必勝客人力資源管理

1、摘要隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和國有企業(yè)改革的不斷深化，先進(jìn) 的人資體系和企業(yè)文化日益成為企業(yè)發(fā)展的動力和競爭制勝的法 寶。作為集團(tuán)公司下屬企業(yè)，如何確保集團(tuán)公司人資管理完善和 企業(yè)文化的落地和對接，如何通過科學(xué)地方法，找出企業(yè)人資和 企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題，如何在協(xié)調(diào)一致的原則下，開展具 有個性特色的企業(yè)人資建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，成為集團(tuán)下屬公司 工作面臨的重大課題。本文以必勝客成員企業(yè)一一必勝客道義歡樂餐廳為背景，通 過采用各種構(gòu)建方法，對該公司的企業(yè)人資和企業(yè)文化現(xiàn)狀進(jìn)行 了全面分析，進(jìn)而揭示了必勝客道義歡樂餐廳的人資和文化建設(shè) 存在的突出問題，并說明了其產(chǎn)生的根源。在此基礎(chǔ)上，圍繞企 業(yè)文

2、化創(chuàng)建，通過“人資體系和文化建設(shè)、落實以人為本的核心 價值觀”等問題的論述，提出了必勝客道義歡樂餐廳在人資存在 問題的解決方案。論文分為六個部分，首先介紹論文的研究背景； 其次介紹相關(guān)的主要理論；第三、第四部分對必勝客的人資建設(shè) 進(jìn)行了分析，找出存在的問題和根源；第五部分依照分析結(jié)果提 出了必勝客健全人資體系的解決方法，最后進(jìn)行了總結(jié)。關(guān)鍵詞：必勝客企業(yè)文化以人為本 問題解決方法AbstractWith the continuous deepening of the rapid development of market economy and the reform of state-owne

3、d enterprises, advanced management system and enterprise culture has become a magic weapon of enterprise development power and competitive success. As the companies under the group, how to ensure that the group company human resource management and improve the enterprise culture landing and docking,

4、 through the scientific method, find out the existing enterprise human resources and enterprise culture construction problems, how to coordinate the development principle, characteristic of enterprise human resources development and the building of enterprise culture, become Group subsidiary company

5、 is facing major issue.The Pizza Hut Pizza Hut restaurant member enterprises -Moral joy as the background, through the use of various construction methods, the company human resources and enterprise culture present situation are analyzed, then reveals the problems of Pizza Hut restaurant moral joy h

6、uman resource and culture construction, and explains its causes. Onthis basis, the enterprise culture to create, through the "core values of human resources system and cultural construction, implement people-oriented concept " and other problems, proposed solutions to problems of moral hap

7、py restaurant in pizza hut. The thesis is divided into six parts, first introduced the research background of this thesis; secondly introduce the main relevant theory; third, the fourth part of the Pizza Hut's humanresources construction are analyzed, find out the existing problems and causes; t

8、he fifth part according to the analysis results are presented for the Pizza Hut sound solutions human resource system, finally has carried on the summary.Key words : Pizza Hut people-oriented corporate culture problem solution第 1章 引 言1.1 問題的提出隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)特別是大型企業(yè)集團(tuán)，日益面臨著內(nèi)部管理滯后、外部競爭激烈的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。越來越多的企業(yè)

9、已經(jīng)認(rèn)識到，良好的企業(yè)人資管理是企業(yè)生存的基石、發(fā)展的動力和制勝的法寶。作為全球餐廳網(wǎng)絡(luò)做大的餐飲集團(tuán)之一，百勝集團(tuán)非常注重企業(yè)的人資管理，很早就創(chuàng)建了屬于自己的企業(yè)文化，而且百勝集團(tuán)的員工福利都非常好，這也吸引了一大批的優(yōu)秀人才加入到了百勝集團(tuán)，員工隊伍也不斷擴(kuò)大。但與其他大型連鎖集團(tuán)一樣，在集團(tuán)下游的人資管理上仍存在一些問題。百勝集團(tuán)旗下的必勝客歡樂餐廳長期以來存在員工離職率高的問題，由于員工的離職率高的問題，造成各家餐廳在每天的餐期時段，人手不夠，上菜速度慢等問題，使顧客的滿意度不高，對餐廳的整體印象下降。必勝客歡樂餐廳如何建立健全的人資管理，解決員工離職率高的問題，是必勝客迫在眉睫需要

10、解決的問題。1.2 研究的目的本文是以百勝集團(tuán)的必勝客歡樂餐廳實際工作需要為基礎(chǔ)，通過長期觀察和研究，揭示了其存在的問題及根源，提出了健全必勝客人資管理的工作內(nèi)容。希望通過對必勝客人資管理方面問題的解決，在根本上解決員工離職率高的問題，使必勝客的經(jīng)營管理能夠正常運轉(zhuǎn)。提高餐廳的服務(wù)質(zhì)量，解決產(chǎn)品上菜速度的問題，為顧客營造一個良好的、溫馨的、高雅的西餐廳環(huán)境。進(jìn)而增加餐廳的營業(yè)額，為集團(tuán)創(chuàng)造更高的利潤。1.3 研究的方法為了完成本次研究，對百勝集團(tuán)的品牌分店進(jìn)行了實地的探 訪，與分店的經(jīng)理了解了分店的人才管理狀況，詢問了員工工作 評價、績效管理、薪酬管理等方面的問題，并且和員工進(jìn)行了交 談，了解

11、員工對工作的滿意度，以及對績效、薪酬方面的看法， 對企業(yè)有什么意見和建議等。在網(wǎng)上查詢有關(guān)百勝集團(tuán)的時事新聞，并且在網(wǎng)上查找相關(guān) 百勝集團(tuán)的歷史資料。并且查找了相關(guān)人力資源管理的書籍。第 2 章 人力資源管理相關(guān)理論隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，逐漸形成買方市場，各個企業(yè)不再重視產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，而是開始關(guān)注企業(yè)發(fā)展的前景及發(fā)展戰(zhàn)略上，這就使企業(yè)越來越重視人資管理。而且自上世紀(jì)80年代，企業(yè)文化作為一種管理理論被提出以后，美、日等發(fā)達(dá)國家在企業(yè)文化理論研究和實踐論證方面取得了許多重要成果。近年來，我國的企業(yè)文化研究工作也顯現(xiàn)出了生機(jī)和活力。結(jié)合本文需要，以下就國內(nèi)外企業(yè)人資管理及企業(yè)文化的相關(guān)理論作以簡要

12、介紹。2.1 人力資源管理的涵義人力資源管理（HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。2.2 人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理是一個整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。企業(yè)的人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃。在人力資源管理計劃的指導(dǎo)下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)

13、展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。 在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進(jìn)行。當(dāng)企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行到一定的階段，就必須對多層次員 工的工作績效進(jìn)行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們 工作中的成績，并就員工下一階段的工作達(dá)成上下級的共識，以 便員工形成下一輪的工作計劃。在績效評估以后，要對員工進(jìn)行 激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面 的精髓。對績效評估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵的 力度。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)今后發(fā) 展需要的員工，企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員

14、工提高知識水平，增進(jìn) 技能水平，使他們在今后的企業(yè)經(jīng)營活動中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人 力資源的需要。最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個動作情況，企業(yè) 要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計劃， 為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎(chǔ)。2.3 能位匹配原理能位匹配原理是指根據(jù)崗位的要求和員工的能力，將員工安 排到相應(yīng)的工作崗位上，保證崗位的要求與員工的實際能力相一 致、相對應(yīng)?！澳堋笔侵溉说哪芰?、才能，“位”是指工作崗位、 職位，“匹配”是一致性與對稱性。企業(yè)員工聰明才智發(fā)揮得如 何，員工的工作效率和成果如何，都與人員使用上的能位適合度 成函數(shù)關(guān)系。能位適合度是人員的“能”與所在其“位”

15、的配置 程度。能位適合度越高，說明能位匹配越合理、越適當(dāng)，即位得 其人、人適其位、適才適所，這不但會帶來高效率，還會促進(jìn)員 工能力的提高和發(fā)展，反之亦然。根據(jù)這一原理，企業(yè)必須建立以工作崗位分析與評價制度為 基礎(chǔ)，運用人員素質(zhì)測評技術(shù)等科學(xué)方法甄選人才的招聘、 選拔、 任用機(jī)制，從根本上提高能位適合度，使企業(yè)人力資源得到充分 開發(fā)和利用。2.4 效率優(yōu)先、激勵強(qiáng)化原理效率優(yōu)先、激勵強(qiáng)化原理是指將提高效率放在首要位置，通 過有效激勵，使員工明辨是非，認(rèn)清工作的目標(biāo)和方向，保持持 續(xù)不竭的內(nèi)在動力。在企業(yè)中一切工作都要以提高效率為中心， 時時處處將提高效率放在第一位，各級主管應(yīng)當(dāng)充分有效地運用 各

16、種激勵手段，對員工的勞動行為實現(xiàn)有效激勵。例如，對員工 要有獎有懲、賞罰分明，才能保證各項制度的貫徹實施，才能使 每個員工自覺遵守勞動紀(jì)律，嚴(yán)守崗位，各司其職，各盡其力。 如果干與不干、干好與干壞都一樣，那么就不利于鼓勵先進(jìn)、鞭 策后進(jìn)、帶動中間，把企業(yè)的各項工作搞好。止匕外，通過企業(yè)文化的塑造，特別是企業(yè)精神的培育，教育、 感化員工，以提高組織的凝聚力和員工的向心力；通過及時的信 息溝通和傳遞，以及系統(tǒng)的培訓(xùn)，使員工掌握更豐富的信息和技 能，促進(jìn)員工觀念上、知識上的轉(zhuǎn)變和更新。第3章必勝客公司簡介3.1 必勝客的歷史沿革必勝客是全球最大的比薩專賣連鎖企業(yè)之一，它的標(biāo)識特點 是把屋頂作為餐廳外

17、觀顯著標(biāo)志。目前遍布世界各地一百多個國 家，每天接待超過400萬位顧客，烤制170多萬個比薩餅。必勝 客已在營業(yè)額和餐廳數(shù)量上，迅速成為全球領(lǐng)先的比薩連鎖餐廳 企業(yè)。必勝客公司屬于世界最大的餐飲集團(tuán)-百勝全球餐飲集團(tuán)， 百勝餐飲集團(tuán)在全球100多個國家擁有超過32,500家的連鎖餐 廳，是全球餐飲業(yè)多品牌集合的領(lǐng)導(dǎo)者。自1958年卡尼兄弟倆，向母親借 600美元，在堪薩斯州的 Wichita開設(shè)了第一間比薩餐廳。從此必勝客這一主要以披薩為 主打的西餐廳就誕生了。 1968年必勝客開始走出國門，邁向國際 的舞臺。從1990年進(jìn)入中國以來，必勝客在中國的 130多個城 市，開設(shè)了 1000多家連鎖

18、店。必勝客在中國受到廣大青年和白 領(lǐng)人士的歡迎，所以在中國的一、二、三線城市都會有必勝客的 影子存在。必勝客的本土化戰(zhàn)略，是中國的必勝客融入更多的中國的元 素，受到很多人的歡迎，目前必勝客正在以每年新開700多家連鎖餐廳的速度不斷擴(kuò)大。3.2 必勝客現(xiàn)狀3.2.1 生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀必勝客自1990年在北京開設(shè)第一家分店以來，逐漸占領(lǐng)了 中國的餐飲業(yè)市場。必勝客目前有必勝客歡樂餐廳和必勝客宅急 送等品牌，從一定程度上滿足了廣大顧客的需求。2012年，必勝客在中國新開了 800多家連鎖餐廳，2013年預(yù)計要再開700家連 鎖餐廳。隨著連鎖餐廳的不斷增加，營業(yè)額也有了很大的挺高， 而且，必勝客把目光重點

19、放在二、三線城市上，從而降低投資成 本。必勝客秉承著每個節(jié)日都推出新的菜單，每年的4月和10月，推出20多款新的產(chǎn)品，不斷更新菜單，推出鮮香味美的產(chǎn) 品，吸引了許多的新老顧客。必勝客在產(chǎn)品上不斷的推陳出新，讓必勝客的新老顧客都十 分歡迎，每次新產(chǎn)品的出現(xiàn)都會有許多人前來品嘗，雖然沈陽地 區(qū)已經(jīng)有超過20多家的連鎖餐廳，但必勝客的生意依然如日中 天,蒸蒸日上，每天都不斷有顧客前來享用美食。必勝客道義歡樂餐廳，每天從 10半營業(yè)開始，客人就絡(luò)繹 不絕，必勝客以食品美味，服務(wù)周到，環(huán)境優(yōu)雅的特征，受到廣 大大學(xué)生的喜愛。3.2.2 職工隊伍現(xiàn)狀隨著必勝客連鎖餐廳的不斷增加，員工隊伍也在不斷擴(kuò)大， 在

20、中國目前有超過5萬名員工。如此分散而又龐大的隊伍，更加 要求企業(yè)要有良好的人資管理和良好的企業(yè)文化。目前各家連鎖 餐廳都存在員工離職率高的問題，在一定程度上使企業(yè)失去了許 多優(yōu)秀的人才，而且培養(yǎng)一個人才也需要企業(yè)投入許多的人力、 物力以及財力，員工的離職也使企業(yè)增加了人資成本，從而增加 了企業(yè)的運營成本。所以建立健全的人資管理和豐富企業(yè)文化成 為企業(yè)迫在眉睫需要解決的問題。必勝客道義歡樂餐廳，每天分三班（即早班7: 0013:00中班10: 0019: 00晚班17: 0022: 00）,所以需要許多的員工，這僅一個餐廳在職員工就有 60多人，再加上餐廳 的管理層，員工有70人左右。就是這樣多

21、的人工作，但在餐廳 的餐期仍然顯得有點忙不過來。正是因為每天都忙的不可開交，員工的離職現(xiàn)象也非常嚴(yán) 重，這也是困擾餐廳的一個難題。有很多都是非常優(yōu)秀的員工都 選擇離開了這個工作，不光是因為活累，更多的是因為許多優(yōu)秀 的青年，都覺的沒有發(fā)展前途，不適合長期做，所以在找到好的 工作后都紛紛離職了。員工的離職給餐廳的人才培養(yǎng)造成了損 失，餐廳再尋找新人，再把新人培養(yǎng)成有經(jīng)驗的人才，不僅需要 時間精力，還需要人力和財力。3.2.3 薪酬激勵現(xiàn)狀目前，必勝客對全職的員工，采取月薪制，而且和同行業(yè)相 比，必勝客的薪酬是十分誘人的，不僅每月有固定的工資，而且 如果其所在的餐廳在本月的營業(yè)額突出，員工還會有特

22、別獎勵。 必勝客的福利也是非常好的，對于全職的員工，全部上五險一金, 而且管理人員還有商業(yè)保險，員工生病會享受報銷百分之七十的 福利待遇。兼職員工，采取的是按時計算，雖然也與公司簽訂勞動合同， 但因為是兼職，所以福利待遇就不能和全職人員相比了。但是， 必勝客為員工每個月舉行一次員工大會，不僅要總結(jié)上個月的工 作情況，對優(yōu)秀的人員進(jìn)行嘉獎，還會組織員工進(jìn)行娛樂節(jié)目。 通過員工大會，不但對員工有激勵的作用，還溝通了彼此之間的 感情。但同時也出現(xiàn)了一些問題，有些時候員工大會就不按時舉 行，而且，對員工的考核沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有些時候往往受個人 主觀因素的影響，優(yōu)秀的員工并沒有受到獎勵，而是那些和組長、

23、 經(jīng)理關(guān)系好的員工得到，這也使很多的員工存在很多不滿的情 緒。第4章 必勝客人資存在的問題及原因分析4.1 必勝客在人資上存在的問題4.1.1 人員流失嚴(yán)重并缺乏控制企業(yè)下游的各個分店中存在著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象，員工流失 率高達(dá)25%且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定 的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)特長。在各家分店中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理 強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的 才能的發(fā)揮。在分店的發(fā)展中，前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員 工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別 企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員 工跳槽。在

24、各家分店中，這幾年下來都存在人員大量流失的問題，進(jìn)進(jìn)出出的人不計其數(shù)，還有很多因為個人關(guān)系出去后又進(jìn)來，這 些情況都嚴(yán)重阻礙了本店的有序工作。特別是服務(wù)人員流動，服 務(wù)人員離職之后一般會去同行業(yè)的其他單位就業(yè)，那就意味著本 店將失去一批優(yōu)人才，并且會使本店的服務(wù)質(zhì)量在短時間內(nèi)下降。4.1.2 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 分店在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本店的人力資源狀況及本店的人力資源體系能否有效的支持企 業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與本店發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多分店人力 資源管理很少從本店戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)本店戰(zhàn)略發(fā)展的 需求來配置和引進(jìn)人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人

25、來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前本店處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和 素質(zhì)不符合崗位的要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足本店長遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。道義分店也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的眾多企業(yè)分店之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進(jìn)人才，而不是有一 系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按某 分店的發(fā)展規(guī)劃，分店在未來幾年內(nèi)，要擴(kuò)大宣傳，增強(qiáng)本店的 知名度；培養(yǎng)高素質(zhì)的人才，提高服務(wù)質(zhì)量；在產(chǎn)品的制作過程中要注意節(jié)約食材，為本店節(jié)約運營成本。實際上，這家分店本身處于經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，是一家較有潛力的分店，但是由于新店 開業(yè)不

26、久，宣傳力度不夠，目前企業(yè)的知名度很低，而且由于沒 有正式走上正軌，服務(wù)質(zhì)量不到位，造成顧客的滿意度較低；分店在人才招聘上沒有注重人才的挑選，再加上由于新店缺人，被迫招進(jìn)了很多缺乏經(jīng)驗素質(zhì)的人才，造成新店的服務(wù)質(zhì)量較低；而且由于大部分都是新手，在產(chǎn)品的制作過程上，缺乏制作經(jīng)驗，對制作過程不熟悉，有時由于繁忙，造成大量原材料浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，大大增加了分店的運營成本。在招聘新人上，沒有從本店的實際發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，造成上述問題。4.1.3 薪酬激勵約束制度不到位大多數(shù)分店過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全本店的激勵機(jī)制。許多分店都設(shè)置了激勵機(jī)制，但是往往只是形象工程，在分店的實際運

27、營中，常常被管理者粗略，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，使員工慢慢產(chǎn)生消極情緒。但也有許多分店已經(jīng)認(rèn)識到了人才的重要性，并以物質(zhì)激勵或其他方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學(xué)合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵作用。道義分店在采用物質(zhì)激勵時，沒有根據(jù)科學(xué)的考核評估機(jī)制，在分配時只是憑主管的個人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據(jù)，則往往是花了錢卻收不到激勵的預(yù)期效果。4.1.4 對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，在招聘錄用時標(biāo)準(zhǔn)模糊；或者因為提供的工作時間有限，在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑

28、選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實。有實力的分店在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的分店在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能 力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應(yīng) 付日常的瑣事，無暇進(jìn)行有效的管理。道義分店在人員錄用時非但沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，一般 就把什么人往什么崗位一塞就完事了，員工的工作都由組長安 排，或者偶爾店長出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式。對于行政上 的錄用就更簡單了，在錄用時進(jìn)行一個簡單的面談后，今后的工 作全部由自己安排，只要能把任務(wù)完成就行了。第 5 章 健

29、全企業(yè)人資及企業(yè)文化的對策5.1 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊5.1.1 制定人力資源規(guī)劃 首先各家分店的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由各家分店的自身規(guī)模 小、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點所決定的。其次， 在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置，以便使分店在 獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強(qiáng)應(yīng)變能力。最后，分店主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，分店的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達(dá)給下屬員工，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。道義分店的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn)，一從內(nèi)部生產(chǎn)區(qū)域開始，每

30、個成員小組制定各自的產(chǎn)品制作計 劃，由每個小組的組長匯總、調(diào)度。二從服務(wù)人員著手，根據(jù)分 店的季度計劃，制定各自的服務(wù)，促銷計劃，由各家族的家長匯 總后和餐廳經(jīng)理確定該季度的服務(wù)人員招聘或辭退計劃。再將產(chǎn)品制作區(qū)域的制作能力和材料的節(jié)約計劃相結(jié)合，制定出產(chǎn)品制 作區(qū)域的人力資源規(guī)劃。5.1.2 形成有效的人才梯隊 任何一個分店其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個人員結(jié)構(gòu)猶如 一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不 僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當(dāng)著一個向上一層次補(bǔ)充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何

31、建立一個人才梯隊。在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設(shè)， “如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負(fù)責(zé)人的成功。 ”吳迪年的人才培養(yǎng)觀具有普遍的代表意義。五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了20多位省級經(jīng)理。每年他都會親自從高校中挑選人才，進(jìn)到企業(yè)先做理論培訓(xùn)，然后派可以信得過的或者有能力勝任團(tuán)隊管理的省級經(jīng)理來訓(xùn)練他們。對于一個有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊管理之下。其次，對于省級經(jīng)理的培養(yǎng)，吳迪年總是早做人才儲備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲備經(jīng)理的培訓(xùn)，以備不時之需。第三，以主

32、體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個案，重視人才梯隊的培養(yǎng)，以確保在人才流失時及時從公司內(nèi)部的儲備人員中選拔。5.1.3 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式內(nèi)部招聘，從本店內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。各家分店由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。例如：必勝客的個人發(fā)展體系，通過一系列的考試選拔，使內(nèi)部員工得到晉升外部招聘，

33、外部選聘是選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：通過人才市場選聘：要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用集團(tuán)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；加強(qiáng)與高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。例如：必勝客實 行的校園直通車，就很好的提高了人才招聘的渠道從別的分店 特別是本地區(qū)的其他分店挖掘人才。研究表明，企業(yè)在招募人員時最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。在實踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。

34、一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時，可以從外部 引進(jìn)合適的人員。5.2 實施現(xiàn)代人資方案5.2.1 人力資源規(guī)范化管理一一3P模式現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前浙江省大部分民營企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位 （POSITION）職責(zé)、工作績效（PERFORMANCE恢、工資（PAYMEN盼配等方面（簡稱“ 3P真

35、式” ）0充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理”認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。3P真式的內(nèi)涵及操作步驟為：(1) 根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責(zé)。開展職務(wù)分析，應(yīng)收集以下信息：工作內(nèi)容是 什么；責(zé)任者是誰；工作崗位及其工作環(huán)境條件等；工作 時間規(guī)定；怎樣及操作工具是什么；為什么要這樣做；對操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、 心理、 技能要求是什么；與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么。(2) 根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計人力資源的工作績效考核方案和工具?？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現(xiàn)；其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表

36、達(dá)；考核形式最好采用員工個人、部門、 直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參與的立體考核形式；考核方法主要有360度考評、目標(biāo)考評(MBO以及關(guān)鍵指標(biāo)考評(KPI)等等；績效考核方案 的設(shè)計可以涉及整個企業(yè)、部門及員工個人的工作績效考核?？己私Y(jié)果及時反饋給員工個人，同時，面談是十分必要的。(3) 使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。此方案的設(shè)計涉及三部分：考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現(xiàn)了國家的有關(guān)政策；根據(jù)各自的崗位職責(zé)及員工的相關(guān)情況，使用面談或宣傳的方 法，為相關(guān)的崗位設(shè)定可變的工資待遇；綜合考慮整個企業(yè)、 員工個人和部門的經(jīng)營業(yè)績，根據(jù)這三者的業(yè)績情況，設(shè)計相應(yīng)的員工薪酬中可變部分的發(fā)放方案。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。在這里可以有效地體現(xiàn)獎勤罰懶、充分調(diào)動員工積極性的思想。5.2.2 對管理人員實行