某公司全面預算管理辦法

1、word全面預算管理辦法XXXX管理咨詢公司二零零XX年XXX月2word第一章總則1第二章組織機構3第三章預算管理體制和預算體系4第四章預算編制5第六章預算的考核與激勵13第七章附則14Iword第一章總則第一條全面預算的概念：全面預算是關于企業(yè)在一定的時期內 （一般為一年或一個既定期間內） 各項業(yè)務 活動、財務表現(xiàn)等方面的總體預測。它包括經營預算（如開發(fā)預算、銷售預算、銷售 費用預算、管理費用預算等）和財務預算（如投資預算、資金預算、預計利潤表、預 計資產負債表等）。全面預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預算通過合理分配企 業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并

2、與相應的績效管理配合以 監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求、利潤和期末財務狀況等。全面預算的編制、執(zhí)行與調整涉及公司的所有部門及主要人員，包括總公司所有的業(yè)務部門與職能部門，以及所有子公司的各項業(yè)務活動。第二條 全面預算的目的及作用全面預算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標 的前提下概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標及達成戰(zhàn)略目標的可行步驟。 企業(yè)實施全面預算管理 的目的及作用主要有以下幾個方面：1、預算與戰(zhàn)略管理：全面預算能夠細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃，它是對公司整體經營活動一系 列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。通過全面預算的編制

3、，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間的相互交流與 溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰(zhàn)略的理解。全面預算也為公司的全體員工設立了一定的行為標準，明確了工作努力的方向， 促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及預算的要求。通過編制公司全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與 途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備。2、預算與績效考核：全面預算是公司實施績效管理的基礎， 是進行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預 算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”，3、預算與資源分配：全面預算體系中有一部分數(shù)據(jù)可以直接衡量下一年度企業(yè)財務、實物與人力資源的規(guī)

4、模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據(jù)之一。全面預算可以促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。4、預算與風險控制：全面預算是公司管理層進行事前、事中、 事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經營活 動實際結果與預算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應的解決措施。 通過強 化內部控制，降低了公司日常的經營風險。全面預算體系中可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經營情況， 根據(jù)所反映出的預 算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規(guī) 避與化解風險的目的。5、預算與收入提升及成本節(jié)約：通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。全面預算體系中包括有關企

5、業(yè)收入、成本、 費用的部分，通過對于這些因素的預 測，并配合以管理報告與績效獎懲措施， 可以對下一年度的實際經營水平進行日常監(jiān) 控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理報 告中所反映的問題采取必要的管理措施， 加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的 配比關系，全面預算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估 計。第三條預算編制的依據(jù)1、國家的有關方針、政策，國內外經濟環(huán)境及消費市場發(fā)展趨勢；2、董事會確定的經營發(fā)展規(guī)劃，階段性經營目標及經營策略；3、過去年度的實際經營情況及本年度預計的內外部變化因素。第四條預算編制的范圍：公司實行全面預算管理，所有

6、的收支必須納入預算編 制。第五條 預算編制應遵循的原則：遵循合法性、可行性、客觀性、科學性和經濟 性原則。第六條 本辦法的主要內容包括：預算組織機構、預算管理體制和預算體系、預 算編制、預算的執(zhí)行、控制與差異分析、預算的考核與激勵。第七條全面預算管理的預算期主要分為短期和長期，由此編制的預算分為短期 預算和長期預算.短期預算是指預算期為每個會計年度1月1日至1 2月3 1日的預 算，也稱年度預算.年度預算經過層層分解，分為季度預算和月度預算.長期預算是 指集團公司（母公司和子公司）未來3 - 5年的發(fā)展規(guī)劃性預算，長期預算是制訂短 期預算的重要依據(jù).第八條本辦法適用于北京AXXXXT限公司（以

7、下稱母公司）各部門及下屬子公 司（指AXXXXffl有實際控制權的子公司）。第二章組織機構第九條 全面預算管理的組織機構包括預算委員會（中、遠期規(guī)劃）、計劃財務部及預算責任網絡。第十條預算管理委員會是實施全面預算管理的最高管理機構，以預算會議的形 式審議各項預算事項。委員會主任由北京AXXXXt限公司總經理兼任，常務委員由主 管財務的副總經理兼任，其他委員由母公司其他各副總經理、部門經理、各子公司總 經理、財務總監(jiān)兼任。如果公司章程規(guī)定經預算委員會審定的預算最后應呈請董事會批準，則按公司章程的規(guī)定辦理。第十一條預算委員會的職責為：1、審定集團公司預算、決算管理辦法，編制方法及程序；2、審議、確

8、定預算目標；3、負責審核公司年度財務預、決算報告及中長期財務規(guī)劃與預算；4、審定下達正式預算5、研究制定實現(xiàn)預算管理目標的重要措施，并安排落實；6、在預算編制和執(zhí)行過程中，對部門之間、子公司之間可能發(fā)生或已經發(fā)生的 重大分歧進行必要的協(xié)調；7、定期檢查和分析預算執(zhí)行情況，聽取財務部及其他部門的匯報，提出改進意 見，督促預算管理目標的實現(xiàn)；8、根據(jù)預算執(zhí)行中遇到的問題，及時組織對預算進行調整；9、審定決算報告，提出獎罰意見 。第十二條 近期（1-3年內），母公司總經理擁有制定、修訂預算的最終審批權。 公司章程另有規(guī)定的從其規(guī)定。第十三條計劃財務部預算職責為：1、制訂預算管理辦法和政策，報主管財務

9、的副總經理和總經理審批；2、傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門、各子公司預算的編制；3、分解下達各項預算指標；4、根據(jù)預算編制方針，對母公司各部門、各子公司編制的預算草案進行初步審 查、協(xié)調和平衡，匯總后編制集團公司的預算草案，一并報預算委員會（近期是主管 財務的副總經理和總經理）審查；5、參加預算會議，介紹預算的編制情況，對有關問題提出質詢，接受其他單位 （母公司各部門和子公司）質詢，明確預算修改方向。跟蹤預算的修改，重新匯總；6、在預算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制各部門、子公司的預算執(zhí)行情況；7、每期預算執(zhí)行完畢，及時形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，交預算委 員會（近期是主管財務的副總

10、經理和總經理）審議；8、遇有特殊情況時，向預算委員會（近期是主管財務的副總經理和總經理）提 出預算修正建議。9、協(xié)助預算委員會（近期是主管財務的副總經理和總經理）協(xié)調、處理預算執(zhí) 行過程中出現(xiàn)的一些問題。第十四條 預算責任網絡是以企業(yè)的組織機構為基礎，根據(jù)所承擔的責任預算劃 分的，一般分為投資中心、利潤中心以及成本、費用中心，母公司為投資中心，各子 公司為利潤中心，各業(yè)務部門為成本、費用中心，各職能部門為費用中心。第十五條 預算管理涉及面廣、業(yè)務交叉點多，各有關部門必須做到分工協(xié)作、 職責明確、充分溝通、密切配合。各級預算單位通過逐級授權，分解、下達預算指標, 明確各級預算編制和管理責任人，形

11、成各級預算編制和管理的組織體系。第三章預算管理體制和預算體系第十六條 預算管理的全過程包括預算的編制、審核、上報、審批、分解下達、 執(zhí)行、控制、分析、評價和考核。公司對預算實行統(tǒng)一計劃、分級管理的預算管理體 制。4word第十七條 統(tǒng)一計劃是指公司的年度預算目標實行集中統(tǒng)一的管理原則。 分級管 理是指各項預算指標由公司統(tǒng)一向各部門和下屬子公司分解、 下達，已經下達的預算 指標由各部門和下屬子公司負責落實。第十八條 公司各部門、下屬子公司要將預算作為控制日常經營活動和進行財務 管理的依據(jù)，切實保證各項預算指標的完成。公司通過季度 /年終業(yè)績考核會，檢查 預算指標的完成情況。完成或超額完成年度預算

12、指標的部門、下屬子公司，由公司根 據(jù)有關規(guī)定對其負責人給予表彰和獎勵；對完不成年度預算指標的部門、下屬子公司， 根據(jù)不同情節(jié)，對該業(yè)務單元及其主要負責人給予相應的處罰，追究其經濟或行政責 任。第十九條 本公司以目標利潤為編制預算的出發(fā)點，為實現(xiàn)目標利潤而編制的各 項預算構成了全面預算管理的預算體系。主要包括：母公司預算和各子公司預算。母公司預算主要包括：集團公司目標利潤、其他業(yè)務利潤預算（包括收入和支出）、 各部門管理費用預算、投資預算（包括短期投資預算、長期股權投資、長期債權投資、 其他長期投資、固定資產投資等）、資金預算（其中包括了財務費用預算）、預計利潤 表、預計資產負債表等。項目子公司

13、預算主要包括：分解到項目公司的目標利潤、項目銷售預算（由東灣公司提供）、項目銷售費用預算（由東灣顧問公司提供）、開發(fā)成本預算、存貨預算、 管理費用預算、固定資產投資預算、資金預算（其中包括了財務費用預算）、預計利潤表、預計資產負債表等。東灣顧問公司預算主要包括：為項目公司編制銷售預算及銷售費用預算、 東灣公 司營業(yè)收入預算、營業(yè)成本預算等。第四章預算編制第二十條預算編制是實施全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，編制質量的高低直接影響 預算執(zhí)行結果。預算編制要在預算委員會制定的方針指引下進行。第二十一條預算編制方針應包括但不限于：1）企業(yè)利潤規(guī)劃2）開發(fā)經營方針3）部門費用預算編制方針4）投資與開發(fā)方針5w

14、ord5）資本運營方針6）其他基準（集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等）第二十二條預算編制日程年度預算應在預算上一年度的11月開始著手編制，12月25日全部編制完成 季度預算應在季度開始前 日編制完成.月度預算應在月度開始前 日編制完成.第二十三條預算編制流程見附圖。第二十四條預算編制職責（一）母公司各部門預算編制職責如下表:部門主要預算工作總 經 理 辦 公 室行政管理部信息資源部人 力 資 源 部計 劃 財 務 部預 算 合 同 部開 發(fā) 部工 程 管 理 部材料設備部資 金 管 理 中 心項 目 子 公 司非人員成本管理費用預算人員工資預算人員培訓費預算人員招聘費用預算租賃收入預算租賃

15、成本費用預算勞務費收入預算資金使用費收入預算短期投資預算長期股權投資預算子公司資金需求計劃長期債權投資預算固定資產投資預算固定資產折舊及維護保管費預算現(xiàn)金預算（包括財務費用預算）長期資金預算（包括財務費用預算）預計利潤表預計資產負債表:表示輔助編制單位:表示主要編制單位說明：1、所有人員成本由人力資源部根據(jù)各部門上報的用人計劃編制2、租賃收入、租賃成本費用預算中： A廣場的出租收入和成本費用預算由計劃 財務部根據(jù)公司利潤目標、歷史數(shù)據(jù)及銀達物業(yè)公司提供的市場情況預測和租物使用 狀況等資料編制。公司自用樓宇部分出租業(yè)務的收入、成本費用預算由行政管理部編制。3、長期債權投資預算由資金管理中心根據(jù)各

16、子公司及其他關聯(lián)企業(yè)資金需求計 劃和母公司的融資能力編制。資金使用費收入由資金管理中心根據(jù)長期債權投資預算和資金使用費率編制。4、短期投資預算由財務部根據(jù)現(xiàn)金預算中資金短期溢余編制。5、長期股權投資預算由總經辦輔助財務部共同編制。包括投資成本、投資收益 等內容。6、固定資產投資預算由行政管理部根據(jù)各部門上報的固定資產購置計劃匯總編 制，并分部門填列.固定資產折舊費用預算由行政管理部根據(jù)固定資產原值和折舊率編制，分部門填列.包括現(xiàn)有固定資產和預計將購置的固定資產的折舊費。固定資產維修、保管費預算由行政管理部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、各固定資產使用、保管部門的維修計劃、市場價格等資料分析編制，并分部門填列。金

17、預算、長期資金預算由財務部根據(jù)各種經營預算、投資預算編制。8、現(xiàn)金預算特指一個預算年度內資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集 和運用及籌資費用長期資金預算指一年以上的資金的收入、支出、 多余或不足、資金的籌集和運用 及籌資費用預算.9、預計利潤表、預計資產負債表由財務部根據(jù)各種經營預算、投資預算和現(xiàn)金 預算綜合編制。10、各部門編制的除人員成本以外的管理費用預算分費用項目詳細填列。其中不包括固定資產折舊費、固定資產維修費、保養(yǎng)費及固定資產購置費，這三項費用的預 算由行政管理部匯總編制。（二）項目子公司各部門預算編制職責如下表:主要預算工作經 理 辦、公,室總政 管 理 部行 息 資 源部信

18、 力 資 源 部人 劃 財 務部計 算 合 同部預發(fā)部加管理部工 料 設 備 部M灣 顧 問 公 司非人員成本管理費用預算人員工費預算人員培訓費預算人員招聘費用預算銷售收入預算銷售費用預算開發(fā)成本費用預算開發(fā)項目稅費預算存貨預算固定資產投資預算固定資產折舊及維護保管費預算資金需求計劃現(xiàn)金預算（包括財務費用預算）長期資金預算（包括財務費用預算）預計利潤表預計資產負債表:表示輔助編制單位:表示主要編制單位說明：1、所有人員成本由人力資源部根據(jù)各部門上報的用人計劃編制2、銷售收入、銷售費用預算由東灣顧問公司編制。3、開發(fā)成本費用預算由預算合同部為主要編制單位，開發(fā)部、工程管理部、材 料采購部及東灣顧

19、問公司等單位配合其工作。預算合同部負責根據(jù)工程進度將開發(fā)成 本費用分解到預算期，交財務部編制其他預算。4、開發(fā)項目稅費預算由財務部根據(jù)銷售預算、開發(fā)進度計劃、開發(fā)成本費用預 算等編制。5、項目竣工前存貨預算由預算合同部編制。竣工后未銷售產成品（尾房、出租 開發(fā)產品及不可銷售之配套建筑、配套設施等）預算根據(jù)東灣顧問公司銷售預測及工 程項目造價預算分析編制。6、資金需求計劃由預算合同部及財務部門共同編制。預算合同部根據(jù)項目預算 制定項目資金總需求計劃，并按照工程進度分解到各預算期，報財務部，財務部據(jù)此 及其他資金需求編制總資金需求計劃。7、固定資產投資預算由行政管理部根據(jù)各部門上報的固定資產購置計

20、劃匯總編 制，并分部門填列。固定資產折舊費用預算由行政管理部根據(jù)固定資產原值和折舊率編制，分部門填列.包括現(xiàn)有固定資產和預計將購置的固定資產的折舊費。固定資產維修、保管費預算由行政管理部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、各固定資產使用、保管部門的維修計劃、市場價格等資料分析編制，并分部門填列。8、現(xiàn)金預算、長期資金預算由財務部根據(jù)各種經營預算、固定資產投資預算及資金需求計劃編制。其中集團公司內部借款要根據(jù)通過母公司計劃資金部確認的數(shù)額 編制，根據(jù)公司內部資金使用費率和公司內部借款金額計算內部資金使用費。9、現(xiàn)金預算特指一個預算年度內資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集 和運用及籌資費用.長期資金預算指一年以上

21、的資金的收入、支出、 多余或不足、資金的籌集和運用 及籌資費用預算.10、預計利潤表、預計資產負債表由財務部根據(jù)各種經營預算、固定資產投資預 算和現(xiàn)金預算綜合編制。11、各部門編制的除人員成本以外的管理費用預算分費用項目詳細填列。其中不包括固定資產折舊費、固定資產維修費、保養(yǎng)費及固定資產購置費，這三項費用的預 算由行政管理部匯總編制。（三）東灣公司應該編制本公司的營業(yè)收入、營業(yè)成本及其他預算。第二十五條 預算編制時，公司設立一定比例的預備費作為預算外支出。第二十六條 公司采取自上而下、上下結合的財務預算編制程序。第二十七條 在編制每年的預算之前，總部計財部與各部門、下屬子公司在十月 底要做好各

22、項準備工作，包括組織調查研究，檢查總結當期內預算的執(zhí)行情況，測算 有關指標數(shù)據(jù)，研究預算期發(fā)展的趨勢等。第二十八條十一月初總經理根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定下個預算年度的各項主要 經營指標（銷售面積、銷售收入、成本費用、利潤/利潤率等），將主要預算指標下達 到各部門及下屬子公司。第二十九條 十一月初公司計財部制定詳細的預算指導文件， 在預算制定程序啟 動時下發(fā)到各部門及下屬子公司。第三十條各部門和下屬子公司在全面分析以前年度各項財務收支情況的基礎 上，以主要預算指標為指導，結合預算年度經營環(huán)境的變化和提高內部經營管理水平 的要求，按照務實的原則，合理測算預算年度各項財務收支，編制預算年度各項預算。

23、每年12月之前，各部門和下屬子公司將編制好的經營預算 （？包括編制說明）上報公 司計財部。第三十一條 計財部負責審核各部門和下屬子公司的預算并匯總平衡，對預算目標的制定進行溝通后，在十二月中旬編制出公司的年度財務預算，包括預計利潤表、 預計資產負債表及其他有關資料。第三十二條 十二月中旬總經理組織預算質詢會議審核各部門和下屬公司的財 務預算。經批準的財務預算，于每年的 1月份正式下達到公司職能部門和下屬公司。 各責任單位對下達的財務預算，要認真組織落實。第三十三條預算質詢會議細則：會前準備：計財部提前4-5周下達公司總體財務目標期望值；計財部提前3周下 達會議議程以及規(guī)則和材料要求；各單位提前

24、 1周準備好經營預算計劃。參加人員：總經理、副總經理、各部門經理和下屬子公司總經理、子公司財務總 監(jiān)。召開時間：上財年年底，即12月中旬；一到兩天.主要議程：總經理介紹公司的總體目標期望； 主管財務副總經理介紹總體財務目 標并向各單位初步分解；各單位匯報各自計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向； 主管財務副總經理總結發(fā)言，明確各單位計劃修改完成時間；最后總經理宣布閉會。會議規(guī)則：各單位的呈報圖表采用標準格式；質詢以及對質詢的回答應以事實和 數(shù)據(jù)為基礎；質詢對事，不針對人；與會人員對各單位計劃有質詢權，總經理對修正 要求有最終決定權。會后事項：計財部分發(fā)預算質詢會議對于各單位的預算修改的要求和時

25、間表，計財部跟蹤預算的修改，重新匯總，直至與公司的要求達成一致。報總經理/預算委員 會批準.第五章預算的執(zhí)行、控制與差異分析第三十四條 預算控制方法原則上依金額進行管理， 同時運用項目管理、數(shù)量管 理的方法。1、金額管理：從預算的金額方面進行管理。2、項目管理：以預算的項目進行管理。3、數(shù)量管理：對一些預算項目除進行金額管理外，從預算的數(shù)量方面進行管理。第三十五條 在預算管理過程中，對預算內的項目由部門經理、子公司總經理進 行控制，預算合同部、計劃財務部進行監(jiān)督、預算外支出由主管財務的副總經理和總 經理直接控制。第三十六條 各部門（包括計劃財務部、預算合同部）、各子公司都要建立全面 預算管理簿

26、（也可根據(jù)公司的信息化水平和軟、硬件條件進行計算機管理），按預算 項目詳細記錄預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差 異額。第三十七條 下達的預算目標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突 破。根據(jù)預算執(zhí)行的情況對責任人進行獎懲。第三十八條 費用預算如遇特殊情況確需突破時， 必須提出申請，說明原因，經 主管財務的副總經理審批納入預算外支出。 如支出金額超過預備費，必須由預算委員 會（近期是總經理）審核批準。第三十九條 預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度。第四十條 預算執(zhí)行中由于市場變化或其他特殊原因（如已制定的預算缺乏科學 性或欠準確、國家政策變化、全國或世界經

27、濟形式惡化等）阻礙預算發(fā)揮作用時，進 行預算修正。第四十一條 當一項或幾項因素向著劣勢方向變化， 影響目標利潤的實現(xiàn)時，應 首先挖掘與目標利潤相關的其他因素的潛力， 或采取其他措施來彌補，只有在無法彌 補的情況下，才能提出預算修正申請。第四十二條 預算修正的權限與程序預算的修正權屬于預算委員會（近期是總經理）和公司董事會。當遇到特殊情況 需要修正預算時，必須由預算執(zhí)行單位提出預算修正分析報告， 詳細說明修正原因以 及今后發(fā)展趨勢的預測，提交預算委員會（近期是總經理）審核并報董事會批準，然 后執(zhí)行。如果公司章程中沒有要求修正預算必須經過董事會批準，則預算委員會（近期是總經理）有修正預算的最終裁決

28、權。第四十三條預算的差異分析在預算執(zhí)行過程中，財務部主要是從預算金額、預算項目方面進行控制、記錄和監(jiān)督。預算執(zhí)行過程中，預算責任單位要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，形成預算差異分析報告，于每月日將上月預算差異分析報告交財務部。財務部根據(jù)自己的記錄與各部門的預算差異報告進行核對，改正錯記、漏記， 確 定差異產生的原因，最后由計劃財務部形成總預算差異分析報告，交預算委員會（近 期是總經理），為預算委員會（近期是總經理）對整個預算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供 資料依據(jù).第四十四條 預算差異分析報告應有以下內容：1、預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累 計差異額；2、對差異額進行的分析；3、產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后 進行鞏固、推廣的建議。第六章預算的考核與激勵第四十五條 預算的考核具有兩層含義：一是對全面預算管理系統(tǒng)進行考核評 價，即對企業(yè)經營業(yè)績進行評價；二是對預算執(zhí)行者的考核評價。預算考核是發(fā)揮預 算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施， 達 到引導公司每一位員工向公司戰(zhàn)略目標方向努力的效果。第四十六條 預算考核是對預算執(zhí)行效果的一個認可過程?？己藨裱韵略?則：目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執(zhí)行者的