領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相關(guān)問(wèn)題研究分析工商管理專業(yè)

1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相關(guān)問(wèn)題研究【摘要】由于環(huán)境的瞬息萬(wàn)變，使得任何領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)不一定是永遠(yuǎn)正確的，因此領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶來(lái)的效能必須決定于情勢(shì)的變化，視具體環(huán)境和條件的不同選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。成功的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是相對(duì)的，其只是相對(duì)于它所對(duì)應(yīng)的相反的管理風(fēng)格而言。但是，管理者可以通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)來(lái)提高自身管理能力，形成自己獨(dú)特的管理風(fēng)格，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?！娟P(guān)鍵詞】領(lǐng)導(dǎo)；風(fēng)格；員工領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指管理者指引組織目標(biāo)的方向,發(fā)揮其影響力,激發(fā)并引導(dǎo)成員同心協(xié)力,從而達(dá)成組織目標(biāo)的行為。風(fēng)格在辭海中的解釋是風(fēng)神與格調(diào),就是人的行事態(tài)度、作風(fēng)格調(diào)、行為模式、行事框架。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般指習(xí)慣化的領(lǐng)導(dǎo)方式所表現(xiàn)出的特點(diǎn),是在長(zhǎng)期的個(gè)人經(jīng)歷

2、、領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中逐步形成的,并在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中自覺(jué)或不自覺(jué)地穩(wěn)定地起作用,具有較強(qiáng)的個(gè)性化色彩。人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類研究開始于上世紀(jì)五六十年代,那時(shí)分類角度單一,只重點(diǎn)研究某一種或某幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,缺乏綜合性、多角度分類研究。進(jìn)入90年代,國(guó)外采用了更全面的分類方法,主要根據(jù)四個(gè)因素進(jìn)行分類:一是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)周圍世界的感知判斷方式;二是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)需要滿足、才干發(fā)揮的感覺(jué)理解方式;三是領(lǐng)導(dǎo)者處理沖突的方式;四是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)權(quán)力的理解和運(yùn)用方式。一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相關(guān)理論1、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)Burns( 1978) 指出，組織變革的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者藉由提出更高的理想及價(jià)值，企圖喚起組織內(nèi)成員的自覺(jué)，轉(zhuǎn)變組織原有的價(jià)值觀念、人際關(guān)系

3、、組織文化與行為模式，以促成改革。Bass( 1985) 進(jìn)一步認(rèn)為，那些真正能夠帶動(dòng)革新，培養(yǎng)員工成為領(lǐng)袖，而且能推動(dòng)組織變更的領(lǐng)導(dǎo)者就稱為轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者。就轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部構(gòu)面而言，Bass Avolio( 1993) 將其區(qū)分為理想化的影響力、個(gè)別化的關(guān)懷、精神上的鼓勵(lì)、才智的啟發(fā)四個(gè)構(gòu)面。其中，理想化的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者具有遠(yuǎn)見、決斷力，而成為員工信任崇拜的理想對(duì)象，并且愿意接受其領(lǐng)導(dǎo)而完成組織目標(biāo); 個(gè)別化的關(guān)懷是指領(lǐng)導(dǎo)者尊重員工的獨(dú)特性，并給予個(gè)別的關(guān)懷與需求，使員工深受重視而愿意付出; 精神上的鼓勵(lì)是指領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)員工追求挑戰(zhàn)，并通過(guò)真誠(chéng)的交流與互信尊重，來(lái)使員

4、工積極承諾達(dá)成使命; 才智的啟發(fā)是指領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)員工增進(jìn)知識(shí)，培養(yǎng)員工多元思考能力，激發(fā)員工創(chuàng)造力及解決問(wèn)題能力。2、交易型領(lǐng)導(dǎo)Robert Angelo( 1995) 將先前的領(lǐng)導(dǎo)理論，如特質(zhì)論、行為論、情境理論都?xì)w類為交易型領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為此類的領(lǐng)導(dǎo)者著重于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬間的人際互動(dòng)，而領(lǐng)導(dǎo)者的行為被看作是維持與下屬間互動(dòng)品質(zhì)的行為表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者可運(yùn)用權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)下屬，當(dāng)下屬表現(xiàn)未能達(dá)到績(jī)效結(jié)果時(shí)立即予以指正。就交易型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部構(gòu)面而言，Bass Avolio( 1993) 將其分為權(quán)宜的獎(jiǎng)賞、例外的管理兩個(gè)構(gòu)面。其中，權(quán)宜的獎(jiǎng)賞是指領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的“正向增強(qiáng)”交互作用，對(duì)于有良好績(jī)效的員工給予獎(jiǎng)賞

5、，并表?yè)P(yáng)其成效; 例外的管理又分為積極的例外管理與消極的例外管理，積極的例外管理是指領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)管理員工的表現(xiàn)行為，一有錯(cuò)誤發(fā)生，及時(shí)采取修正措施; 而消極的例外管理是指當(dāng)員工工作出現(xiàn)問(wèn)題或發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，才被動(dòng)介入。3、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的比較Burns( 1978) 認(rèn)為，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)與下屬相互提供事物的差異。交易型領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于短期的、合適的資源交換，而轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于提供愿景，并關(guān)注高水平的內(nèi)在需要。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，就兩者的關(guān)系而言，Bass( 1985) 指出，這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不互相排斥，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該建立在交易型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，吳文華、趙行斌( 20

6、10) 則認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以同時(shí)兼具轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)，所不同的是該領(lǐng)導(dǎo)者是轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)多一些還是交易型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)多一些。二、成功的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1、合作型風(fēng)格如果說(shuō)強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)要求“按我的要求做”，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)“跟我來(lái)做” 的話，合作型領(lǐng)導(dǎo)提倡“員工先行”。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)注的是周圍的員工，它更重視個(gè)人及其情感，而不是任務(wù)和目標(biāo)。合作型領(lǐng)導(dǎo)努力使員工心情舒暢，并在員工之間創(chuàng)造和諧的氣氛，能給予員工以最合適的方式去工作的自由，這都有助于靈活組織風(fēng)格的形成。2、民主型風(fēng)格民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)花費(fèi)時(shí)間聽取員工的意見和建議從而建立起信任、尊敬和忠誠(chéng)。通過(guò)讓員工在影響自己的個(gè)人目標(biāo)及工作方式的決

7、策中發(fā)表意見，從而提升組織的靈活性和責(zé)任感。員工處于一個(gè)民主的系統(tǒng)中 他們?cè)跊Q定自己的目標(biāo)及衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)方面享有發(fā)言權(quán)，并能清楚地了解什么是可以實(shí)現(xiàn)的什么是不能的。3、教練型風(fēng)格這種風(fēng)格在改善工作氛圍及企業(yè)績(jī)效方面有顯著的正面作用。教練型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)能幫助雇員發(fā)現(xiàn)自己的能力和自身的弱點(diǎn)，并能將它們與員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。教練型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)雇員建立長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，并幫助他們制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃 他們?cè)诠蛦T應(yīng)扮演的角色及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法方面與雇員達(dá)成一致，并給予大量的指導(dǎo)和反饋。三、對(duì)管理的啟示1、關(guān)注員工需要，幫助員工成長(zhǎng)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格優(yōu)于交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在于變革型領(lǐng)導(dǎo)更加地關(guān)注員工內(nèi)在的需要，提供

8、員工在成長(zhǎng)中的支持，通過(guò)表達(dá)愿景而不是獎(jiǎng)懲來(lái)激勵(lì)員工，從而使員工為團(tuán)隊(duì)和組織的利益而超越個(gè)人利益。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，付出努力從而獲得相應(yīng)的報(bào)酬是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑?，不?huì)過(guò)多的承擔(dān)角色以外的行為。但是，若是領(lǐng)導(dǎo)者能加強(qiáng)與員工的溝通，關(guān)注員工的需要，幫助員工成長(zhǎng)，則員工必然會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和組織產(chǎn)生信任感，更能激發(fā)員工關(guān)系績(jī)效的產(chǎn)生。2、賦予員工自主性，鼓勵(lì)創(chuàng)新和革新隨著知識(shí)和技術(shù)的不斷發(fā)展，員工的素質(zhì)越來(lái)越高，必定不會(huì)滿意于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的一味服從。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該給予員工自主的空間，鼓勵(lì)員工對(duì)工作中的問(wèn)題進(jìn)行獨(dú)立思考，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新性思維，從而提升工作效率和組織績(jī)效。3、重視員工關(guān)系績(jī)效關(guān)系績(jī)效是構(gòu)成企業(yè)的心理背景重要因素。它能減少部門間的摩擦，降低內(nèi)部的消耗，并能對(duì)矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)。有研究顯示，關(guān)系績(jī)效對(duì)整體績(jī)效的貢獻(xiàn)與任務(wù)績(jī)效相當(dāng)，甚至對(duì)整體績(jī)效的預(yù)測(cè)能力還超過(guò)了任務(wù)績(jī)效。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)關(guān)系績(jī)效要給予足夠的重視，這樣才能使企業(yè)績(jī)效健康穩(wěn)定的提升。結(jié)論：每位主管人員都希望自己的下屬有較強(qiáng)的工作能力和良好的工作業(yè)績(jī),然而主管本人的領(lǐng)導(dǎo)才能又將如何對(duì)員工的業(yè)績(jī)狀況產(chǎn)生影響呢?員工只有在受到足夠激勵(lì)的情況下才會(huì)竭盡全力把工作做好。主管人員的一項(xiàng)主要職責(zé)就是激發(fā)下屬的工作積極性,使整個(gè)部門或業(yè)務(wù)單位形成一個(gè)