醫(yī)院績(jī)效與薪酬管理課件

1、醫(yī)院績(jī)效與薪酬管理 主主 講講: : 景惠管理研究院景惠管理研究院 首席研究員首席研究員清華大學(xué)清華大學(xué)MHPAMHPA班班 特聘教授特聘教授EMBAEMBA班班 特聘教授特聘教授EMHAEMHA班班 客座教授客座教授樹(shù)立學(xué)習(xí)的信念樹(shù)立學(xué)習(xí)的信念 你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)。你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)。 杰克杰克 韋爾奇韋爾奇 我比別人聰明，因?yàn)槲抑雷约河薮牢冶葎e人聰明，因?yàn)槲抑雷约河薮馈?蘇格拉底蘇格拉底 給我們?cè)斐陕闊┑牟皇俏覀儾恢赖臇|西，而給我們?cè)斐陕闊┑牟皇俏覀儾恢赖臇|西，而是我們已知的東西原本不是這樣。是我們已知的東西原本不是這樣。 羅吉斯羅吉斯 學(xué)習(xí)的三大任

2、務(wù)學(xué)習(xí)的三大任務(wù) 取取 勢(shì)勢(shì) 明明 道道 優(yōu)優(yōu) 術(shù)術(shù)人力資源管理人力資源管理 人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)指導(dǎo)和進(jìn)行人事管理活動(dòng)，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下，通過(guò)招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位目標(biāo)市場(chǎng)醫(yī)院營(yíng)銷管理醫(yī)療技術(shù)管理財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理人力資源管理醫(yī)院人力資源管理的醫(yī)院人力資源管理的“123456” 1個(gè)理念： 人力資源是醫(yī)院的第一資源 2個(gè)目標(biāo)： 提高能力 激發(fā)活力 3個(gè)機(jī)制： 競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 約束機(jī)制 4個(gè)職能： 選人 用人 育

3、人 留人 5個(gè)原則： 以人為本 開(kāi)發(fā)為主 績(jī)效導(dǎo)向 合法保障 和諧發(fā)展 6個(gè)模塊： 機(jī)構(gòu)管理 崗位管理 績(jī)效管理 薪酬管理 培訓(xùn)管理 成長(zhǎng)管理 醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理人力資源管理競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束機(jī)制約束機(jī)制醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-機(jī)構(gòu)管理機(jī)構(gòu)管理機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)管理管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-崗位管理崗位管理崗位崗位管理管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效績(jī)效管理管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-薪酬管理薪酬管理薪酬薪酬管理管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-培訓(xùn)管

4、理培訓(xùn)管理培訓(xùn)培訓(xùn)管理管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-成長(zhǎng)管理成長(zhǎng)管理成長(zhǎng)成長(zhǎng)管理管理什么是績(jī)效管理？什么是績(jī)效管理？ 績(jī)效管理就是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保醫(yī)院及其子系統(tǒng)（包括部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績(jī)效成果能夠與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。醫(yī)院績(jī)效管理的最終目的是讓醫(yī)院能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過(guò)程中員工的績(jī)效不斷得到提升。 績(jī)效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá) 到工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。 績(jī)效管理是管理者對(duì)員工的教練與輔導(dǎo)過(guò)程。 績(jī)效管理是管理者與員工間的不斷交流和溝通的過(guò)程。 績(jī)效管理是管理者與員工持續(xù)改進(jìn)工作績(jī)效的循環(huán)過(guò)程。

5、對(duì)績(jī)效管理的基本理解對(duì)績(jī)效管理的基本理解對(duì)績(jī)效管理的基本理解對(duì)績(jī)效管理的基本理解績(jī)效是什么？字面解釋：績(jī)效成績(jī)與效果管理學(xué)含義：績(jī)效是組織對(duì)員工的期望；績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾績(jī)效是基于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的成績(jī)與效果。為什么進(jìn)行績(jī)效管理？為什么進(jìn)行績(jī)效管理？最終目的改善技能態(tài)度監(jiān)測(cè)系統(tǒng)糾偏系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)直接目的獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)改善業(yè)績(jī)找出差距為什么進(jìn)行績(jī)效管理？為什么進(jìn)行績(jī)效管理？醫(yī)院的使命醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略醫(yī)院的目標(biāo)科室的目標(biāo)資金人員技術(shù)信息后勤 員工的責(zé)任員工的績(jī)效醫(yī)院的績(jī)效科室的績(jī)效醫(yī)院目標(biāo)與績(jī)效管理通過(guò)規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)

6、效的提升，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體工作方法和工作績(jī)效的提升。保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通醫(yī)院戰(zhàn)略、指引發(fā)展方向、層層落實(shí)推進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用。成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。為什么進(jìn)行績(jī)效管理？為什么進(jìn)行績(jī)效管理？績(jī)效管理的作用績(jī)效管理的作用施加壓力不舒服釋放潛能創(chuàng)造效益控制反饋/改善檢討/評(píng)價(jià)偏糾監(jiān)測(cè)績(jī)效管理的功能績(jī)效管理的功能 績(jī)效管理的三大核心功能 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 提高員工績(jī)效 評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)價(jià)值醫(yī)院績(jī)效管理要解決的問(wèn)題醫(yī)院績(jī)效管理要解決的問(wèn)題 1 .有助于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和工作計(jì)劃的

7、實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理可以將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)部門、科室與各個(gè)崗位員工的具體工作有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，給出團(tuán)隊(duì)和員工明確的奮斗目標(biāo)，避免員工在不知所措中忙碌，提高資源利用效率和工作效率。 2 .解放管理者的時(shí)間，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級(jí)人員的一般性事務(wù)，從而可以節(jié)省管理者的對(duì)下級(jí)的行政指示和督促檢查上所花費(fèi)的大量時(shí)間。醫(yī)院績(jī)效管理要解決的問(wèn)題醫(yī)院績(jī)效管理要解決的問(wèn)題 3 .有助于管理決策。對(duì)人員招聘、培訓(xùn)、進(jìn)修、晉升、調(diào)資、獎(jiǎng)懲等進(jìn)行評(píng)估和檢驗(yàn)，以優(yōu)化醫(yī)院的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。 4. 解脫責(zé)任和壓力。在不進(jìn)行績(jī)效管理的情況下，醫(yī)院發(fā)展的所有責(zé)任都集中在院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門以及科室主任身上

8、，下級(jí)人員只需要遇事請(qǐng)示，不需要承擔(dān)責(zé)任和壓力，而績(jī)效管理通過(guò)壓力鏈讓每個(gè)人都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。 5 .績(jī)效管理過(guò)程同時(shí)也是一個(gè)有效的溝通過(guò)程，可以使員工個(gè)人的奮斗目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)更加趨于一致。醫(yī)院績(jī)效管理要解決的問(wèn)題醫(yī)院績(jī)效管理要解決的問(wèn)題 6 .績(jī)效管理的核心目的有兩個(gè)：通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù)；作為管理的工具尋找醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的短板所在并不斷加以改進(jìn)。 7 .對(duì)醫(yī)院的流程進(jìn)行重新審視，便于從關(guān)注顧客的角度進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和流程再造。 8. 為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供較為充分的依據(jù)和路徑。醫(yī)院績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題醫(yī)院績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題 1. 醫(yī)院戰(zhàn)略缺失。一所戰(zhàn)略缺失的醫(yī)院其所

9、謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規(guī)范的績(jī)效管理中，這又是先決條件。 2. 醫(yī)院績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。戰(zhàn)略目標(biāo)或年度工作計(jì)劃沒(méi)有被層層分解到各級(jí)部門和所有員工，在實(shí)際工作中很可能出現(xiàn)員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略相背離。 3. 認(rèn)識(shí)到了績(jī)效考核的重要性，但沒(méi)有認(rèn)識(shí)到整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的重要性。 4. 績(jī)效管理被單純地認(rèn)為是醫(yī)院人力資源部門的事，各級(jí)管理者和員工自身都沒(méi)有承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。醫(yī)院績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題醫(yī)院績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題 5. 醫(yī)院內(nèi)部管理關(guān)系混亂，各個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利界定不清，績(jī)效管理常常出現(xiàn)“真空地帶”。 6. 醫(yī)院、部門、科室、員工之間在制

10、定目標(biāo)時(shí)缺乏有效的溝通，無(wú)法實(shí)現(xiàn)醫(yī)院、部門、科室和員工目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。 7 . 不能正確處理長(zhǎng)期績(jī)效與短期績(jī)效之間的關(guān)系，可能會(huì)由于過(guò)分追求短期經(jīng)營(yíng)指標(biāo)而忽視了長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。 8 . 忽視了員工的參與，更不重視在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中與員工溝通，使得績(jī)效管理單純地成為績(jī)效考核，阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮。醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)把握的要點(diǎn)醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)把握的要點(diǎn) 1. 明確目的。我們進(jìn)行績(jī)效管理是要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，要建立什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要引導(dǎo)員工什么樣的工作行為，需要發(fā)展什么樣的醫(yī)院文化必須是十分清晰和具體的。 2. 要建立一個(gè)科學(xué)的醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)，并且有明確的職責(zé)分工，相應(yīng)的責(zé)任

11、也要明確。 3. 戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，一定要層層分解，使醫(yī)院、部門、科室和員工的目標(biāo)整體聯(lián)動(dòng)。 4. 在績(jī)效管理中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)必須對(duì)影響績(jī)效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法、工作流程乃至績(jī)效指標(biāo)等。 5. 讓員工全程參與者整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程，并在每一個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行有效的溝通。 醫(yī)院績(jī)效管理模型醫(yī)院績(jī)效管理模型指標(biāo)目的薪酬評(píng)估溝通 醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化（教練）醫(yī)院績(jī)效管理的注意點(diǎn)醫(yī)院績(jī)效管理的注意點(diǎn) 績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。 績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接上級(jí)之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。 績(jī)效管理不

12、僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。醫(yī)院績(jī)效管理中的角色定位醫(yī)院績(jī)效管理中的角色定位績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通）各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)崗位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績(jī)效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部醫(yī)院績(jī)效管理的步聚醫(yī)院績(jī)效管理的步聚A確定醫(yī)院的目標(biāo)B設(shè)定科室目標(biāo)與員工目標(biāo)制定崗位說(shuō)明書(shū)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)C持續(xù)監(jiān)督績(jī)效進(jìn)度D實(shí)施績(jī)效考核與溝通E應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果醫(yī)院績(jī)效管理的主要指

13、標(biāo)醫(yī)院績(jī)效管理的主要指標(biāo) 工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示醫(yī)院業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷程度，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。 醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。 財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)：財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)表示醫(yī)院財(cái)務(wù)效益、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和償債能力水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況。主要指標(biāo)有凈產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、收入成本率、每床年業(yè)務(wù)收入、每百元固定資產(chǎn)收入等。 醫(yī)院績(jī)效管理的主要指標(biāo)醫(yī)院績(jī)效管理

14、的主要指標(biāo) 發(fā)展能力指標(biāo)：發(fā)展能力指標(biāo)表示與醫(yī)院發(fā)展能力相關(guān)指標(biāo)的水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院自我發(fā)展的能力。主要指標(biāo)有資產(chǎn)保值增值率、固定資產(chǎn)更新率、固定資產(chǎn)收益率、人員培訓(xùn)費(fèi)用率、科研成果及發(fā)表論文水平等。 信譽(yù)指標(biāo)：信譽(yù)指標(biāo)表示與醫(yī)院有關(guān)的信譽(yù)指標(biāo)水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院社會(huì)信譽(yù)狀況如何。主要指標(biāo)有服務(wù)滿意率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率。 病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)：病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)表示病人負(fù)擔(dān)水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院病人負(fù)擔(dān)水平狀況。主要指標(biāo)有診次（床日）收費(fèi)水平、單病種收費(fèi)水平、病人人均出院費(fèi)用等。制定績(jī)效指標(biāo)的原則制定績(jī)效指標(biāo)的原則 具體：考核要針對(duì)明確的具體目標(biāo)，不能含糊不清。 可度量：指標(biāo)是可數(shù)量化和可衡量的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的

15、數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。 現(xiàn)實(shí)性：指標(biāo)可以被證明和觀察。 有時(shí)限：注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定時(shí)限。 可實(shí)現(xiàn)：績(jī)效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力是可以實(shí)現(xiàn)的?？?jī)效考核的主要方法績(jī)效考核的主要方法 圖尺度評(píng)價(jià)法 交替排序法 配對(duì)比較法 強(qiáng)制分布法 關(guān)鍵事件法 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 目標(biāo)管理法 平衡計(jì)分卡 多種方法的綜合應(yīng)用績(jī)效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)比較績(jī)效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)比較 方 法 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn)圖尺度評(píng)價(jià)法使用起來(lái)比較簡(jiǎn)便，能為每一位員工提供一種定量化的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚，暈輪效應(yīng)、居中趨勢(shì)、偏緊偏松傾向和評(píng)價(jià)者偏見(jiàn)等問(wèn)題都有可能發(fā)生。交替排序法便于使用（但可能不如圖尺度評(píng)價(jià)法簡(jiǎn)單），能夠避免居中趨勢(shì)

16、以及圖法所存在的一些問(wèn)題。可能會(huì)造成員工的不同意見(jiàn)，而且當(dāng)所有員工的績(jī)效事實(shí)上都比較優(yōu)異時(shí)，會(huì)造成不公平?？?jī)效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)比較績(jī)效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)比較 方 法 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn)強(qiáng)制分布法在每一績(jī)效等級(jí)中都會(huì)有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)。評(píng)價(jià)結(jié)果取決于最初確定的分布比例。關(guān)鍵事件法有助于確認(rèn)員工的績(jī)效正確與否，便于管理者的評(píng)價(jià)難于對(duì)員工之間的相對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)或排列。行為錨定評(píng)價(jià)法能夠?yàn)樵u(píng)價(jià)者提供一種“行為錨”，評(píng)價(jià)結(jié)果非常精確。設(shè)計(jì)較為困難。目標(biāo)管理法有利于評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者對(duì)工作績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)同。耗費(fèi)時(shí)間。平衡計(jì)分卡的平衡計(jì)分卡的起源起源 創(chuàng)始人：創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特S卡普蘭(RobertSKapla

17、n)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)P諾頓(DavidPNorton) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)先的12家企業(yè)為期一年的項(xiàng)目研究為期一年的項(xiàng)目研究平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡1992年將將平平衡計(jì)分卡視作一種策略性管理模式衡計(jì)分卡視作一種策略性管理模式 宗旨宗旨及及愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 目標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶內(nèi)部?jī)?nèi)部流程流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 驅(qū)動(dòng)力驅(qū)動(dòng)力成果成果績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素-維度：維度體現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略的基本關(guān)注點(diǎn)；-戰(zhàn)略目標(biāo)：是從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解、細(xì)化出來(lái)的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)；-指標(biāo)與指標(biāo)值：指標(biāo)是由預(yù)先設(shè)定關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)而來(lái)；指標(biāo)

18、值是指標(biāo)的具體要求，也是評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度；-行動(dòng)計(jì)劃：是支持平衡計(jì)分卡每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃，目的是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度我們?cè)鯓颖３轴t(yī)院的正常運(yùn)營(yíng)？測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度我們必須擅長(zhǎng)什么？測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)顧客角度顧客怎樣看我們？平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度的四個(gè)維度目標(biāo)與測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)與測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客角度顧客角度目目 標(biāo)標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客所獲得的真正價(jià)值付出與回報(bào)對(duì)比滿足顧客的程度顧客滿意度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目目 標(biāo)標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)管理的有效性各種流程指標(biāo)質(zhì)量保證體系的可靠性醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)學(xué)習(xí)

19、與成長(zhǎng)角度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度目目 標(biāo)標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先性 新項(xiàng)目的開(kāi)展與新技術(shù)的應(yīng)用醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中的學(xué)習(xí)更新觀念掌握新技術(shù)所需時(shí)間財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度目標(biāo)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)生存現(xiàn)金流成功業(yè)務(wù)收入和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)發(fā)展高收入和低成本平衡計(jì)分卡的主要功能平衡計(jì)分卡的主要功能評(píng)估：衡量行動(dòng)的價(jià)值導(dǎo)向：明確并保證行動(dòng)的方向診斷：尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中存在的問(wèn)題并分析 原因監(jiān)控：評(píng)估過(guò)程與進(jìn)度檢驗(yàn)：檢驗(yàn)是否實(shí)現(xiàn)了承諾平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)的特點(diǎn)測(cè)評(píng)的特點(diǎn) -同時(shí)關(guān)注各主要指標(biāo)，防止次優(yōu)化行為 -限制使用測(cè)評(píng)指標(biāo)的數(shù)目，減少信息量 -把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來(lái)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)的優(yōu)勢(shì)測(cè)評(píng)的優(yōu)勢(shì) -圍繞醫(yī)院的

20、戰(zhàn)略目標(biāo),把醫(yī)院、科室和員工個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。 -根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點(diǎn)，量身定做。 -在一定程度上可以保證醫(yī)院不會(huì)過(guò)度關(guān)注某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。 -衡量指標(biāo)注重成果的有效性，而不僅僅是流程的效率。 -可以定期跟蹤、監(jiān)控績(jī)效情況。 -可以用單獨(dú)一份來(lái)概括重點(diǎn)和衡量指標(biāo)。 - 醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡計(jì)分卡的流程進(jìn)行績(jī)效溝通。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)的不足測(cè)評(píng)的不足 時(shí)間和成本問(wèn)題 某些指標(biāo)缺乏統(tǒng)計(jì)上的可靠性 爭(zhēng)議的不可避免性 業(yè)績(jī)指標(biāo)體系有時(shí)前后矛盾，缺乏明確的分界“有價(jià)值不一定能計(jì)量，能計(jì)量的不一定都有價(jià)值不一定能計(jì)量

21、，能計(jì)量的不一定都有價(jià)值。有價(jià)值?！?愛(ài)因斯坦愛(ài)因斯坦醫(yī)院應(yīng)用平衡計(jì)分卡的主要原因醫(yī)院應(yīng)用平衡計(jì)分卡的主要原因 醫(yī)院沒(méi)有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃 缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng) 管理流程與業(yè)務(wù)流程不完善 全面預(yù)算管理與年度計(jì)劃體系不健全 成本分析與控制系統(tǒng)不健全 績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)系統(tǒng)不完善績(jī)效動(dòng)力績(jī)效動(dòng)力( (原因原因) )和成果衡量和成果衡量指標(biāo)指標(biāo)( (結(jié)果結(jié)果) )之之間的適當(dāng)平衡間的適當(dāng)平衡成果衡量指標(biāo)成果衡量指標(biāo)績(jī)效動(dòng)力績(jī)效動(dòng)力i利潤(rùn)率利潤(rùn)率i業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)i成本控制成本控制i顧客顧客滿意度滿意度i顧客顧客留住率留住率i醫(yī)療質(zhì)量管理體系醫(yī)療質(zhì)量管理體系 i新技術(shù)應(yīng)用新技術(shù)應(yīng)用 i人力物力效

22、率人力物力效率 i員工個(gè)人員工個(gè)人收入收入 i員工滿意度員工滿意度i員工個(gè)人發(fā)展空間員工個(gè)人發(fā)展空間 i收入收入組成組成i關(guān)系的緊密程度關(guān)系的緊密程度 i醫(yī)療服務(wù)醫(yī)療服務(wù)流程流程i服務(wù)的反應(yīng)快捷程度服務(wù)的反應(yīng)快捷程度 i技術(shù)技能技術(shù)技能 i服務(wù)技能服務(wù)技能 i醫(yī)院目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的醫(yī)院目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的 聯(lián)系程度聯(lián)系程度 財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面方面制定制定平衡計(jì)分平衡計(jì)分卡程序卡程序第一步第一步:計(jì)劃計(jì)劃明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)清晰劃定考核單元明確責(zé)任部門及職責(zé)建立考核管理體系第二步第二步: : 評(píng)估評(píng)估評(píng)估現(xiàn)行績(jī)效管理體系評(píng)估戰(zhàn)略的可行性及核心任務(wù)選

23、擇獲取信息渠道及方法第三步：制定第三步：制定制定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)制定各維度指標(biāo)與各科室溝通確認(rèn)指標(biāo)建立監(jiān)督機(jī)制第四步：第四步：實(shí)施實(shí)施全面實(shí)施平衡計(jì)分卡修正相關(guān)指標(biāo)及流程評(píng)估提高實(shí)施平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)問(wèn)題實(shí)施平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)問(wèn)題各個(gè)維度權(quán)重確定財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定內(nèi)部流程指標(biāo)選擇強(qiáng)化內(nèi)部制度建設(shè)職能部門實(shí)施考核考核結(jié)果具體應(yīng)用1 1發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略2 2組織架構(gòu)組織架構(gòu)3 3醫(yī)院文化醫(yī)院文化景惠醫(yī)院三支柱六維度績(jī)效管理模型景惠醫(yī)院三支柱六維度績(jī)效管理模型三支柱三支柱持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任質(zhì)量保證質(zhì)量保證經(jīng)營(yíng)效益經(jīng)營(yíng)效益顧客獲得顧客獲得醫(yī)療服務(wù)醫(yī)療服務(wù)六維度六維度景惠醫(yī)院陰陽(yáng)五行績(jī)效管理模型景惠

24、醫(yī)院陰陽(yáng)五行績(jī)效管理模型陰員工發(fā)展員工發(fā)展陽(yáng)顧客獲得顧客獲得相互交感相互交感 對(duì)立制約對(duì)立制約 互根互用互根互用消長(zhǎng)平衡消長(zhǎng)平衡 相互轉(zhuǎn)化相互轉(zhuǎn)化 水水木木火火土土金金質(zhì)量質(zhì)量文化文化制度制度財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)執(zhí)行力執(zhí)行力景惠醫(yī)院陰陽(yáng)五行績(jī)效管理模型景惠醫(yī)院陰陽(yáng)五行績(jī)效管理模型 根據(jù)五行相生規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營(yíng)策略根據(jù)五行相生規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營(yíng)策略 臨床上運(yùn)用相生規(guī)律來(lái)治療疾病，其基本治療原則是補(bǔ)母和瀉子，即如難經(jīng)六十九難所說(shuō)的“虛則補(bǔ)其母，實(shí)則瀉其子”。具體方法有： 1滋水涵木法：當(dāng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)很多但執(zhí)行力不強(qiáng)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)形同虛設(shè)，在管理中只有通過(guò)提高執(zhí)行力才能確保醫(yī)院各項(xiàng)質(zhì)量的達(dá)標(biāo)。 2益火補(bǔ)土法：醫(yī)院制度和

25、流程的完善是需要一個(gè)過(guò)程的，當(dāng)短期內(nèi)無(wú)法在制度上做到盡善盡美時(shí)，只能通過(guò)醫(yī)院的文化即增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和豐富員工的精神文化生活來(lái)彌補(bǔ)制度所造成的缺陷。 3培土生金法：醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益受許多因素的影響，但制度的完善必然有利用經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。比如，制定成本核算制度來(lái)增收節(jié)支，制定薪酬制度來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，制定質(zhì)量管理制度來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平等，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)和費(fèi)用的有效控制。 4金水相生法：通過(guò)提高執(zhí)行力來(lái)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)，或者通過(guò)經(jīng)濟(jì)性薪酬的刺激來(lái)提高執(zhí)行力，二者是相輔相成，互相促進(jìn)的關(guān)系。 根據(jù)五行相克規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營(yíng)策略根據(jù)五行相克規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營(yíng)策略

26、 相克關(guān)系主要體現(xiàn)在“太過(guò)”和“不及”兩個(gè)方面?！疤^(guò)”者屬?gòu)?qiáng)，表現(xiàn)為機(jī)能亢進(jìn)，“不及”者屬弱，表現(xiàn)為機(jī)能衰退。因此在策略上同時(shí)采取抑強(qiáng)扶弱的方法，并側(cè)重于制其強(qiáng)盛，使弱者易于恢復(fù)。具體方法有： 1抑木扶土法：木為質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)醫(yī)院內(nèi)部員工提出過(guò)高要求，或者顧客期望無(wú)限制提升而破壞醫(yī)院原有的管理制度和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以通過(guò)降低員工或顧客的期望來(lái)維護(hù)制度的嚴(yán)肅性與穩(wěn)定性。 2培土制水法：當(dāng)執(zhí)行力下降或出現(xiàn)阻塞，有些工作無(wú)法持續(xù)落實(shí)時(shí)，可以通過(guò)完善制度的方法來(lái)解決。 3佐金平木法：質(zhì)量是指符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，當(dāng)質(zhì)量要求持續(xù)提高時(shí)，可以通過(guò)經(jīng)濟(jì)的輔佐即增加設(shè)備、改善環(huán)境或進(jìn)行人才培養(yǎng)來(lái)維持提升質(zhì)量并使其保

27、持相對(duì)的穩(wěn)定。 4瀉火補(bǔ)水法：醫(yī)院文化是員工共同認(rèn)同的價(jià)值觀和心理定勢(shì)，具有相對(duì)穩(wěn)定性。但醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理必然受外部環(huán)境和內(nèi)部資源變化的影響，任何時(shí)候都須以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和提升執(zhí)行力為歸依。當(dāng)醫(yī)院文化影響執(zhí)行力提升時(shí)，應(yīng)以提升執(zhí)行力為首要目的，哪怕有違醫(yī)院文化。實(shí)施績(jī)效管理實(shí)施績(jī)效管理 績(jī)效考核貫穿于“確定目標(biāo)任務(wù)實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃考核評(píng)價(jià)促進(jìn)改善”這一循環(huán)過(guò)程中。 醫(yī)院成立績(jī)效管理委員會(huì)。 其職責(zé)是： 1. 決定醫(yī)院績(jī)效管理的重大事項(xiàng) ； 2. 糾正績(jī)效考核與評(píng)價(jià)中的偏差 ； 3. 仲裁員工申訴 。實(shí)施績(jī)效管理實(shí)施績(jī)效管理成立醫(yī)院績(jī)效管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門。其職責(zé)是： 1. 制定和完善績(jī)效考核相關(guān)流程、制度

28、； 2. 擬訂績(jī)效考核時(shí)間進(jìn)度表，檢查、監(jiān)督績(jī)效考核工作執(zhí)行情況； 3. 負(fù)責(zé)收集、整理、匯總各部門績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)總體結(jié)果提出初步分析意見(jiàn)，為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)； 4. 建立員工績(jī)效考核檔案，為員工的發(fā)展、薪酬分配、激勵(lì)、合理調(diào)整崗位提供依據(jù)。 5. 針對(duì)某些部門或某些專題，如目標(biāo)設(shè)定、面談技巧等，進(jìn)行咨詢和輔導(dǎo)。 6. 接受、處理員工有關(guān)績(jī)效考核的投訴。 7.分析、總結(jié)績(jī)效考核結(jié)果，為下一期績(jī)效考核提出新的改進(jìn)意見(jiàn)和方案。實(shí)施績(jī)效管理實(shí)施績(jī)效管理績(jī)效考核的執(zhí)行者為各部門、各科室考核小組或主任。其主要職責(zé)： 1. 確定績(jī)效目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃。 2. 執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃，對(duì)員工完成目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行輔導(dǎo)

29、。 3. 實(shí)施績(jī)效考評(píng)，進(jìn)行績(jī)效反饋面談。 4. 制定改進(jìn)措施，持續(xù)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。 5.嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度和流程，向考核委員會(huì)提供改進(jìn)建議。溝通績(jī)效結(jié)果溝通績(jī)效結(jié)果 1. 營(yíng)造一種和諧的氣氛。 2. 說(shuō)明討論的目的、步驟和時(shí)間。 3. 根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)討論員工的工作完成情況。 4. 分析成功與失敗的原因。 5. 討論員工行為表現(xiàn)與組織價(jià)值觀相符合的情況。 6. 討論員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面。 7. 討論員工的發(fā)展計(jì)劃。 8. 為員工下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)。 9. 討論員工需要的資源與幫助。 10. 雙方簽字認(rèn)可。醫(yī)院薪酬概念醫(yī)院薪酬概念 醫(yī)院薪酬是醫(yī)院對(duì)員工為組

30、織所付出的勞動(dòng)而支付的一種報(bào)酬。 醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)就是醫(yī)院管理者對(duì)員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行制定和調(diào)整，以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使醫(yī)院獲得最佳的效益。 醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)的目的是建立一個(gè)對(duì)醫(yī)院和員工都一樣公平的獎(jiǎng)勵(lì)體系。醫(yī)院薪酬分配的幾個(gè)觀念醫(yī)院薪酬分配的幾個(gè)觀念 醫(yī)院?jiǎn)T工在醫(yī)院中的地位和利益并非都是一致的，而是有差別的，在制度設(shè)計(jì)上要體現(xiàn)這種差別。 用等級(jí)差別理念對(duì)待醫(yī)院體制，以平衡心態(tài)對(duì)待等級(jí)差別。 等級(jí)差別是人本主義與效率原則的有機(jī)統(tǒng)一。 等級(jí)差別是公平原則的重要體現(xiàn)。 能力差別導(dǎo)致了分工的差別。 分工差別導(dǎo)致了收入的差別。醫(yī)院薪酬的影響因素醫(yī)院薪酬

31、的影響因素外部因素 人力資源的供需狀況 工作難度 工作環(huán)境 基本生活費(fèi)用 政府法令的干預(yù)（比如最低工資制度）內(nèi)部因素 工作質(zhì)量 服務(wù)權(quán)責(zé) 技術(shù)水平 工作風(fēng)險(xiǎn) 工作時(shí)間 管理者態(tài)度 決定薪酬高低的根本原因決定薪酬高低的根本原因高高稀稀缺缺性性低低 低低 戰(zhàn)略價(jià)值戰(zhàn)略價(jià)值 高高 稀缺的人力資本 方式：伙伴 人力資源：合作 依賴過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)選擇 發(fā)展關(guān)系 獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新 策略：盡量外包 核心人力資本 方式：知識(shí)工作 人力資源：責(zé)任為基礎(chǔ) 基于潛力的員工 培訓(xùn) 自主 策略：內(nèi)部培養(yǎng) 輔助性人力資本 方式：合同工 人力資源：服從 標(biāo)準(zhǔn)化/簡(jiǎn)單 關(guān)注制度和流程 范圍窄 策略：外包或短期合同 通用型人力資本 方式：

32、培訓(xùn)工作 人力資源：生產(chǎn)率為基礎(chǔ) 基于現(xiàn)在的技能雇傭 培訓(xùn)少 市場(chǎng)工資 策略：勞動(dòng)契約關(guān)系醫(yī)院薪酬的種類醫(yī)院薪酬的種類經(jīng)濟(jì)性薪酬 基本工資 績(jī)效工資 補(bǔ)貼工資 年度獎(jiǎng)勵(lì) 保險(xiǎn)福利 利潤(rùn)分享 持 股 帶薪休假非經(jīng)濟(jì)性薪酬 工作環(huán)境 工作氛圍 能力提高 個(gè)人發(fā)展 職業(yè)安全醫(yī)院薪酬的功能醫(yī)院薪酬的功能激勵(lì)功能 導(dǎo)向性（更進(jìn)一步把工作做得更好）（業(yè)績(jī)體現(xiàn)在分配上）價(jià)值觀方向、工作方向、能力發(fā)展方向，責(zé)任方向、行為標(biāo)準(zhǔn)方向效率功能 適當(dāng)?shù)耐度氆@得最大的產(chǎn)出 （成本、效益） 體現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值 體現(xiàn)激勵(lì)功能 體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展 醫(yī)院薪酬的功能醫(yī)院薪酬的功能其它功能當(dāng)薪酬量接近于人們心理上固定需要的生活成本時(shí)，薪酬的保

33、健功能就體現(xiàn)出來(lái)。當(dāng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)需要而留置員工時(shí)，薪酬的留置功能就體現(xiàn)出來(lái)。薪酬福利管理脈絡(luò)圖薪酬福利管理薪酬管理福利保險(xiǎn)管理崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)薪酬調(diào)查薪酬計(jì)劃薪酬結(jié)構(gòu)薪酬制度的制定薪酬制度的調(diào)整人工成本人工成本核算核算福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的設(shè)計(jì)國(guó)際化的勞動(dòng)回報(bào)率分析國(guó)際化的勞動(dòng)回報(bào)率分析 勞動(dòng)類型 回報(bào)率 肌肉勞動(dòng) 2 神經(jīng)勞動(dòng) 8 分銷勞動(dòng) 16 創(chuàng)新勞動(dòng) 20 風(fēng)險(xiǎn)勞動(dòng) 21 兩個(gè)定律與制度公正兩個(gè)定律與制度公正 兩個(gè)定律：即經(jīng)營(yíng)者、公務(wù)員和普通工人收入之比后的差距導(dǎo)致社會(huì)行為變化。 A 經(jīng)營(yíng)者和公務(wù)員的收入之差除以2等于腐敗能量。 B 公務(wù)員和普通工人的收入之差除以2

34、等于混亂空間。 醫(yī)院薪酬管理原則醫(yī)院薪酬管理原則 1 公平性。必須能夠吸引激勵(lì)留住有能力員工。由于在很大程度上是通過(guò)醫(yī)院的薪酬機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，所以醫(yī)院必須力爭(zhēng)薪酬公平。公平是指員工對(duì)公正對(duì)待的感受。 外部公平：外部公平指醫(yī)院?jiǎn)T工獲得薪酬比得上其他醫(yī)院完成一項(xiàng)類似工作員工的薪酬水平。 內(nèi)部公平：是指在醫(yī)院內(nèi)部依照員工所從事對(duì)醫(yī)院的相對(duì)價(jià)值而支付的薪酬。工作評(píng)價(jià)是決定內(nèi)部公平的首要方法。醫(yī)院薪酬管理原則醫(yī)院薪酬管理原則 2 適度性。是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個(gè)適當(dāng)?shù)膮^(qū)間內(nèi)運(yùn)行。 3 經(jīng)濟(jì)性 4 認(rèn)可性 5 平衡性 6 刺激性 7 交換性 8 合法性當(dāng)前醫(yī)院薪酬的主要病癥當(dāng)前醫(yī)院薪酬的主要

35、病癥 對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力 對(duì)內(nèi)缺乏公平性 薪酬結(jié)構(gòu)不合理 績(jī)效考核跟不上 員工參與程度低 缺乏配套的激勵(lì)措施解決當(dāng)前醫(yī)院薪酬問(wèn)題的對(duì)策解決當(dāng)前醫(yī)院薪酬問(wèn)題的對(duì)策建立內(nèi)部一致性的分配制度建立一套規(guī)范的薪酬運(yùn)作流程建立與職位為基礎(chǔ)的薪酬薪酬與績(jī)效掛鉤導(dǎo)入成就薪酬建立浮動(dòng)薪酬開(kāi)展薪酬調(diào)查 醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)程序醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)程序薪酬評(píng)估薪酬評(píng)估與控制與控制工作分析工作分析與工作評(píng)價(jià)與工作評(píng)價(jià)市場(chǎng)薪市場(chǎng)薪酬調(diào)查酬調(diào)查薪酬結(jié)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)設(shè)計(jì)確定薪確定薪酬水平酬水平制定醫(yī)院薪酬制定醫(yī)院薪酬戰(zhàn)略與政策戰(zhàn)略與政策價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配薪酬分配薪酬分配績(jī)效考核績(jī)效考核崗位評(píng)估崗位評(píng)估組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)薪酬分配在價(jià)值鏈中的

36、作用薪酬分配在價(jià)值鏈中的作用科室二級(jí)考核與分配案例之科室二級(jí)考核與分配案例之1 1 1. 各科室要成立以科領(lǐng)導(dǎo)（正、副主任、護(hù)士長(zhǎng)）和兼職核算員組成的核算小組，參照醫(yī)院績(jī)效考評(píng)辦法，制定本科考核標(biāo)準(zhǔn)。 2. 根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)細(xì)化分組，量化到組、到人（醫(yī)院職能部門可提供必要的數(shù)據(jù)）?？刹扇∠禂?shù)加分?jǐn)?shù)法，按工作經(jīng)濟(jì)效益、收入增長(zhǎng)量、工作量及質(zhì)量考核進(jìn)行量化積分，參照醫(yī)院制定的崗位系數(shù)核算績(jī)效工資。科室可根據(jù)本科的實(shí)際情況自行制定更為適合本科特點(diǎn)的分配系數(shù)或高職低調(diào)、低職高調(diào)?？剖业亩畏峙浞桨笐?yīng)報(bào)醫(yī)院批準(zhǔn)后實(shí)施。科室二級(jí)考核與分配案例之科室二級(jí)考核與分配案例之1 1 3. 各臨床科室按如下方法醫(yī)

37、護(hù)分開(kāi)核算和分配：合理拉開(kāi)醫(yī)護(hù)之間、不同專業(yè)技術(shù)水平之間的分配檔次。具體做法是：科室效益獎(jiǎng)金30按醫(yī)護(hù)人員總數(shù)平均分配，以體現(xiàn)兼顧公平的原則。70按醫(yī)護(hù)不同技術(shù)含量進(jìn)行分配，醫(yī)療診斷人員按人均55發(fā)放，護(hù)理人員按人均45發(fā)放，屬個(gè)人原因不值夜班者，績(jī)效工資做適當(dāng)降低。以體現(xiàn)績(jī)效優(yōu)先以及向高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)崗位傾斜的原則。在計(jì)獎(jiǎng)時(shí)中級(jí)職稱按1.1，副高職稱按1.2，正高職稱按1.3計(jì)獎(jiǎng)。各科室要根據(jù)本科工作人員工作任務(wù)的完成情況，勞動(dòng)態(tài)度與工作實(shí)績(jī)、技術(shù)含量，成本消耗等因素，進(jìn)行二次分配，合理拉開(kāi)差距?？剖叶?jí)考核與分配案例之科室二級(jí)考核與分配案例之2 21.臨床科室： 基本分（45分） 學(xué)歷（10

38、分）：中?；蛞韵?分，大專3分，本科或以上9分。 專業(yè)職稱（15分）：初級(jí)：1分，中級(jí)5分，副高10分，正高15分。 從事本專業(yè)工作年限（10分）：每一年加1分。 現(xiàn)任專業(yè)職稱履職年限（10分）：每一年加1分。科室二級(jí)考核與分配案例之科室二級(jí)考核與分配案例之2 2 2. 業(yè)績(jī)分（155分） 業(yè)績(jī)分主要以工作量為考核依據(jù)： 醫(yī)生 門診工作量（40分）：40 醫(yī)生人數(shù)/全科季度門診總量本人季度門診量 收治病人數(shù)（25分）：25 醫(yī)生人數(shù)/全科季度收治病人數(shù)本人季度收治病人數(shù) 管病人數(shù)（50分）：50 醫(yī)生人數(shù)/全科季度病人數(shù)本人管病人數(shù) 手術(shù)例數(shù)（40分）：40 醫(yī)生人數(shù)/全科季度手術(shù)例數(shù)本人季度

39、手術(shù)例數(shù)（按主刀計(jì)） 以上計(jì)算方法主治醫(yī)師、醫(yī)師使用，副主任醫(yī)師得分為本人醫(yī)療小組所有醫(yī)師的平均分?jǐn)?shù)?？剖叶?jí)考核與分配案例之科室二級(jí)考核與分配案例之2 2手術(shù)量考核假如參與考核的醫(yī)生共有5人，則首先計(jì)為40*5=200如果五個(gè)醫(yī)生分別為A、B、C、D、E如果全科本季度共做了100臺(tái)手術(shù)，則每臺(tái)手術(shù)的分配分值為200/100=2 主刀占50%（1分）一助占30%（0.6分）二助占20%（0.4分）例如:A醫(yī)生: 主刀:20臺(tái) 一助:30臺(tái) 二助20臺(tái) 得分46分B醫(yī)生: 主刀:30臺(tái) 一助:10臺(tái) 二助10臺(tái) 得分40分C醫(yī)生: 主刀:10臺(tái) 一助:20臺(tái) 二助30臺(tái) 得分34分D醫(yī)生: 主刀

40、:15臺(tái) 一助:30臺(tái) 二助20臺(tái) 得分43分E醫(yī)生: 主刀:25臺(tái) 一助:10臺(tái) 二助20臺(tái) 得分39分 中心意思是把五個(gè)醫(yī)生的手術(shù)分合計(jì)后按工作量考核分配。五個(gè)人的總得分最終不應(yīng)超過(guò)200分?？剖叶?jí)考核與分配案例之科室二級(jí)考核與分配案例之2 2 護(hù)士 出勤天數(shù)（75分）：75 護(hù)士人數(shù)/全科護(hù)士季度出勤總天數(shù)本人季度出勤天數(shù)。 值夜班數(shù)（80分）：80 護(hù)士人數(shù)/全科護(hù)士季度值夜班總數(shù)本人季度值夜班天數(shù)。3. 質(zhì)量控制 在醫(yī)院考核中，造成給科室扣分的，每扣1分，相應(yīng)扣本人1分。 凡有病人投訴，經(jīng)確認(rèn)投訴成立的，每一起扣5分。 發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)的一起扣20分。 其它情形?？剖叶?jí)考核與分配案例

41、之科室二級(jí)考核與分配案例之2 24. 獎(jiǎng)金分配張三：得分：180 崗位系數(shù)：6 分獎(jiǎng)金數(shù)值：1080趙四：得分：150 崗位系數(shù)：7 分獎(jiǎng)金數(shù)值：1050王五：得分：170 崗位系數(shù)：8 分獎(jiǎng)金數(shù)值：1360科室分獎(jiǎng)金總值：3490假設(shè)本季度獎(jiǎng)金為10000元，則每個(gè)數(shù)值應(yīng)分獎(jiǎng)金為：10000/3490=2.86則王五的獎(jiǎng)金為：1360*2.86 3900則張三的獎(jiǎng)金為：1080*2.86 3100則趙四的獎(jiǎng)金為：1050*2.86 3000科室二級(jí)考核與分配案例之科室二級(jí)考核與分配案例之3 3某科室績(jī)效工資分配辦法：門診工作量：1元/人次；住院工作量：1元/床日；病歷：甲級(jí)10元/份，乙級(jí)3元/份，丙級(jí)扣5元/份；手術(shù)：大手術(shù)主刀30元/例，二、三助手遞減10元； 中手術(shù)主刀30元/例，二、三助手遞減10元； 小手術(shù)主刀30元/例，二、三助手遞減10元； 上述定量分配的剩余部分按照科室的綜合考核辦法發(fā)放。科室二級(jí)考核與分配案例之科室二級(jí)考核與分配案例之4 4B超室以工作量為主要依據(jù)的考核辦法 以彩超腹部常規(guī)檢查一次為1個(gè)單元,其他彩超及B超檢查計(jì)量按如下標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算: 住院B超1人次0.6單元 門診B超1人次0.4單元 彩超心臟四肢血管1人次1.5單元 介入治療及診斷:手術(shù)者兩人各0.5單元 書(shū)寫(xiě)報(bào)告每份0.1單元 病房急診B超1人次2單元 值夜班：每個(gè)夜班計(jì)3個(gè)單元