基于倫理視野下企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合框架

1、基于倫理視野下企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合框架摘要并購(gòu)后人力資源的整合是企業(yè)井購(gòu)成功不可缺少的重要環(huán)節(jié)。由于存在諸多影響并購(gòu)成功的hrm因素，以及人力資源管理者在遵守多元化的倫理原則的同時(shí)需要承擔(dān)一些特定的角色，使得在并購(gòu)前后、在人力資源管理中出現(xiàn)倫理困境。因此，可以從價(jià)值、文化兩個(gè)層面來(lái)分解hrm整合的實(shí)現(xiàn)框架。hrm價(jià)值整合需要綜合考慮hrm倫理動(dòng)因、沖突、風(fēng)險(xiǎn)。hrm文化整合則需要在企業(yè)文化沖突的背景下，從員工選拔、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等方面進(jìn)行文化整合，并在hrm戰(zhàn)略下建立統(tǒng)一的社會(huì)責(zé)任文化。兩個(gè)層面的整合都需要進(jìn)行hrm倫理實(shí)踐。關(guān)鍵詞企業(yè)并購(gòu)；人力資源管理；倫理沖突；倫理風(fēng)險(xiǎn)；文化整合從1

2、9世紀(jì)末到現(xiàn)在，全球共發(fā)生過(guò)5次具有廣泛影響的并購(gòu)浪潮。中國(guó)在2008年金融危機(jī)之后，一方面在于政府主導(dǎo)的行業(yè)規(guī)劃與并購(gòu)重組指導(dǎo)，另一方面來(lái)自于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)國(guó)內(nèi)、國(guó)際并購(gòu)也日益增多。當(dāng)前，企業(yè)并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)與市場(chǎng)規(guī)模、獲取與掌握目標(biāo)經(jīng)濟(jì)資源、提高效率與經(jīng)濟(jì)實(shí)力、獲得超常規(guī)發(fā)展的一種重要手段。然而，有研究者指出，當(dāng)今全球的并購(gòu)存在7070現(xiàn)象，即有70的并購(gòu)發(fā)生后，企業(yè)并未得到預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，而并購(gòu)不成功的原因70來(lái)自于企業(yè)并購(gòu)后的整合過(guò)程。以往的研究更多的是關(guān)注并購(gòu)的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略方面的整合問(wèn)題，而這兩方面主要是對(duì)有形資源如產(chǎn)品、設(shè)備、生產(chǎn)線等進(jìn)行整合，均難以對(duì)并購(gòu)失敗作出合理解

3、釋。因此，研究者開(kāi)始轉(zhuǎn)向并購(gòu)之后并購(gòu)雙方的無(wú)形資源的整合研究。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，諸如技術(shù)、信息、管理技能等無(wú)形資源無(wú)一不由人力資源作為承載者，故而，并購(gòu)后人力資源的整合是企業(yè)并購(gòu)成功不可缺少的重要環(huán)節(jié)。一、企業(yè)并購(gòu)中的hrm整合框架人力資源是最具有能動(dòng)性的企業(yè)資源。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、決策、執(zhí)行過(guò)程中，不僅需要遵守社會(huì)普遍的價(jià)值原則、倫理規(guī)范，而且要受到企業(yè)歷史傳承的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理思想的影響，同時(shí)也需要加入自己個(gè)人的情感與理性的判斷。企業(yè)在發(fā)生并購(gòu)的特定環(huán)境與時(shí)期，由于存在諸多影響并購(gòu)成功的hrm因素，以及人力資源管理者在遵守多元化倫理原則的同時(shí)需要承擔(dān)一些特定的角色，使得在并購(gòu)前后、在人力資源管理中出

4、現(xiàn)倫理困境。因此，可以從價(jià)值、文化兩個(gè)層面來(lái)分解hrm整合的實(shí)現(xiàn)框架(如圖1)。(一)影響并購(gòu)成敗的hrm因素企業(yè)并購(gòu)會(huì)打破被并購(gòu)方員工昔日寧?kù)o的工作與生活方式。由于對(duì)未來(lái)即將到來(lái)的不確定性產(chǎn)生的恐懼，并購(gòu)事件的發(fā)生對(duì)他們的心理產(chǎn)生巨大的沖擊，造成hrm出現(xiàn)實(shí)質(zhì)上的真空與斷層，影響到并購(gòu)的成敗。1.并購(gòu)情緒綜合癥。并購(gòu)包含一系列的企業(yè)劇烈變革，一般會(huì)打破原有的企業(yè)內(nèi)部利益生態(tài)系統(tǒng)的均衡局面，出于信任的考慮，被并購(gòu)企業(yè)的每個(gè)員工都有理由認(rèn)為自己可能成為這場(chǎng)變革的犧牲者。同時(shí)，并購(gòu)一旦發(fā)生，并購(gòu)雙方管理思想與理念的差異亦會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生角色的模糊感，非常關(guān)心自己的工作職務(wù)與崗位的變化，權(quán)力、地位、權(quán)

5、威的變化，收入與職業(yè)生涯的不確定性，工作關(guān)系、匯報(bào)方式、溝通方式等人際關(guān)系的變化，新的工作標(biāo)準(zhǔn)與組織文化的適應(yīng)性等。因此，在并購(gòu)過(guò)程中，員工會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從否認(rèn)、反對(duì)并購(gòu)到認(rèn)同、接受新現(xiàn)實(shí)的過(guò)程，此過(guò)程中被并購(gòu)方員工經(jīng)歷的一系列情緒反應(yīng)稱為并購(gòu)情緒綜合癥。2.幸存者綜合癥。并購(gòu)整合裁員過(guò)后，被并購(gòu)企業(yè)的留崗者會(huì)產(chǎn)生三個(gè)方面的心理特征：一是工作消極，表現(xiàn)為工作不安全感上升、工作滿意度下降、疲于應(yīng)付增加的工作量、創(chuàng)造力衰退、無(wú)法準(zhǔn)時(shí)完成工作、請(qǐng)病假時(shí)間增加等。二是精神困擾，表現(xiàn)為人際關(guān)系方面的困擾、脾氣變得暴躁、溝通能力變差、失眠、專注力變差等。三是不良情緒，表現(xiàn)為焦慮、挫折感及不滿、悲傷和內(nèi)疚、不公

6、平感、背叛和不信任等負(fù)面情緒。這些綜合表現(xiàn)被稱為幸存者綜合癥。研究表明，裁員后幸存者因工作量劇增而壓力狂飆，裁員后半年，主動(dòng)離職的員工，競(jìng)達(dá)到被解雇人數(shù)的5倍之多。3.骨干人才流失。研究表示，有58的被并購(gòu)公司的管理人員在5年內(nèi)離開(kāi)了公司，另有47、75的高層管理人員分別在1、3年內(nèi)離開(kāi)公司。另外，不僅僅是原公司骨干紛紛離職，那些新加盟的經(jīng)理人員從并購(gòu)開(kāi)始的第三年，離職率也明顯高于正常水平。被并購(gòu)企業(yè)的骨干人員成批地離開(kāi)會(huì)形成一種示范效應(yīng)，他們高頻率的離職行為會(huì)持續(xù)9年左右。而且，通常越是優(yōu)秀的人才就越是最先離職，形成骨干人才的劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象。4.人力資源政策。并購(gòu)發(fā)生后，被并購(gòu)企業(yè)的人力

7、資源計(jì)劃、組織構(gòu)架、部門(mén)與崗位設(shè)置、員工選拔、留任與裁員、薪酬體系、員工發(fā)展規(guī)劃、績(jī)效評(píng)價(jià)、勞動(dòng)關(guān)系等人力資源政策是否得到留任員工的理解與支持，與上述三方面現(xiàn)象互為因果，是hrm整合的核心問(wèn)題。(二)并購(gòu)中的hrm倫理原則在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，如果人力資源管理不能在較短時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)人心渙散到統(tǒng)一的轉(zhuǎn)變，那么并購(gòu)是難以成功的，而實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一思想的前提，是在人力資源整合過(guò)程中貫徹一些基本的倫理原則，是減少人力資源倫理沖突的基本條件。1.人道原則。以人為中心的管理是現(xiàn)代人力資源管理乃至管理的發(fā)展趨勢(shì)與目標(biāo)，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中同樣強(qiáng)調(diào)將人視為最高價(jià)值，主張尊重人的自由與權(quán)利，善待人、關(guān)心人、依靠人。在哈

8、佛的人力資源管理模式中，具體情況要素與利益相關(guān)者的利益、人力資源政策選擇與產(chǎn)出、長(zhǎng)期效果之間形成了一個(gè)連續(xù)的因果互動(dòng)循環(huán)。從倫理的角度，這一模式倡導(dǎo)將員工作為與股東、管理層地位平等的一個(gè)主要利益相關(guān)者，顯示了對(duì)員工利益的關(guān)注與以雇員為導(dǎo)向的價(jià)值觀。因此，在并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)既要將員工當(dāng)作實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的重要因素，更要將他們當(dāng)作企業(yè)發(fā)展成果的享受者。通過(guò)企業(yè)的發(fā)展來(lái)增加他們的利益，要肯定他們的價(jià)值，要使人與企業(yè)共同發(fā)展；要尊重員工，認(rèn)可員工的地位、人格、歷史貢獻(xiàn)、工作成績(jī)，理解他們的心理期望，尊重他們的基本權(quán)利，使他們克服挫折感與失敗感，恢復(fù)成就感與滿足感；關(guān)心員工的切實(shí)利益，為他們排憂解難，合理疏導(dǎo)他

9、們承受的壓力，幫助他們?nèi)谌氩①?gòu)方企業(yè)的管理體系與經(jīng)營(yíng)方式等。2.公正原則。公正原則指在人力資源管理工作中，堅(jiān)持權(quán)利、義務(wù)基本對(duì)等，使管理者、員工、企業(yè)、社會(huì)達(dá)到一種合理的和諧與秩序，以公信力、凝聚力的構(gòu)建來(lái)形成企業(yè)內(nèi)部的規(guī)范與程序。在并購(gòu)過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)原有員工容易形成以挫折感、失敗感為代表心理的非正式組織，相對(duì)應(yīng)的并購(gòu)方派出人員則易形成以成功感、勝利感為代表心理的非正式組織，這在人力資源管理中極易形成對(duì)立，造成價(jià)值、文化的沖突。此時(shí)，公正原則猶如甘露，可以恰如其分地滋潤(rùn)被并購(gòu)企業(yè)員工的心田。3.民主原則。在企業(yè)并購(gòu)中，并購(gòu)方派出人員在并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)、決策等方面，天然產(chǎn)生資本話語(yǔ)權(quán)，極易挫

10、傷被并購(gòu)方員工的工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。因此，鼓勵(lì)被并購(gòu)方員工大膽參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策至關(guān)重要，有助于恢復(fù)員工的成就感、自信心，增強(qiáng)對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的忠誠(chéng)感、責(zé)任感與并購(gòu)整合政策的認(rèn)同感與支持感。要在并購(gòu)后的人力資源整合中踐行民主原則，需要關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是建立與健全員工參與管理的機(jī)制，構(gòu)建員工參與管理的平臺(tái)，疏通員工參與管理的渠道。二是在人力資源政策中要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神與整體觀念，營(yíng)造一種合作、協(xié)同工作的環(huán)境，要正確協(xié)調(diào)并購(gòu)方與被并購(gòu)方員工之間的競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系。此外，在并購(gòu)中的人力資源整合中，還需要注意誠(chéng)信原則、激勵(lì)原則等。在并購(gòu)談判中涉及到人力資源政策承諾等，在并購(gòu)后一定要努力兌現(xiàn)，杜絕輕諾寡信

11、。對(duì)于被并購(gòu)方原有員工要重激勵(lì)輕懲罰，注重激發(fā)他們的認(rèn)同感與主動(dòng)感。值得注意的是，無(wú)論是何種原則，一定要合乎一定的道德倫理規(guī)范。(三)并購(gòu)中的hrm倫理困境在并購(gòu)發(fā)生以后，無(wú)論是并購(gòu)方還是被并購(gòu)方的原有員工，無(wú)論是人力資源管理者還是其他職能員工，由于角色沖突、角色模糊、角色超載等，在一個(gè)確定的企業(yè)大變革和一個(gè)不確定的變革結(jié)果、過(guò)去的常規(guī)管理與現(xiàn)在的復(fù)雜管理、陳舊的管理思想與激進(jìn)的管理理念激烈沖突、各方的期望與個(gè)人的能力不相容等的復(fù)雜工作情境中，都可能出現(xiàn)不同的角色集，最終產(chǎn)生形式各異的倫理沖突與非倫理行為，導(dǎo)致出現(xiàn)人力資源管理倫理困境。1.歪曲事實(shí)。指人力資源管理人員因角色多元化，在價(jià)值觀念、

12、職業(yè)利益的影響下，虛報(bào)或隱瞞有關(guān)信息與資料。例如：在并購(gòu)之前的戰(zhàn)略規(guī)劃中已經(jīng)決定在并購(gòu)?fù)瓿珊髮?duì)被并購(gòu)企業(yè)的中層以上管理人員進(jìn)行大換血，但在并購(gòu)實(shí)際發(fā)生時(shí)卻對(duì)被并購(gòu)方宣稱在并購(gòu)合約簽訂后原有的組織構(gòu)架與人員暫時(shí)不調(diào)整，以穩(wěn)定人心。被并購(gòu)方的員工亦可能在并購(gòu)后的人員配備過(guò)程中虛報(bào)信息，以換取人力資源部門(mén)的信任，達(dá)到快速取得期望的職位等目標(biāo)。2.數(shù)據(jù)修飾。指在并購(gòu)中的人力資源整合過(guò)程中，在人力資源信息系統(tǒng)或管理實(shí)踐中刪除或隱瞞有關(guān)數(shù)據(jù)，或未經(jīng)員工同意獲取有關(guān)個(gè)人的信息從而侵犯員工個(gè)人的隱私與權(quán)利等。由于存在信息不對(duì)稱，并購(gòu)方的人力資源管理者與被并購(gòu)方的員工都存在數(shù)據(jù)修飾的動(dòng)機(jī)。3.目標(biāo)沖突。指在并購(gòu)

13、中，人力資源管理者在并購(gòu)方與被并購(gòu)企業(yè)之間、企業(yè)與員工之間、員工相互之間存在工作價(jià)值、工作目標(biāo)等沖突時(shí)，蓄意偏袒或模糊角色。例如，hr管理者存在薪酬總目標(biāo)與員工留任人數(shù)目標(biāo)的沖突。4.思想強(qiáng)迫。要求被并購(gòu)方員工在hr角色、實(shí)踐與程序中完全符合并購(gòu)方企業(yè)的要求，從而強(qiáng)制剝奪被并購(gòu)方員工的價(jià)值觀念與個(gè)人意愿。例如：被并購(gòu)企業(yè)以前的工作理念是以管理者的工作技巧、經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)才能為工作的方式，但并購(gòu)后并購(gòu)方全力推行標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的管理理念，就易誘發(fā)人力資源管理在實(shí)踐中的思想強(qiáng)迫。5.能力瓶頸。指在并購(gòu)后的人力資源整合中，無(wú)論是hr管理者還是其他職能人員，都因?yàn)槿狈Ρ匾膆rm專業(yè)知識(shí)、管理倫理知識(shí)與應(yīng)對(duì)

14、技巧，因而無(wú)法應(yīng)對(duì)復(fù)雜的hrm倫理問(wèn)題。二、企業(yè)并購(gòu)中的hrm價(jià)值整合倫理是在何為正確，何為錯(cuò)誤的角度上規(guī)制個(gè)人或團(tuán)體有關(guān)行為的道德準(zhǔn)則和價(jià)值觀原則，企業(yè)倫理可以為企業(yè)在并購(gòu)整合中處理各種問(wèn)題和關(guān)系提供一種基本的理念、原則和方法，在企業(yè)和員工、社會(huì)、環(huán)境之間建立一種融洽、和諧、協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)系。倫理標(biāo)準(zhǔn)正成為許多企業(yè)的正式政策或非正式制度的一部分，倫理價(jià)值觀則給企業(yè)與員工的行為和決策中確立了標(biāo)準(zhǔn)。因此，組織倫理價(jià)值觀的整合是并購(gòu)后的人力資源整合實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵(如圖2)。(一)并購(gòu)中的hrm倫理動(dòng)因首先，利己主義是并購(gòu)發(fā)生的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。人力資源倫理化管理的目的是通過(guò)關(guān)于人與自然、人與社會(huì)、人與組織、人與

15、人的關(guān)系的系統(tǒng)反思與總結(jié)，再通過(guò)系統(tǒng)化的hr管理，使企業(yè)的制度化達(dá)到所期望的道德高度。從工業(yè)革命開(kāi)始盛行的企業(yè)被迫采取各種福利措施吸引與留住員工的福利人事概念，科學(xué)管理代表人物泰勒的勞資合作，法約爾的公平、首創(chuàng)精神、權(quán)力與責(zé)任等原則，行為科學(xué)代表梅奧的“社會(huì)人”假設(shè)，組織行為學(xué)中的需求層次理論、x理論、y理論，到人力資源理論的出現(xiàn)、戰(zhàn)略人力資源思想的提出，體現(xiàn)了從企業(yè)利益到員工利益，再到兩者互惠的人力資源倫理觀念，是一種開(kāi)明的利己主義。知識(shí)與能力決定員工能為企業(yè)做什么，而道德與品質(zhì)則影響員工知識(shí)與能力的發(fā)揮程度。并購(gòu)后hr管理者既要清楚留任員工的能力，又要發(fā)揮他們的才能，沒(méi)有一定的管理倫理規(guī)范

16、作為指導(dǎo)是難以做到的。其次，并購(gòu)中的人力資源開(kāi)發(fā)具有明顯的功利性。從并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，希望通過(guò)被并購(gòu)企業(yè)人力資源的合理、有效開(kāi)發(fā)來(lái)促進(jìn)并購(gòu)后企業(yè)的其他資源的利用，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展；從員工個(gè)人來(lái)看，希望并購(gòu)后企業(yè)能不斷豐富與完善自我、實(shí)現(xiàn)自我、發(fā)展自我。但是，個(gè)人與企業(yè)存在形式的差異與利益的非完全統(tǒng)一性，決定了他們的利益協(xié)調(diào)程度會(huì)直接影響人力資源開(kāi)發(fā)的有效性。第三，德性是并購(gòu)后hrm的較高境界。德性是將道德原則、義務(wù)與高尚納入到人們的個(gè)性與本性之中，使外在的規(guī)范變成內(nèi)心的原則。企業(yè)并購(gòu)從外在形式上來(lái)看是一種資本的疊加與整合，其內(nèi)在則是人力資源向人力資本經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)換。人力資本強(qiáng)調(diào)雇員的權(quán)力

17、與能力，認(rèn)為員工是企業(yè)價(jià)值的源泉與創(chuàng)新的源泉，人力資本的本質(zhì)是彰顯人的價(jià)值，才能最大限度地釋放與推動(dòng)發(fā)展的能量。因此，并購(gòu)后，員工的能力與價(jià)值在人力資源整合中體現(xiàn)為員工德性與企業(yè)德性有機(jī)統(tǒng)一，是hr整合的高層次的追求。(二)并購(gòu)中的hrm倫理沖突1.并購(gòu)方企業(yè)利益與被并購(gòu)方員工利益的沖突。hr管理者一方面是并購(gòu)企業(yè)資方的代表，受雇于老板，遵守股東價(jià)值觀，謀求資方利益的最大化；另一方面是被并購(gòu)企業(yè)員工的代表，員工們?cè)诓①?gòu)整合期間的訴求通過(guò)hrm部門(mén)反映給并購(gòu)方，hr管理者作為勞動(dòng)法規(guī)的執(zhí)行者，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，維護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益，當(dāng)勞資關(guān)系發(fā)生沖突時(shí)，hr管理者往往要做出艱難的選擇。如果處理不當(dāng)，

18、便會(huì)受到道德的譴責(zé)。2.員工平等與等級(jí)之間的矛盾。企業(yè)在并購(gòu)發(fā)生時(shí)，并購(gòu)方一般會(huì)承諾將被并購(gòu)方的員工管理納入并購(gòu)方同樣的人力資源管理體系，即預(yù)期的員工平等管理。但在并購(gòu)實(shí)際發(fā)生時(shí)，由于并購(gòu)方管理人員天然的“勝利者”姿態(tài)帶來(lái)的優(yōu)越感與被并購(gòu)方留任員工“失敗者”心態(tài)附帶的挫折感交織在一起，形成“心理上的等級(jí)”觀念，以及事實(shí)上的管理層級(jí)存在，都會(huì)誘發(fā)hrm倫理沖突。3.思維方式多元化與團(tuán)隊(duì)精神的沖突。企業(yè)并購(gòu)的初衷是優(yōu)質(zhì)資源的重新配置，達(dá)到比簡(jiǎn)單累加更高的生產(chǎn)效率，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就需要并購(gòu)雙方人員共同創(chuàng)建新的學(xué)習(xí)型組織，其中團(tuán)隊(duì)精神是這個(gè)組織的核心要素。在并購(gòu)之前，被并購(gòu)方員工的思維方式已經(jīng)有了一

19、定的穩(wěn)定模式，在并購(gòu)發(fā)生之后，隨著并購(gòu)方員工思維方式的加入，以及由兩類型思維方式斗爭(zhēng)所派生的新的思維方式的出現(xiàn)，對(duì)新的團(tuán)隊(duì)精神的建立形成阻力，在進(jìn)行hrm時(shí)易導(dǎo)致出現(xiàn)倫理沖突。(三)并購(gòu)中的hrm倫理風(fēng)險(xiǎn)由于在并購(gòu)中存在hrm倫理動(dòng)因與沖突，易誘發(fā)hrm倫理風(fēng)險(xiǎn)。hrm倫理風(fēng)險(xiǎn)指員工可能用不道德的行為給企業(yè)并購(gòu)整合的目標(biāo)帶來(lái)傷害。1.不同個(gè)人或組織具有不同的價(jià)值觀念與標(biāo)準(zhǔn)，這些觀念與標(biāo)準(zhǔn)之間的沖突可能存在倫理風(fēng)險(xiǎn)。例如：被并購(gòu)企業(yè)員工以前的薪酬體系崇尚低工資、高隱性收入的理念，而并購(gòu)整合時(shí)，并購(gòu)方要求工資體系完全透明化，新的薪酬制度必定與部分留任員工的觀念不相容。尤其是并購(gòu)雙方的道德水平并非天

20、然一致，企業(yè)在倫理觀念上的沖突就會(huì)構(gòu)成潛在的hr倫理風(fēng)險(xiǎn)，給hr整合帶來(lái)困難。2.不可預(yù)計(jì)的價(jià)值損失。被并購(gòu)企業(yè)的管理、技術(shù)、職能人員的流失也可能造成人力資源價(jià)值損失，其人力資源價(jià)值包括金錢(qián)與非金錢(qián)方面以及在并購(gòu)前的心理補(bǔ)償，在企業(yè)被收購(gòu)后體現(xiàn)為薪酬降低、權(quán)力與地位下降等。hr整合中的倫理沖突可能挫傷這些人員的感情，阻礙雙方信任度的增加與合作氣氛的發(fā)展。3.內(nèi)生倫理風(fēng)險(xiǎn)向制度性倫理風(fēng)險(xiǎn)的演變。內(nèi)生倫理風(fēng)險(xiǎn)是由于員工的倫理素質(zhì)缺失，拒絕社會(huì)普遍的倫理規(guī)范，為獲取個(gè)人利益而損害企業(yè)或他人利益而出現(xiàn)的倫理風(fēng)險(xiǎn)，此類員工人數(shù)不多，但會(huì)給企業(yè)工作環(huán)境與風(fēng)氣帶來(lái)很大影響。在企業(yè)并購(gòu)整合階段，被并購(gòu)企業(yè)各項(xiàng)

21、管理制度在從舊的體系向新體系過(guò)渡過(guò)程中，難免出現(xiàn)管理真空，引發(fā)內(nèi)生性倫理風(fēng)險(xiǎn)。此種倫理風(fēng)險(xiǎn)一旦處置不當(dāng)，該類員工的行為就會(huì)為其他員工效仿，在被并購(gòu)企業(yè)中形成不道德行為滋生的氛圍，演變?yōu)橹贫刃詡惱盹L(fēng)險(xiǎn)。(四)并購(gòu)中的hrm倫理實(shí)踐1.核心價(jià)值。企業(yè)核心價(jià)值是企業(yè)及其成員重要的工作行為的倫理價(jià)值準(zhǔn)則，用以進(jìn)行最根本的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、決策等各類工作的價(jià)值取向選擇和面對(duì)具體倫理價(jià)值沖突時(shí)的基本倫理決策。在并購(gòu)后的人力資源整合中，無(wú)論是在招聘、培訓(xùn)、選拔、晉升、薪酬、績(jī)效、發(fā)展等環(huán)節(jié)，并購(gòu)方要讓被并購(gòu)方的留任員工知曉其核心價(jià)值。2.心理契約。并購(gòu)企業(yè)要著眼于并購(gòu)雙方員工心理層面的搭建，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念

22、與員工價(jià)值觀的融合。并購(gòu)方企業(yè)應(yīng)該為被并購(gòu)企業(yè)制定可持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為企業(yè)發(fā)展與員工自身利益尋找平衡點(diǎn)，提升心理和諧程度，使員工在核心價(jià)值觀的影響下形成內(nèi)生的心理賦能，主動(dòng)克服hr倫理沖突與困境。3.倫理培訓(xùn)。由于員工缺乏倫理沖突與困境的相關(guān)知識(shí)及倫理問(wèn)題的識(shí)別與解決能力，同時(shí)由于并購(gòu)所產(chǎn)生的心理沖擊往往超過(guò)員工的心理承受能力易誘發(fā)hr不倫理的行為，因此，有必要有計(jì)劃地進(jìn)行針對(duì)性的倫理培訓(xùn)，包括對(duì)hr倫理困境識(shí)別能力的培訓(xùn)，培養(yǎng)使用倫理模型解決問(wèn)題的能力，訓(xùn)練以倫理的方式履行人力資源職能等。倫理培訓(xùn)可以使hrm人員正確認(rèn)識(shí)與診斷hr倫理問(wèn)題，在hr決策時(shí)更符合倫理規(guī)范。4.透明決策。

23、除非是受到法律的限制或出于保護(hù)企業(yè)、員工個(gè)人的隱私的考慮，并購(gòu)后企業(yè)的hrm信息應(yīng)該向全體員工公開(kāi)，共享的hrm信息可以讓員工真正理解核心價(jià)值觀、hr倫理原則與發(fā)展路徑，獲取員工的信任，強(qiáng)化心理契約。5.hr倫理制度化。并購(gòu)后員工產(chǎn)生不規(guī)范、非倫理的行為，往往是企業(yè)對(duì)違反倫理的行為缺乏相應(yīng)的制裁措施，使違反倫理的風(fēng)險(xiǎn)與成本不高，在制度設(shè)計(jì)上客觀地鼓勵(lì)了不倫理的行為。因此，在并購(gòu)發(fā)生后，盡快制定好被并購(gòu)企業(yè)的hrm倫理制度，并與并購(gòu)前的各項(xiàng)制度做好銜接，防止制度真空導(dǎo)致hr非倫理行為出現(xiàn)。三、企業(yè)并購(gòu)中的hrm文化整合管理是一種社會(huì)職能，既要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，又根植于文化之中。德魯克認(rèn)為受到文化的制

24、約，管理隱藏在價(jià)值觀、習(xí)俗、信念的傳統(tǒng)里面。福山認(rèn)為社會(huì)文化的背景在很大程度上規(guī)定了社會(huì)的企業(yè)倫理或企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的道德價(jià)值觀。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派認(rèn)為正式制度安排需要一些約定成俗的慣例和倫理道德來(lái)進(jìn)行補(bǔ)充。在企業(yè)并購(gòu)hr整合中，由于企業(yè)中處于不同文化邊際域的員工不可避免產(chǎn)生行為習(xí)俗上的沖突，進(jìn)而擴(kuò)大至觀念上的沖突，最后擴(kuò)展至文化上的沖突，從而給企業(yè)并購(gòu)整合埋下危機(jī)。因此，企業(yè)文化呈現(xiàn)企業(yè)倫理型的特點(diǎn)，企業(yè)倫理文化的整合是hr整合成功的前提。(如圖3)(一)并購(gòu)中的組織文化沖突1.跨文化的沖突。并購(gòu)中的hrm文化沖突可分為四個(gè)階段：一是感知差異，員工會(huì)注意到領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的行為及態(tài)度、員工行為準(zhǔn)則的區(qū)

25、別；二是在整合過(guò)程中放大差異，員工們紛紛得出結(jié)論，雙方的差異是深層次的價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)理念的差別；三是典型化，即認(rèn)為對(duì)方企業(yè)員工的行為、思想很相像，大家都是一個(gè)典型的形象；四是優(yōu)勢(shì)企業(yè)的文化逐漸對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的文化形成壓制，在行為上以自我參照標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)則對(duì)待不同文化價(jià)值觀的員工，必然引起抵制，造成文化沖突。2.被并購(gòu)企業(yè)員工的態(tài)度。企業(yè)并購(gòu)發(fā)生后，被并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、規(guī)章制度、崗位配置等方面的調(diào)整必然會(huì)產(chǎn)生員工心理、情緒上的波動(dòng)。一旦被并購(gòu)企業(yè)的員工認(rèn)為自己是并購(gòu)活動(dòng)的輸家，就會(huì)利用原有的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)增加并購(gòu)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的阻力，并對(duì)并購(gòu)反應(yīng)冷淡，表現(xiàn)為對(duì)抗與不屑，抵制優(yōu)勢(shì)企業(yè)的文化滲透

26、。當(dāng)員工無(wú)法與新文化相融時(shí)，直接反應(yīng)是焦慮、恐懼與不安，進(jìn)而產(chǎn)生文化休克，加劇文化沖突。3.經(jīng)濟(jì)利益與文化沖突。并購(gòu)發(fā)生以后，追求經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和追求企業(yè)文化上的協(xié)同性目標(biāo)在理論上并不矛盾，但在實(shí)際操作中(尤其是在人力資源整合中)，始終是一個(gè)難以協(xié)調(diào)的問(wèn)題。有觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)文化整合是虛的，追求企業(yè)利潤(rùn)的最大化才是實(shí)實(shí)在在的，員工追求個(gè)人利益也無(wú)可厚非。但是，并購(gòu)后的整合治理過(guò)程是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過(guò)程，涉及到大量的內(nèi)部和外部因素、有形和無(wú)形因素等，這些因素的復(fù)雜性、無(wú)形性和交叉性，加大了整合治理的難度與文化沖突。(二)組織文化與hrm整合1.留任員工的選拔與任用。一方面要融入傳統(tǒng)倫理文化倡導(dǎo)的普遍用人標(biāo)

27、準(zhǔn)與理念，如德才兼?zhèn)?、以德為先、唯才是舉，抒其所欲、抒其所能，揚(yáng)長(zhǎng)避短、量才施用，以和為貴、融洽和諧，仁愛(ài)、博學(xué)、孝悌、廉潔、公正、節(jié)儉等；另一方面注重提拔與選用被并購(gòu)企業(yè)中有“本土化”組織文化背景與良好倫理道德行為的人員，增強(qiáng)留任員工的組織形象與經(jīng)營(yíng)管理親和力，使之成為hr整合成功的基礎(chǔ)與支持條件。2.員工培訓(xùn)。并購(gòu)后的hr整合中，員工培訓(xùn)包括兩方面：一是拓寬他們繼續(xù)學(xué)習(xí)的知識(shí)基礎(chǔ)與文化視野，注重業(yè)務(wù)與技能的提高，激發(fā)他們的積極性與創(chuàng)新能力；二是從員工個(gè)人的修身開(kāi)始，經(jīng)過(guò)齊家的實(shí)踐，再到治國(guó)平天下的最高目標(biāo)，始終貫徹以德為先的倫理道德教育。傳統(tǒng)倫理文化融入員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，易引起被并購(gòu)企業(yè)的共

28、鳴與自我改造、提升、融合的自覺(jué)行動(dòng)。3.績(jī)效考核與評(píng)價(jià)。在企業(yè)績(jī)效考核與評(píng)價(jià)中，除了既定的工作量考核標(biāo)準(zhǔn)以外，還要逐漸融入倫理文化因素的考量，如傳統(tǒng)的和合、仁愛(ài)、廉潔、力行、節(jié)儉、孝悌、禮儀、恪忠職守等傳統(tǒng)倫理道德的要求，以及企業(yè)文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、社會(huì)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)等方面的考察。在并購(gòu)后的員工激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)中，要考慮基于倫理關(guān)懷的員工管理方式與對(duì)員工利益的維護(hù)，尊重、關(guān)心、公正地對(duì)待員工以及對(duì)需要的員工實(shí)施倫理偏愛(ài)的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)政策，這更有利于激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的忠誠(chéng)感。4.薪酬體系。并購(gòu)雙方在企業(yè)類型、所在地區(qū)、歷史背景、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、行業(yè)類型等方面都可能存在種種差異，因此

29、，雙方薪酬體系的區(qū)別在所難免，這就要求企業(yè)并購(gòu)后必須及時(shí)對(duì)薪酬體系進(jìn)行整合。并購(gòu)雙方的薪酬體系表面體現(xiàn)為薪酬結(jié)構(gòu)、水平的差異，實(shí)質(zhì)上是薪酬文化的不同。薪酬文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要子集，它突出地體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)獨(dú)有的價(jià)值分配取向，是一個(gè)企業(yè)通過(guò)其長(zhǎng)期的薪酬管理實(shí)踐所形成的、并為全體員工所公認(rèn)和遵循的價(jià)值分配觀念、薪酬規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。它從精神上約束和激勵(lì)著員工的價(jià)值理念。當(dāng)不同的薪酬文化交織在一起時(shí)，如何構(gòu)建恰當(dāng)?shù)男匠晡幕蔀閔r整合成功的利益基礎(chǔ)。(三)hrm下的文化戰(zhàn)略與社會(huì)責(zé)任文化1.hrm下的文化戰(zhàn)略。在并購(gòu)前的盡職調(diào)查中，除了充分了解和分析目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)情況外；還要分析高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)并購(gòu)的認(rèn)同度；并購(gòu)雙方在管理模式、企業(yè)文化甚至組織管控等方面是否存在重大的差異；潛在的hrm并購(gòu)整合挑戰(zhàn)及風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在哪里等。如果在完成了并購(gòu)之后才開(kāi)始