競聘上崗工作經(jīng)驗交流以改革創(chuàng)新精神推進招聘競爭上崗

1、以改革創(chuàng)新精神推進招聘競爭上崗以優(yōu)秀團隊引領(lǐng)公司又好又快發(fā)展 公司黨委（ 年 月 日）公司是鹽行業(yè) 企業(yè)，近幾年來，我們在國資委的領(lǐng)導(dǎo)下，大力推進公開招聘競爭上崗工作，吸引了一批優(yōu)秀的企業(yè)管理和專業(yè)技術(shù)人才，促進了企業(yè)快速發(fā)展。我們的主要做法是：一、全體起立再坐下，激發(fā)總部活力2010年，我司黨委決定從選人用人機制入手，自我變革，公開招聘，競爭上崗，走出一條人才興企、人才強企的新路。經(jīng)過精心準(zhǔn)備，2010年1月我司總部率先行動，“全體起立、競爭上崗”，員工“全體出去再進來，全體起立再坐下”。這種“抽掉板凳、全員競聘”的做法引起強烈反響，各個職位的競爭非常激烈。中層正職有26人申報，23人具備競

2、聘資格，30人次競聘13個崗位。競聘成功的只有11位，12人落聘。競聘完之后，有5位原中層正職人員、14位原中層副職人員調(diào)整了崗位。這次改革比較徹底地改變了總部的工作架構(gòu)，總公司總部機構(gòu)設(shè)置從17個部門減少到13個，8個部門撤并，取消了所有的總經(jīng)理助理和3個副總師?？偛吭O(shè)置崗位58個，形成從業(yè)務(wù)科員到中層正職的6級序列。人員配備新老結(jié)合，部門負責(zé)人新上任5位，10個內(nèi)設(shè)機構(gòu)有3人留任，部門副職新上5位。年齡結(jié)構(gòu)形成梯度，中層正職平均年齡46歲，中層副職平均年齡38歲，12位副職中70年代出生的有4位。專業(yè)知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化，中層正職和副職都是大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中碩士研究生2人，經(jīng)濟管理專業(yè)人員占1

3、/3強，專業(yè)技術(shù)人才占1/4。二、公開招聘能者上，廣攬管理精英過去，我司是一家行政性公司，主要是為行業(yè)服務(wù)，靠收取管理費生存。成為中央企業(yè)后，向經(jīng)營性公司轉(zhuǎn)型，向市場競爭要效益，如何形成一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)團隊是實現(xiàn)公司成功轉(zhuǎn)型的重要條件。我們將內(nèi)部競聘賽馬機制廣泛運用于公開招聘，定期在媒體發(fā)布招聘廣告，招攬各類優(yōu)秀經(jīng)營管理人才。 年5月和2010年5月，我們先后兩次參加國務(wù)院國資委組織的面向海內(nèi)外公開招聘高級經(jīng)營管理者活動，擇優(yōu)選聘了兩位年輕同志擔(dān)任公司副總經(jīng)理和總會計師。2005年，我們組織10戶二級企業(yè)面向社會公開招聘10個總會計師，經(jīng)過嚴(yán)格篩選，最終有5名同志落戶我司有關(guān)企業(yè)。年底，我們通過

4、市場“獵取”的方式招聘北京、上海兩個全資子公司的經(jīng)理，11月又面向全國公開招聘1名分管銷售的副總經(jīng)理。為延長產(chǎn)業(yè)鏈、提高產(chǎn)品附加值、培育新的經(jīng)濟增長點，我們選擇進入完全市場化的人造板領(lǐng)域，大膽聘用了一位懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營的民營企業(yè)高管人員任企業(yè)總經(jīng)理。此人盡管文化程度不高，但市場經(jīng)驗豐富，上任后發(fā)揮了很好的作用。此外，近年來，我們陸續(xù)面向社會公開選聘多達25名各類經(jīng)營管理人才，改善了人才結(jié)構(gòu)，注入了生機活力，緩解了發(fā)展之急需，加強了總部管控能力。三、大局穩(wěn)定小調(diào)整，促進人才合理流動我司總部機構(gòu)設(shè)置與人員配置始終根據(jù)總公司發(fā)展的需要作出靈活的調(diào)整。 設(shè)立改制辦公室、資金管理中心， 年4月完成

5、了第二個聘期聘任工作，撤銷研究策劃部，進一步明確安全環(huán)保部、資金管理部職能，企業(yè)發(fā)展部進一步加強。同時堅持“雙向流動”，注重一方面從總部選派經(jīng)營管理人員到二級企業(yè)任職。 先后向下屬公司選派總經(jīng)理、副總經(jīng)理，向新成立的我司 選派總會計師，向我司江西選派總經(jīng)理，向我司銀港選派副總經(jīng)理。另一方面，堅持從二級企業(yè)抽掉專業(yè)技術(shù)人員到總部任職。二級企業(yè)經(jīng)營管理人員橫向流動也不斷加快。通過二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的橫向流動帶動技術(shù)、管理和人才的流動。有的技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)中層管理人員、技術(shù)人員流動到需要加強管理、技術(shù)的企業(yè)擔(dān)任中層負責(zé)人。經(jīng)營管理人員的合理、有序流動，使人力資源管理由靜止的“水庫”變成了運動的“河流”，不

6、僅增加了社會價值，也提升了個人的自身價值。大局穩(wěn)定小調(diào)整，符合總公司長遠利益，也考慮到現(xiàn)實的情況。近幾年，總公司改革發(fā)展較好， “全體起立”大面積調(diào)整后，總公司重組擴張力度加大，總部選派了一批業(yè)務(wù)骨干到基層挑大梁。新進總部的一批年輕同志對工作還有一個熟悉過程，有的剛剛上手，獨擋一面的能力還有欠缺，還需進一步培養(yǎng)、鍛煉。只有在穩(wěn)定中調(diào)整，在調(diào)整中穩(wěn)定，企業(yè)才能和諧發(fā)展。公開招聘和競爭上崗，為企業(yè)發(fā)展注入了強勁的動力。第一、抓住發(fā)展機遇，取得了長足的發(fā)展。首先，我們抓住了行業(yè)聯(lián)合的機遇。一大批鹽業(yè)公司和制鹽企業(yè)與我司聯(lián)合在一起，我司成功實現(xiàn)低成本擴張，在鹽品生產(chǎn)銷售方面的控制力和影響力大大增強。其

7、次，我們抓住了做大做強的機遇。在資產(chǎn)重組政策引導(dǎo)下，國內(nèi)重要的海湖鹽企業(yè)、大型化工企業(yè)紛紛加盟我司，擺脫了制鹽企業(yè)不斷被下游氯堿企業(yè)兼并的局面；再次，我們抓住了環(huán)保節(jié)約的機遇。按照國家保護森林資源的要求，我們大力發(fā)展人造板，培育了效益可觀的新興業(yè)務(wù)。抓住機遇，促進了發(fā)展。 年提前實現(xiàn)第一步發(fā)展目標(biāo)，進入中國企業(yè)500強，成為亞洲最大鹽業(yè)企業(yè)。 年開始實施第二步發(fā)展戰(zhàn)略，三大業(yè)務(wù)板塊各領(lǐng)風(fēng)騷，并駕齊驅(qū)，各項主要經(jīng)濟指標(biāo)都創(chuàng)下了歷史最好的水平。銷售收入快速增長，全年實現(xiàn)銷售收入 億元。經(jīng)濟效益大幅提高，實現(xiàn)利稅15億元。在保證全國合格碘鹽供應(yīng)前提下，產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)重大突破，基本上改變了以鹽為主

8、的單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展局面，鹽化工和人造板等非鹽業(yè)務(wù)從無到有，從小到大，形成了鹽、鹽化工、硫磷化工、芒硝化工、人造板材等多個產(chǎn)品系列，品種逾百個。金屬鈉、純堿、燒堿、PVC、芒硝、氯酸鈉、鈦白粉等主要化工產(chǎn)品全年產(chǎn)量總噸位超過150萬噸。第二、打造了一支懂經(jīng)營、會管理、敢打敢拼的團隊。通過競聘招聘，使經(jīng)營管理人員轉(zhuǎn)變了觀念，拋棄了因循守舊思想，增強了市場經(jīng)濟的競爭意識，提高了競爭能力和自身素質(zhì)。新的經(jīng)營管理團隊能較好地適應(yīng)了形勢發(fā)展需要和公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，素質(zhì)好、活力強、年齡結(jié)構(gòu)合理，是一支懂經(jīng)營、會管理、敢打敢拼的團隊。在經(jīng)營管理者的構(gòu)成上，年輕化、職業(yè)化有新突破。我們以選拔優(yōu)秀年輕人和推進任職資格

9、證明為切入點，加快企業(yè)經(jīng)營管理隊伍年輕化、職業(yè)化進程，努力把調(diào)整配備的重點放到選拔40歲左右的人才上，放到先期獲得中高級任職資格的后備人才上。將企業(yè)后備人員培養(yǎng)使用作為決定企業(yè)將來發(fā)展的關(guān)鍵，作為改善經(jīng)營管理者結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵，抓緊抓好。加大挖掘人才資源，建立企業(yè)經(jīng)營管理人才庫，滿足企業(yè)發(fā)展的人才需求。截至年末，我司企業(yè)達到36家（不包括總部企業(yè)），共有二級企業(yè)班子成員172人，平均職數(shù)4.8人，平均年齡48.2歲；博士、碩士、本科占總數(shù)的52.3%，高學(xué)歷人員比例增加。高級職稱占總數(shù)的44.1%，專業(yè)技術(shù)水平明顯提高。第三、形成了一套企業(yè)經(jīng)營管理人員選拔聘用的長效機制。一是黨管干部原則與法人治理結(jié)

10、構(gòu)依法行使用人權(quán)相結(jié)合的分層管理、下管一級的選人機制。在對企業(yè)董事會和經(jīng)營班子的管理中，始終堅持黨管干部原則與董事會依法選擇經(jīng)營管理者相結(jié)合，實行企業(yè)經(jīng)營管理人員分層管理、下管一級的管理體制。二是組織考核、推薦與引入市場機制、公開招聘相結(jié)合的競聘機制。在組織考核、推薦的基礎(chǔ)上，發(fā)揮企業(yè)在推進人才資源向人才資本轉(zhuǎn)變中的主體作用，落實用人單位的自主權(quán)，在企業(yè)廣泛推行經(jīng)營管理人員聘用制。除應(yīng)由出資人管理和法定程序產(chǎn)生或更換的企業(yè)經(jīng)營管理人員外，企業(yè)內(nèi)部中高級管理人員及各職能管理機構(gòu)的工作人員實行聘用制。堅持公開、公平、公正的原則，按照選聘職位要求和評價標(biāo)準(zhǔn)，打破單位、地域、身份、所有制界限，面向社會

11、，面向市場，公開競爭，擇優(yōu)聘用。三是任期聘用制和契約化管理的能上能下機制。我們對聘用人員實行任期聘用制和合同化管理，按合同實行定量考核與定性評價相結(jié)合的考評制度，考評結(jié)果記入企業(yè)經(jīng)營管理人員業(yè)績檔案，作為獎勵、續(xù)聘、解聘的依據(jù)。聘用的高級管理人員，還應(yīng)根據(jù)紀(jì)檢、民主管理、廠務(wù)公開等規(guī)定，建立定期述職報告制度。對任期內(nèi)考評成績優(yōu)秀的經(jīng)營管理人員，按合同規(guī)定或另行予以表彰和重用，有多位同志因表現(xiàn)突出破格提拔；對達不到合同要求的，按合同規(guī)定、管理權(quán)限予以警示、處罰或提前解聘，個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員因經(jīng)營管理不善受到相應(yīng)處罰。這樣就從機制上建立了企業(yè)經(jīng)營管理人員的能上能下規(guī)則。四是管理要素與技術(shù)要素、資

12、本要素相結(jié)合的薪酬激勵機制。將管理要素與技術(shù)要素、資本要素相結(jié)合，參與分配，實行形式多樣、公平靈活的分配方式和激勵措施。通過對不同職務(wù)、不同崗位的聘用人員分別實行按崗定薪，按任務(wù)、業(yè)績定酬的薪酬分配制度，對有突出貢獻者實行重獎等，合理拉開收入差距。靈活多樣的薪酬激勵方式，較好地調(diào)動了企業(yè)經(jīng)營管理人員的積極性，基本形成了人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)所需要的激勵環(huán)境。公開招聘、競爭上崗實際上就是要使想干事的人有機會、能干事的人有舞臺、干成事的人有位子、不干事的人有危機，對人才的自身成長來說有著深刻的、重要的意義。公開選拔、競爭擇優(yōu)很大程度上是憑能力業(yè)績競爭上崗，通過“賽馬”方式，把那些綜合素質(zhì)好、業(yè)務(wù)能力強、業(yè)績突出、群眾認可的優(yōu)秀人才及時地選拔到相應(yīng)的崗位上，用當(dāng)其時、用當(dāng)其長、用當(dāng)其位。實行公開招聘、競爭上崗，重點是在管理對象上，要徹底破除身份界限和論資排輩；關(guān)鍵是在管理方式上，要由過去相對封閉的內(nèi)部管理機制向有序開放的公開競爭機制轉(zhuǎn)變，建立有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的新機制。參加競聘者要接受群眾的選擇，獲得大多數(shù)群眾的認可，充分體現(xiàn)對群眾負責(zé)。要做