的原因主要來源于兩個方面:一方面,這是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展趨勢所決定的,從現(xiàn)代企業(yè)管理體系來看:眾所周知,衡量企業(yè)經(jīng)營管理的主要指標(biāo)有三:企業(yè)償債能力、營運能力、獲利能力,償債能力主要是相對債權(quán)人而言,獲利能力主要是相對投資人而言(也指投資回報率,營運能力主要是針對經(jīng)營者,重在強調(diào)資本的運營風(fēng)險和效率,是創(chuàng)造企業(yè)利潤的前提。另一方面,是企業(yè)經(jīng)營的取向所決定的,從確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的過程來看:項目資金的投入取決于項目的運營規(guī)模和效益,主要取決于投資者的判斷與決策。企業(yè)在資本金一定的情況下,企業(yè)價值主要來源于員工創(chuàng)造、組織效益和資本效益

6、三個方面,這三個方面運營優(yōu)化是確保企業(yè)利潤目標(biāo)實現(xiàn)的前提。過程的評估與控制是良好結(jié)果的前因,所以一定要加大和加強過程評估力度,加強營運目標(biāo)考核,主要是賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的考核,這些指標(biāo)沒有達(dá)到最優(yōu)化,投資回報率最大化就是空談。企業(yè)投入多少資本不是經(jīng)營者能決定的,但是能不能把投入的錢用活卻一定要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。三、公司的重大方案與決策須充分考慮哪些原則?個人認(rèn)為:公司重大決策必須有嚴(yán)格的界定標(biāo)準(zhǔn)、流程和決策體系,過分強調(diào)管理層的職權(quán)力,不尊重客觀經(jīng)濟環(huán)境和規(guī)律,不統(tǒng)籌各方面的因素和建議,會導(dǎo)致決策不客觀、執(zhí)行乏力,結(jié)果也會不理想。企業(yè)經(jīng)營管理的決策客觀性需求來源幾個方面的因素

7、:(一、價值的認(rèn)同不能達(dá)成高度的統(tǒng)一,每個人都按照自己的原則來衡量各自在企業(yè)創(chuàng)造的價值和應(yīng)該獲取的報酬。現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)將價值體現(xiàn)主要分為勞動報酬、企業(yè)利潤、資本利息三個方面,這三者主要來源于員工創(chuàng)造、組織運營、資本效益,這在一定程度上界定了經(jīng)營管理的價值標(biāo)準(zhǔn),也在一定程度上讓員工客觀認(rèn)識到自身在企業(yè)創(chuàng)造的價值,避免與企業(yè)的矛盾,合作長遠(yuǎn)、長效。值得一提的時,從價值創(chuàng)造與實現(xiàn)的價值鏈來講:銷售環(huán)節(jié)不是價值創(chuàng)造的根本,而只是價值實現(xiàn)的橋梁,他創(chuàng)造的價值其實與其他崗位沒什么兩樣,如果一定要認(rèn)為實現(xiàn)價值有很大的意義,那么貨款收回才算價值的最終實現(xiàn)。(二、利益的取舍不同,一個企業(yè)的運行牽扯到多方的利益,就企

8、業(yè)的內(nèi)部而言,假設(shè)簡單定義為個人的、部門的、公司的三種,有時候往往因為利益而影響決策。有些企業(yè)一直在遵循一種不客觀的原則:公司利益=股東利益(從長遠(yuǎn)來看,應(yīng)等同于股東+員工利益;部門利益=公司利益(而實際上這里還有部門負(fù)責(zé)人利益的體現(xiàn);這種原則也就形成了一種管理風(fēng)格,下屬的成績上級說了算,但是局部的利益真的可以等同于整體的利益嗎?尤其是企業(yè)缺乏一種客觀地價值認(rèn)同和評估體系的今天,這樣只會增加員工對企業(yè)的不滿,往往因為領(lǐng)導(dǎo)工作的疏忽而認(rèn)為是股東的意愿,是公司的問題,加大員工對公司的矛盾,這點非常不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展,也會讓員工創(chuàng)造價值的效益大打折扣,甚至導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層在考慮問題時也左顧右盼,搖擺不定

9、。(三、在培訓(xùn)泛濫的今天,各種觀點隨之盛行,也產(chǎn)生了領(lǐng)導(dǎo)者的許多嘗試,但是企業(yè)的發(fā)展必須建立在適合的理論之上,建立在深厚的理論實踐積累之上,是一個不斷改進(jìn)、優(yōu)化的過程。就很多管理的“觀點”而言,肯定有存在的價值,但這種價值必須在一定的環(huán)境下才能得到體現(xiàn)。比如說著名的哥德巴赫猜想“1+1=2”這個命題,這是論證了的,但是卻不能解釋1個男人+1個女人=3個人(生了個小孩的道理。引進(jìn)新思維必須建立在企業(yè)自身的基礎(chǔ)上,新思維在別的公司好用,在自己的企業(yè)不一定好用,具體問題具體對待,因為載體不一樣。總之,企業(yè)經(jīng)營管理價值評估、內(nèi)部控制體系及重大決策體系的完善將是企業(yè)經(jīng)營管理的重點。企業(yè)追求價值最大化的目標(biāo)是與經(jīng)濟價值規(guī)律和人兩個方面分不開的,所以經(jīng)營管理的核心原則務(wù)必要遵從“力求價值公允性和利益性均衡性”原則。一方面做到客觀的評估價值和公正的分配價值;另一方面做到兼顧各方利益、建立相互監(jiān)督機制、謀求共同發(fā)展。這點非常重要,直接影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)健康、穩(wěn)定發(fā)展。而更