國際化經(jīng)濟動蕩時期保險公司的卓越績效之路

1、國際化：經(jīng)濟動蕩時期保險公司的卓越績效之路當國際化成為大型保險公司新的當務之急時，建立優(yōu)化的跨國運營模式成為關鍵所在。簡介一項新的研究顯示，即使在經(jīng)濟持續(xù)減緩時期，國際化對于領先的保險公司來說也仍然是重中之重。實際上，當世界經(jīng)濟在重新實現(xiàn)平衡后加速并推動了保險公司雄心勃勃地迎接地理多元性時，國際化進程更顯緊迫。擁有 良 好 國 際 足 跡 的 保 險 公司必須專注于同步提高運營規(guī)模，并將其整合進高效率的跨國區(qū)域性或全球性的運營模式中。主要調(diào)查結果如果仍在各個國家保持一系列孤立的子公司，則無法創(chuàng)造大型國際運營商所期待的業(yè)績；此時，設計、實施和運行有效的跨國運營模式將成為巨大挑戰(zhàn)。對于期待國際化、

2、但還沒有建立國際化運營的公司來說，時間變得彌足珍貴，而執(zhí)行上的挑戰(zhàn)也更加艱巨。它們需要迅速著手開展國際化運營，同時建立起支持其擴張的跨國運營模式。埃 森 哲 訪 問 了 來 自100 多 家 全球保險公司的高級主管，以了解他和韓國)，而財產(chǎn)保險公司預計將在新興市場和西歐同時進行更均·在大型保險公司，將地區(qū)級的業(yè)務運營整合與IT、財務和人力資源們在國際化擴張方面的動機和計劃。我們還研究了部署其跨國運營模式時，他們認為將會遇到的機遇和挑戰(zhàn)。主要的研究發(fā)現(xiàn)：· 四分之三以上的被調(diào)查保險公司認為，國際化擴張是實現(xiàn)經(jīng)濟價值的關鍵或重要推動力。· 大部分公司都準備明年進一步擴

3、張；人壽保險公司的最大投資將是在新興市場(主要是中國、印度···衡的擴張。目前的經(jīng)濟不穩(wěn)定為未來三年中的國際擴張?zhí)峁┝烁嗟臋C遇。國際擴張的推動力包括：分攤風險和平衡業(yè)務周期，更高效地管理成本，以及利用有利的股票行情。國際擴張取得成功的主要挑戰(zhàn)預計主要來自于內(nèi)部制約因素，包括：執(zhí)行啟始戰(zhàn)略、建立業(yè)務案例、評估風險、以及了解本地市場。職能結合在一起的跨國運營模式非常流行；而全球運營模式也正在涌現(xiàn)。這些模式都具有重要的成本收益。2 | 國際化：經(jīng)濟動蕩時期保險公司的卓越績效之路保險業(yè)的全球化進程一直遲緩圖1：全球前10位的保險公司的收入地理分布圖(按照2008年的地理

4、劃分)在全球前10位的保險集團中，其跨國運營的成熟度和擴張范圍各不相同。1荷蘭全球保險(Aegon)保誠(Prudential)美國國際集團(AIG)慕尼黑再保險(Munich Re)法國安盛集團(AXA)安聯(lián)保險(Allianz)英杰華(Aviva)CNP保險集團(CNP Assurances)忠利保險(Generali)州立農(nóng)業(yè)(State Farm)0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%本國本地(本國除外)其他地區(qū)1 根據(jù)財富雜志的全球保險集團2007年收入500強排名請注意：對于除了AXA和荷蘭全球保險(Aegon)之外的其它公司來說，這一劃分是基于保費收

5、入 的 不 同 方 法 ， 即 根 據(jù) 各 公 司 報 告 中 的 分 割 方 法 進 行 劃 分 。 對 于AXA 和 荷 蘭 全 球 保 險(Aegon)，這一劃分是基于業(yè)務收入。只要可能，資產(chǎn)管理和銀行存款均被剝離。由于這些公司之間沒有直接可比的劃分，上述地理劃分應當只能作為指示性參考。保險業(yè)在各地理區(qū)域的整合向來遲緩，而一些早期的業(yè)務模式?jīng)]有取得特別的成功。在一些國家，貿(mào)易保護規(guī)定已經(jīng)成為外國保險公司進入市場、以及隨后進行任何跨國界整合的主要障礙。語言與文化上的差異也制約了跨國界的客戶服務活動。相比其它國際化更迅速的行業(yè)，與固定成本結構有關的保險業(yè)規(guī)模經(jīng)濟受到的限制可能更多。許多年來，

6、大型保險公司一直在不斷擴大其全球規(guī)模，這經(jīng)常通過兼并的方式完成。但它們他們并沒有逐漸統(tǒng)一其品牌，而是保持了完全整合的、基于本國的運營模式。歷史上，這些公司沒有尋求國際化其運營模式中眾多方面的方法，也沒有運用跨國界的保險生產(chǎn)能力。然而，挑戰(zhàn)正在漸漸顯露。盡管有爭議，勞動力套利已被證明是重新定位跨國界生產(chǎn)的最大推動力。直到最近，法規(guī)和技術上的發(fā)展新趨勢才使得跨國界的標準化變得可行。持續(xù)不斷的競爭壓力正促使保險公司通過跨國運營降低成本?，F(xiàn)在，許多大型保險公司已經(jīng)開展了良好的國際運營；這些國際運營代表其總收入和價值中的很大一部分。全世界前10位最大的保險公司中有7家的2060%的收入來自本國(歐洲、北

7、美或亞太)之外的地區(qū) (見圖1)。我們認為它們現(xiàn)在正從“建立”階段轉向“實現(xiàn)”階段，從而凸顯了通過收入與成本的協(xié)調(diào)，從國際運營獲得更多收入的重要性。3國際化擴張的多種途徑每家保險公司國際化擴張的基本原則大相徑庭。而且，全球企業(yè)的運營網(wǎng)絡所處的經(jīng)濟狀況錯綜復雜，特別是考慮到財務服務公司跨國界運營時遇到的競爭和監(jiān)管約束。實際上，一些國家，比如美國，并沒有在國家層面上達成一致，而歐盟內(nèi)部的規(guī)定為根本性地改變運營模式提供了可能。把在每個業(yè)務領域都取得第一或第二的位置作為目標，可能是一個不切實際的戰(zhàn)略。更務實的方式應是尋求在地理和業(yè)務組合上創(chuàng)造整體效益和機遇并實現(xiàn)其最大化。這些公司通常尋求在每個國家開展

8、運營，以便不斷加強本地競爭地位。但是，本地銷售和服務運營堪比“資產(chǎn)匯集器”，盡管通過巨大的規(guī)模經(jīng)濟可以很容易地進行跨國界資本管理運作。因此，這些公司需要了解并優(yōu)化本地銷售的不同經(jīng)濟形式，以及潛在的全球資產(chǎn)管理。要取得成功，他們需要總量巨大的資本管理運營，但不一定要在每個本地市場的產(chǎn)品銷售中都取得優(yōu)勢地位。財產(chǎn)保險公司在財產(chǎn)保險行業(yè)，知名度和資本實力是明顯的重要因素，但是沒有像人壽和養(yǎng)老金合約提供商那對一些保險公司來說，國際化僅是為了應對其本國市場規(guī)模的局限性?？偛课挥跉W洲小國的一家大型多產(chǎn)品線的全球保險公司于許多年前轉向在歐洲各國建立跨國界的運營。英國耆衛(wèi)保險公司( OldMutual)公司最

9、初是南非兩家最大的人壽保險公司之一；從1999年起它將其運營擴展到了歐洲、北美、拉美和亞洲。QBE ，一家總部位于澳大利亞、業(yè)界領先的商業(yè)財產(chǎn)保險公司，通過將業(yè)務擴展到北美和歐洲 ， 在 過 去 的10 年 中 獲 得 巨 大 發(fā)展。實際上，其本國市場如今只占其基本保費收入的約五分之一。樣存在顯著區(qū)別。在主流個人和商務產(chǎn)品領域，產(chǎn)品也更商品化，利潤可能微薄，市場規(guī)模也因此被認為是比在人壽保險行業(yè)更重要的獲利推動力。無法獲得穩(wěn)定規(guī)模的市場準入，不論是通過進一步的兼并還是加速增長，都不一定有助于長期成功。一些大型人壽和財產(chǎn)保險公司(比 如AXA 、 英 杰 華Aviva 和 蘇 黎世 金 融 服

10、務 公 司Zurich FinancialServices ) 的國際運營表明，這些公司以各不相同的市場定位在人壽保險業(yè)保持了更廣泛的地理分布，而在其財產(chǎn)險的運營中更具選擇性和以規(guī)模為導向。人壽保險公司許 多 來 自 發(fā) 達 市 場( 主 要 是 美國 、 日 本 和 歐 洲) 的 人 壽 保 險 公 司已經(jīng)尋求向亞洲的新興市場擴張。它們注意到了當?shù)刎敻坏难杆僭鲩L，以及對安全投資建議的需求。中國和印度最近放松管制且開放的市場具有特別的吸引力。大型人壽保險公司，諸如AIG、安聯(lián)保險(Allianz)、AXA、英國保誠(Prudential)已經(jīng)向這些新興市場的監(jiān)管者和客戶展現(xiàn)了其資本實力和知名度

11、。它們還運用其產(chǎn)品設計和創(chuàng)新能力，以及管理大量直接或代理銷售人員的能力，獲得亞洲市場的市場份額。利基企業(yè)對于尋求向海外發(fā)展的保險公司來說，規(guī)?；\營并不總是切實可行。英國人壽保險行業(yè)的小型競爭者，英國友誠保險公司(Friends Provident plc)采取了利基方式實現(xiàn)國際化增長。它建立了較為成功的國際業(yè)務，在香港、迪拜和新加坡進行運營；不同之處在于其業(yè)務服務多半都在英國完成。這種企業(yè)專注于通過大量的外部員工發(fā)展客戶基礎，是一種“追隨客戶”的戰(zhàn)略。4 | 國際化：經(jīng)濟動蕩時期保險公司的卓越績效之路為數(shù)不多的歐洲人壽保險公司，特別是意大利公司，采取相反的運營模式。最初，由于受到稅務激勵措施

12、和資金補助的吸引，他們在愛爾蘭建立了跨國界基地，并在這里提供部分的本國業(yè)務服務。如今，其在愛爾蘭的人為大型企業(yè)客戶提供全球保險服務支持的國際網(wǎng)絡。盡管全球程序服務是本土保險運營的典型部分，但本地的運營規(guī)模本身并不是其重要因素它只需保持公司風險管理客戶所要求的足夠基本技能和服務質量即可。壽保費賬面總量的一半來自于外國風險業(yè)務( 2006 年是 150 億歐元) 。 今 天 ， 一 些 有 限 的 稅 務 優(yōu) 勢仍然繼續(xù)存在，不過，這些保險公司如今發(fā)現(xiàn)在愛爾蘭的法規(guī)下運營，推出新產(chǎn)品可獲得更大的靈活性。財產(chǎn)保險行業(yè)也存在許多利基領域，特別是在大型和特殊商業(yè)產(chǎn)品線中，比如全球計劃( GlobalPr

13、ogram) 的業(yè)務。一小部分保險公司，包括： AIG 、安聯(lián)保險(Allianz ) 、RSA 和 X L 一 直 保 持 著5資產(chǎn)分析師看重國際擴張保險資產(chǎn)分析師們認為國內(nèi)和國際增長兩者同樣重要。為了深入了解保險公司如何在起伏不定的市場獲得更高的財務評級，埃森哲去年進行了一次專門的全球調(diào)查，調(diào)查對象是世界上14個最 大 的 保 險 市 場 中100 位 最 優(yōu) 秀 的保險資產(chǎn)分析師幾乎占保險資產(chǎn)分析師團體的四分之一。該調(diào)查顯示，在產(chǎn)生持續(xù)內(nèi)生增長的能力和通過兼并獲得增長兩者之間，保險資產(chǎn)分析師們壓倒性地更注重前者。91%的被調(diào)查者認為，在傳統(tǒng)市場獲得內(nèi)生增長對于在短期內(nèi)的高評級非常重要甚或

14、非常關鍵。但他們對新興市場中的發(fā)展也極為看重。比如，85%的人壽保險分析師說，進入新興市場的擴張 行 為( 有 機 的 或 者 通 過 合 并 與 兼并)是獲得高評級的重要推動力。調(diào)查表明，在資產(chǎn)分析師看來，保險公司不僅需要在本國市場取得可靠增長，而且需要采取強有力的戰(zhàn)略推動國際擴張，以便迅速取得內(nèi)生增長。然而突破新興市場需要深入了解當?shù)氐那闆r、法規(guī)和文化差別，以及高效率地擴大跨國規(guī)模的能力。沒有合適的戰(zhàn)略，新興市場急切的增長前景可能變成幻夢一場。例如，總部位于英國的保誠股份有限公司(Prudential plc)就是一家以優(yōu)先進行國際擴張的公司。根據(jù)德意志銀行(Deutsche Bank)最

15、近的一份報告顯示，他們的分析師將該公司經(jīng)濟增長的62%歸功于其亞洲和美國的人壽業(yè)務，而只將25%歸功于英國的人壽業(yè)務(14%歸功于其 全 球 資 產(chǎn) 管 理 和 英 國 的 財 產(chǎn)/ 事故險業(yè)務)。金融危機成為催化劑隨著國際擴張的重要性漸被認同，我們的最新調(diào)查力圖了解廣泛適用于眾多國際擴張動機和方式的潛在考慮因素。按照常規(guī)思維，金融危機已經(jīng)使得人們對國際化意興闌珊。然而根 據(jù) 我 們 對100 多 家 全 球 保 險 公 司的擴張計劃的最新調(diào)查，危機實際上似乎是一種催化劑。調(diào)查小組中80%以上的公司將國際擴張看作未來數(shù)年保險業(yè)經(jīng)濟價值的重要或關鍵推動力。四分之三的受訪公司認為當前的經(jīng)濟下滑將在

16、未來數(shù)年為海外發(fā)展提供更多的機會。分散風險和平衡業(yè)務循環(huán)被稱為國際擴張的第一重要推動力。毫無疑問，保險公司在艱難的經(jīng)濟狀況中認識到了在地理上分散收入的重要性。當問及本公司的具體計劃時，60%以上的受訪者計劃在未來12個月 中 進 行 國 際 擴 張( 見 圖2 ) 。 人 壽保險公司預計在新興市場中投資最多(主要在中國、印度和韓國)，而財產(chǎn)保險公司對西歐更感興趣(見圖3)。部分是受到金融危機的刺激，我們目睹了金融資源正從發(fā)達經(jīng)濟體向部分新興經(jīng)濟體轉移、以重新取得平衡。這一風潮將使得大型保險公司(正如在其它行業(yè)那樣)重新調(diào)整其業(yè)務的地理分布。人壽保險公司將受影響最大。當新興市場中的財富加速累積時

17、，英美及其它發(fā)達國家的金融服務提供商，包括保險公司，卻面臨著客戶信心的丟失，以及強調(diào)減少債務而不是進行新投資的境遇。6 | 國際化：經(jīng)濟動蕩時期保險公司的卓越績效之路圖2：“貴公司是否計劃在未來12個月中進行國際擴張？”“未來12個月中您計劃在哪些領域進行地理擴張？”“貴公司是否計劃在未來12個月中進行國際擴張？”“未來12個月中您計劃在哪些領域進行地理擴張？”是62%人壽保險個人財產(chǎn)保險商業(yè)財產(chǎn)保險43%45%68%57% 財產(chǎn)（個人或商業(yè)財產(chǎn)）根據(jù)：所有計劃在未來12個月中進行國際擴張的受訪者否38%資料來源：埃森哲2009跨國運營模式調(diào)查圖3：您預計未來3年中貴公司將在哪些國家進行最大的

18、國際擴張投資？請選擇貴公司人壽險投資最多的前3個國家請選擇貴公司財產(chǎn)險投資最多的前3個國BRIC諸國新興亞洲國家(中印除外)西歐東歐(俄羅斯除外)北美中東/非洲日本拉美(巴西除外)澳大利亞/新西蘭13%13%11%9%7%30%30%43%57%西歐新興亞洲國家(中印除外)BRIC諸國東歐(俄羅斯除外)北美拉美(巴西除外)中東/非洲澳大利亞/新西蘭日本0%11%7%29%27%20%42%42%40%基準：人壽險受訪者人壽保險公司在BRIC市場和其它亞洲新興國家中最關注的是中國、印度、俄羅斯和韓國基準：財產(chǎn)險受訪者財產(chǎn)保險公司在BRIC市場和其它亞洲新興國家中最關注的是中國、印度、巴西資料來源

19、：埃森哲2009跨國運營模式調(diào)查7評估挑戰(zhàn)圖4：“未來3年中，影響貴公司在國際擴張方面成為頂級卓越績效企業(yè)的最大挑戰(zhàn)是什么？”%很重要的挑戰(zhàn)%很重要+ 重要執(zhí)行已選擇的市場準入戰(zhàn)略資本與資金需求/限制創(chuàng)立高效、實際的業(yè)務高效而有效地評估風險深入了解當?shù)厥袌鰟?chuàng)立本地戰(zhàn)略和/或分銷伙伴關系/聯(lián)盟尋找正確的兼并候選對象獲得足夠的專業(yè)能力，以支持本地/區(qū)域市場建立強有力的管理和規(guī)?？刂苿?chuàng)建與眾不同的能力獲得本地領導能力/管理技能應對文化差異辦理復雜的手續(xù)20%49%47%45%42%41%41%40%38%35%33%33%53%82%83%85%89%88%74%62%87%83%81%86%80%

20、75%資料來源：埃森哲2009跨國運營模式調(diào)查優(yōu)化成本圖5：“對于貴公司未來3年中的國際擴張而言，下列推動力的重要性如何？”分散風險和平衡業(yè)務循環(huán)優(yōu)化成本效率38%48%29%36%77%74%很重要的推動力重要推動力迅速提高總賬面保費/凈賬面保費57%11%68%運用各式各樣的能力運用有吸引力的價格，以獲得M&A機遇35%42%20%24%62%59%用總賬面保費補償本國的低增長43%14%57%從富有吸引力的政府政策中獲益34%12%46%資料來源：埃森哲2009跨國運營模式調(diào)查8 | 國際化：經(jīng)濟動蕩時期保險公司的卓越績效之路調(diào)查的受訪者提出了邁向成功的國際擴張之路時面臨的諸多挑

21、戰(zhàn)(見圖4)。有趣的是，其中大部分都主要是內(nèi)部制約因素(包括前5項中的4項)：執(zhí)行市場準入戰(zhàn)略、開拓業(yè)務、評估風險、了解當?shù)厥袌?。通過外部支持的協(xié)助，這些都有可能解決。只有建立伙伴關系/聯(lián)盟、尋找兼并候選對象、以及獲得本地管理是天然依賴于外部環(huán)境，因此保險公司不易控制。業(yè) 務 的 多 樣 化( 分 散 風 險 和 平衡 業(yè) 務 循 環(huán)) 以 及 增 長 是 國 際 擴 張的主要推動力，這也許并不奇怪。然而有趣的是，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)“優(yōu)化成本效率”是國際擴張第二重要的推動力(見圖5)。相當多的大多數(shù)(約四分之三)受訪者也認為，在數(shù)量有限的國家中(相對眾多國家)，優(yōu)化市場份額是一個成功的國際擴張戰(zhàn)略。

22、這些發(fā)現(xiàn)表明，大部分的領先保險公司已經(jīng)在其國際化生命周期中成熟，從“建立”階段轉向“實現(xiàn)”階段；后一階段中，國際運營對企業(yè)的整體收入和利潤增長有著重要貢獻。在建立新區(qū)域的國際化初始階段，優(yōu)化成本的機會有限。當保險公司擴大、并且開始跨國界地整合運營時，將更容易改善成本效率以及收益率。9采用正確的運營模式圖6：“以下哪一幅圖最好地描述了貴公司當前跨越不同地域/國家的運營模式？”“未來3年中貴公司計劃采用什么模式？”“通過實行跨國運營模式，貴公司獲得了哪些益處？”國際 (“哥倫布”模式)總部位于本國的、高度集中的運營，最終用戶銷售有限的本地化跨國 (“迷你型”模式)高度分散的運營，圍繞著銷售的強烈本

23、地化2009當前模式13%2012期望值13%獲得的益處降低業(yè)務運營成本2009當前模式19%2012期望值17%獲得的益處Reduction of business operationscostsReduction 用及基礎設施成本infrastructure costs區(qū)域 (“區(qū)域中心”模式)在地區(qū)層面分享支持服務，在銷售本地化和支持運營效率之間取得平衡Reduction ofinfrastructure costs全球整合 (“同一世界”模式)全球整合的運營：將戰(zhàn)略、管理和運營作為全球整合的單一個體進行操作2009當前模式55%2012期望值50%獲得的益處Reduction of b

24、usiness operationscosts2009當前模式13%2012期望值20%獲得的益處降低業(yè)務運營成本Reduction of IT applications andinfrastructure costs降低IT應用及基礎設施成本有限的影響中等影響重要影響非常重要的影響資料來源：埃森哲2009跨國運營模式調(diào)查埃森哲定義了4 種基本的運營模式，用以表現(xiàn)公司在管理國際運營時可能采用的基本觀念：這4種模式是：國際“哥倫布”模式總部位于本國、高度集中的運營，其國際分支擴展了銷售或服務范圍：本地分布被最小化?？鐕懊阅阈汀蹦Ｊ礁叨确稚⒌倪\營，跨越數(shù)個地域建立全功能的自動運營。區(qū)域“區(qū)域中心

25、”模式對來自多個地區(qū)的運營進行區(qū)域內(nèi)共享和管理。全球“同一世界”模式將戰(zhàn)略、管理和運營作為全球整合的單一個體進行操作。哥倫布模式可能只適用于較少的專業(yè)保險業(yè)務，比如上文舉例中總部位于英國的友誠保險公司或者全球計劃(Global Program)產(chǎn)品線。其它三個模式，即：迷你型、區(qū)域中心、同一世界，代表著典型國際化生命周期的連續(xù)過程，即從最 初的 建 立 運 營 ( 經(jīng) 常 靠 兼 并 ) 轉 向 在跨國模式中不斷提高功能整合的水平。我們將區(qū)域“區(qū)域中心”模式視作從“迷你型”模式向“同一世界”模式發(fā)展的過程中潛在的停留點。區(qū)域中心模式在調(diào)查受訪者中占優(yōu)勢，占據(jù)了55%( 見圖6)。這再次肯定了大

26、部分的領先保險公司已經(jīng)大大超越了“建立”階段只有五分之一采用分散的迷你型模式。有趣的是，采用區(qū)域中心模式的保險公司數(shù)量在未來數(shù)年中預計將稍稍下降從55%降至調(diào)查受訪者的一半。它們正轉向同一世界模式，后者預計將在未來3 年中顯著增加從今天的13%升至20%.迄今為止，大多數(shù)最大的國際保險公司已經(jīng)采用了同一世界模式，而較小的保險公司，即年保費收入小于200 億 美 元 的 公 司 ， 也 正 準 備 采用這一模式。10 | 國際化：經(jīng)濟動蕩時期保險公司的卓越績效之路降低業(yè)務運營成本降低IT應用及基礎設施成本降低IT應of IT applications and降低業(yè)務運營成本降低IT應用及基礎設施

27、成本受訪者們說，他們公司所采用模式的兩個最大好處是降低運營和IT成本。他們建議在同一世界模式下進行全球整合，如此可以最有效地降低成本。除了節(jié)約成本和提高效率之外，我們認為同一世界模式還造就了利用稀缺能力的機會，比如戰(zhàn)略計劃和產(chǎn)品開發(fā)，以促進頂級產(chǎn)品線的收入增長。1111選擇共享功能圖7：“你認為未來3年中，對于一個成功的跨國運營模式來說，哪種地理層面最適合于以下每種元素？”IT基礎設施財務運營HR運營IT服務-1162國家(1)“小”區(qū)域 3(2)2.42.4“大”區(qū)域 3(3)2.72.6全球(3)組織/結構服務運營策略管理營銷P&L責任產(chǎn)品提供理賠索賠管理渠道混合分銷管理2.01.

28、91.91.81.82.22.12.12.12.3資料來源：埃森哲2009跨國運營模式調(diào)查2 功能開發(fā)與維護3 “小”區(qū)域 = 少于5個國家，“大”區(qū)域 = 大于5個國家決定在一個跨國運營模式中應為了更成功地推行國際擴張戰(zhàn)·更重 要 的 是 ， 作 為 支 持 功 能 ，當運用哪些能力、共享哪些功能是國際擴張戰(zhàn)略的關鍵部分。此外，被共享的能力和功能應當位于什么層面 區(qū)域還是全球？據(jù)調(diào)查受訪者說，IT基礎設施和服務、財務、人力資源應當是在大規(guī)模區(qū)域性、或潛在的全球層面上使用最多的功能(見圖7)。另一方面，分銷與渠道管理、核保與理賠，應當保持在地區(qū)范圍內(nèi)，或者在小規(guī)模區(qū)域中共享。略，四分

29、之三的保險公司說他們當前正在或計劃修改他們的IT基礎設施和服務(見圖8)。我們認為，出于以下原因，IT、財務、人力資源功能以及采購適于在跨國運營模式中進行區(qū)域或全球共享：· 如果將IT、財務、人力資源的功能集中化，并從低成本地區(qū)獲取，則可以更好地管理與這些有關的一些高成本資源。與核心業(yè)務操作功能相比，它們一般是爭議較少的集中化候選對象。· 最重要的是，利用它們可以非常有效地將來自于工作組中心的統(tǒng)一和控制推行到完全不同的區(qū)域運 營 中 潛 在 地 還 可 以 推 行 到極為獨立的本地管理集團中。這些功能可提供使大型國際公司的總部更加有效地管理集團戰(zhàn)略的執(zhí)行和“整個公司”日程表

30、的有力工具。12 | 國際化：經(jīng)濟動蕩時期保險公司的卓越績效之路圖8：“貴公司準備在未來3年中怎樣改變跨國運營模式，以使貴公司的國際擴張戰(zhàn)略獲得成功？”IT基礎設施4產(chǎn)品提供渠道混合服務運營36%34%34%36%38% 72%34% 68%30% 66%31%65%42%78%正在進行的或者三分之二的保險公司計劃的改變財務運營組織/結構26%30%33%27%59%57%分銷管理策略管理營銷22%23%29%34%25%31%56%54%54%正在進行的或者二分之一的保險公司計劃的改變理賠20%31%51%索賠管理21%27%48%HR運營15%24%39%正在進行的改變P&L責任1

31、1%25%36%計劃中的改變資料來源：埃森哲2009跨國運營模式調(diào)查4 應用開發(fā)與維護創(chuàng)立 共 享 的 支 持 功 能 服 務 ，以 及 建 立 優(yōu) 秀 的IT 功 能 開 發(fā)/ 維 護中心是一個必要的起點。許多保險公司已經(jīng)成功地圍繞這些功能建立了區(qū)域、以及越來越多的全球共享模式。然而區(qū)域業(yè)務處理運營也正在興起。比如在歐洲，至少兩家主要的財產(chǎn)險公司以及一家大型人壽公司正在建立區(qū)域運營中心，其中包括支持多個區(qū)域的業(yè)務處理，并且使用單一的IT系統(tǒng)平臺。另一家人壽公司已經(jīng)將后者推行到4個國家，在降低IT成本(節(jié)約40%)和減少產(chǎn)品進入歐洲市場的時間方面帶來了大量的收益。我們認為，從根本上說，在各個國

32、家保留一系列孤立的公司無法帶來股東價值。保險公司將越來越需要從跨國界的國際運營中賺取價值，以證明其地理分布的必要。為此，它們將必須構建并執(zhí)行某種運營模式，該模式可以優(yōu)化并利用其特定組織內(nèi)部的力量推動更長時期的內(nèi)生增長。13IT服務展望：“新的普遍情況”“新的普遍情況”在新的金融服務遠景中增長放緩和利潤降低將出現(xiàn)在金融危機后的世界中；保險公司將不得不很快地在本國和海外適應這一情形。更緩慢的增長將要求更大的革新和客戶關注，以推動頂級產(chǎn)品線的增長。利潤壓力將要求更高的運營效率，以降低成本。轉變中的客戶和社會觀點，比如綠色與可持續(xù)性運動，將要求獲得認可和重新定位以贏得新機會。銀行業(yè)發(fā)生深刻改變的全新金

33、融服務將要求采用長期業(yè)務模式的保險公司將自身提升為可信賴的客戶伙伴。成為首選的可信賴保險顧問將帶來品牌過硬的產(chǎn)品，并會獲得溢價標價。展望這一“新的普遍情況”，各個國際保險集團組織面臨的挑戰(zhàn)將會更大，但潛在回報也更高。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多大型國際保險公司似乎已經(jīng)認識到在其跨國運營戰(zhàn)略中采取適度的成本優(yōu)化是必要的。但我們認為“新的普遍情況”將要求更加毫不留情地追求成本管理。我們還認為，在國際集團中建立普遍和統(tǒng)一的創(chuàng)新文化非常必要，而且特別具有挑戰(zhàn)性。每個國家的運營有其本國的文化底蘊，也可能擁有單個實體(兼并前)的不同歷史。迅速開發(fā)能夠快速進入市場的產(chǎn)品(促進收入增長)，以及對企業(yè)的全球公眾形象和整體

34、定位進行穩(wěn)定的管理將變得非常困難。然而，如果成功了，集團中的創(chuàng)新文化將更具自我增強能力，因此也更有價值。創(chuàng)建有效的跨國運營模式根據(jù)我們的經(jīng)驗，創(chuàng)建有效的跨國運營模式、并從中實現(xiàn)全部價值，必須具備以下要素：1. 清晰的戰(zhàn)略了解是什么使得一個保險公司獨一無二，不論是產(chǎn)品、服務、品牌、還是業(yè)務模式；以及為使其獨一無二所需要的能力。使保險公司的業(yè)務模式中所有的內(nèi)容更簡單化，包括產(chǎn)品、流程和系統(tǒng)標準化；并就優(yōu)化規(guī)模以及如何達到優(yōu)化規(guī)模進行澄清。確定戰(zhàn)略執(zhí)行的先后順序并將其作為核心能力。2. 強大的執(zhí)行力企業(yè)領導層與企業(yè)改造保持一致；執(zhí)行新的運營模式必須與制訂業(yè)務計劃同樣重要。整個企業(yè)共享清晰的前景、發(fā)展

35、路線圖和業(yè)務案例；將業(yè)務案例整合進運營計劃。流 程 管 理 者 專 注 于 成 本/ 利 益基本原則，并有權制訂簡化的日程表。具有 能 夠 對 最 難 以 改 造 的 必要領域進行管理的項目團隊，包括強烈的文化改造、以及廢棄原有系統(tǒng)。14 | 國際化：經(jīng)濟動蕩時期保險公司的卓越績效之路我們還沒有看到任何一家保險還完美地開展了全球生產(chǎn)，通過本很明顯，這些產(chǎn)品生產(chǎn)商和零公司或者保險集團率先行動，并確實在整個業(yè)務中獲利。但是戰(zhàn)略性計劃已經(jīng)出臺，而執(zhí)行將是關鍵。實際上，保險業(yè)可能需要參照其它行業(yè)在產(chǎn)品質量水平、運營和戰(zhàn)略創(chuàng)新方面的實例，以確保在金融危機之后取得成功，例如：· 生活消費品公司，

36、比如蘋果(Apple)和寶潔(Procter & Gamble)，它們是產(chǎn)品創(chuàng)新的典范。它們成功地通過快速而前衛(wèi)的產(chǎn)品設計和創(chuàng)新創(chuàng)造了需求，然后又使這一需求延續(xù)。它們創(chuàng)造了簡單易用的熱銷產(chǎn)品，強有力的品牌使得這些產(chǎn)品獲得溢價定價；它們··地包裝獲得成本協(xié)同效應，以使客戶影響最大化。零售商，比如 沃 爾 碼(Wal-Mart )和樂購(Tesco)，它們在日復一日高效分銷運營方面樹立了標準，在堅定以客戶為中心方面更是如此。它們能夠擴展自己的品牌，收集并分析信息以更好地了解其客戶并向其推銷，從而不斷獲利。在管理品牌定位和企業(yè)形象方面成績優(yōu)秀的其它公司，比如英國石 油(BP ) ， 這 家 石 油 公 司 成 功 地建立了“綠色環(huán)?！甭曌u。售商的創(chuàng)新不能直接移植到保險業(yè)，但其管理方法和企業(yè)文化中的要素可以被采用，以帶來獨特的客戶體驗，并大幅度地降低成本。也許保險公司可以從其它公司學到最多的領域是如何建立可信賴保險顧問的聲譽與形象在這個經(jīng)濟不穩(wěn)定、消費者渴望金融安全的時期，這是一個有競爭力的必要優(yōu)勢。這些要素的結合將成為“新的普