戰(zhàn)略管理2015-2-14

1、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理第十四講第十四講 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略南開大學商學院南開大學商學院 王迎軍王迎軍本講的主要內容一、公司戰(zhàn)略的含義與兩種學派二、BCG方法的主要內容三、BCG方法的三個基本邏輯與局限性四、戰(zhàn)略經營領域五、麥金斯（Mckinsey）方法一、公司戰(zhàn)略的含義 “公司”戰(zhàn)略不是經營戰(zhàn)略的“大號版本”。 如果每個經營單位都使各自業(yè)績最大化，那么留給公司總部的任務又是什么呢？ 公司總部應該是一個創(chuàng)造價值的單位。 公司戰(zhàn)略的三大課題： 把握新的機遇或成長問題 增加經營單位創(chuàng)造價值的能力 戰(zhàn)略溢出或協(xié)同問題年代年代問題問題概念概念公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略2 0 世 紀世 紀50年代年代總部的超載總部的超載分

2、權化分權化分步化分步化2 0 世 紀世 紀60年代年代追求成長追求成長一般管理技能一般管理技能協(xié)同效應協(xié)同效應多元化多元化多角多角化集團、化集團、“相關相關”2 0 世 紀世 紀70年代年代資源分配問題資源分配問題業(yè)務組合規(guī)劃業(yè)務組合規(guī)劃“平衡的平衡的”業(yè)務組合業(yè)務組合2 0 世 紀世 紀80年代年代價值缺口和收購者價值缺口和收購者多元化的糟糕業(yè)績多元化的糟糕業(yè)績基于價值的規(guī)劃基于價值的規(guī)劃“管好自己份內之事管好自己份內之事”重組重組2 0 世 紀世 紀90年代年代確定核心業(yè)務確定核心業(yè)務主導邏輯和管理風格主導邏輯和管理風格核心競爭力和資源共享核心競爭力和資源共享可管理的組合可管理的組合相互關

3、聯(lián)的組合相互關聯(lián)的組合持續(xù)的公司戰(zhàn)略持續(xù)的公司戰(zhàn)略護佑優(yōu)勢護佑優(yōu)勢實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化的組合管理的組合管理公司層面戰(zhàn)略的發(fā)展歷程兩種戰(zhàn)略邏輯 波士頓咨詢公司提出的波士頓矩陣是通用管理邏輯的代表，這種思想把公司的各項事業(yè)看作相互獨立的現(xiàn)金流，公司總部只需要具有資產管理的能力，即可創(chuàng)造出超額收益。 協(xié)同的邏輯則強調相關事業(yè)之間通過資源共享和能力共享來創(chuàng)造出更大的效益，波特的理論、核心競爭力理論都隱含著這種思想。二、BCG方法的主要內容？高高 相對市場份額相對市場份額 低低高高 市場增長率市場增長率 低低 波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從

4、事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標志”。方法的產生 波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認為，企業(yè)可能生產很多種產品，但真正為企業(yè)帶來收益的產品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調整產品結構。 對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結構也需要不斷調整。 例：一家固體飲料公司的市場選擇問題。劃分經營領域 戰(zhàn)略中經常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經營領域就是資源的配置對

5、象。 BCG最先提出劃分領域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領域中決定競爭優(yōu)勢的關鍵因素”。價格競爭和非價格競爭 有人說BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。 那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？ 把它們劃分為兩個領域！經營領域評價 BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領域，并根據(jù)評價結果決定資源配置方向。由于評價結果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為BCG矩陣。 在數(shù)學家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。 BCG BCG 的增長的增長- -份額矩陣份額矩陣相對市場份額相對市場份額高高 低低市市場場增增長長率率高高低低明星明星問號問號現(xiàn)金?，F(xiàn)金

6、牛狗狗繪制BCG矩陣 相對市場份額相對市場份額以公司在某個領域的市場份額除以該領域最大競爭對手的份額通常以0 .75或0 .8把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領導者。 市場增長率市場增長率可以用經濟增長率作為標準，或者用10%。 圓心反映了一個領域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個領域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生動為準）畫的。例：一家自行車公司 三個經營領域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車三個經營領域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：，數(shù)據(jù)如下：領領 域域市市 場場增增 長長 率率銷銷 售售 額額對對 手手

7、的的銷銷 售售 額額相相 對對份份 額額普 通2%200015001.3山 地15%80012000.6玩 具12%40020000.2普通 自行車公司的增長自行車公司的增長-份額矩陣份額矩陣高高相對市場份額相對市場份額低低高高市市場場增增長長率率低低明星明星問號問號現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛狗狗玩具山地 資源配置的基本思路資源配置的基本思路相對市場份額相對市場份額高高低低市市場場增增長長率率高高低低明星明星問號問號現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛狗狗三、BCG方法的三個基本邏輯與局限性 經驗曲線 成本變化與競爭 矩陣的財務特征經驗曲線 經驗曲線與學習曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學習、分工和再投資四種因素促

8、成的。單位產品成本累計產量成本變化與競爭 隨著產業(yè)成長，在經驗曲線作用下，成本會逐步降低。特別是在A和B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。A階段 B階段 C階段價格成本矩陣的財務特性 凈現(xiàn)金流 （經營收入直接成本）追加投資 毛利潤追加投資明星 毛利潤 + + 追加投資 + +問號 毛利潤 + 追加投資 + +收獲 毛利潤 + + 追加投資 +失敗 毛利潤 + 追加投資 +方法的特點 強調不同類型業(yè)務的財務（特別是現(xiàn)金流）特征 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關系 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領域以不同的優(yōu)先權。 勝利的結局-問題產品改造成新星，而后變成金牛 兩種災難性的結

9、局 -明星產品演化成了問題產品并墮落成了 dog -牛失去了地位而進入狗舍BCG矩陣的局限性 把企業(yè)經營領域分為四類過于簡單 矩陣不能反映出哪類領域中存在著真正有價值的投資機會 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領域 在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領導地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的領域中 經驗曲線的局限-福特公司的T型車BCG矩陣的局限性 僅用增長-份額這兩個指標來評估經營的重要性很可能是不充分的。 經驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀BCG矩陣的優(yōu)點 直觀生動 含有較少的主觀因素 可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作 一些企業(yè)

10、如日本某公司在工廠（相當于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。豪爾的實證研究結論（1）成熟的產業(yè)中仍有許多成功的機會（2）后進公司在質量或成本方面競爭力的下降將會面對災難性的后果；（3）許多成功的企業(yè)不象所建議的那樣，將收獲的資金投入到其它領域，而是堅持不斷地在一個領域內投資；（4）激烈的競爭導致了市場對產品的更高要求，那些質量平庸的廉價產品是高質量、高價格的產品，它們的市場都變得更小了； 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質量能夠令他們滿意的產品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優(yōu)質產品。（5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細分市場等；（6）成功企

11、業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結構；（7）在64家公司中，只有3家通過多樣化擴張改善了經營業(yè)績。豪爾的實證研究結論（續(xù)）案例：方法的局限性 某企業(yè)生產三種產品，電機、家用電器和電子產品。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？明星問號收獲失敗電子產品家用電器電機四、戰(zhàn)略經營領域 劃分戰(zhàn)略經營領域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略上的靈活性 每個戰(zhàn)略經營領域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)略（指經營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經營單位則是負責在這個領域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級組織機構 戰(zhàn)略經營領域與戰(zhàn)略經營單位有著邏輯上的對應關系，后者是在領域中組織經營活動的單位。戰(zhàn)略經營

12、領域的劃分每個戰(zhàn)略領域內是同質的，即戰(zhàn)略的實施不會引起各不相同的反應；兩個戰(zhàn)略經營領域相比，成功關鍵因素應有所不同，或是競爭對手不同；戰(zhàn)略經營領域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。 70年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產口470v/7同IBM抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產品，涌入國際市場。小型計算機和微電腦市場則被國內其它廠商所控制。這一新領域的突起構成了對IBM新的危機。 為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新

13、新的領域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權。案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 1980年，公司設立了兩類年，公司設立了兩類“風險組織風險組織”，一是獨，一是獨立經營單位（立經營單位（IBU），一是戰(zhàn)略經營單位（），一是戰(zhàn)略經營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位）。它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位。 獨立經營單位，是獨立經營單位，是IBM公司在公司在1979年在首創(chuàng)，直年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領導?？偣境颂峁┍匾獙倏偣緦ｉT委員會領導?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經營的資金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經

14、營活動，故有活動，故有“企業(yè)內企業(yè)企業(yè)內企業(yè)”之稱。它可以設立自之稱。它可以設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經營策略等，己的董事會，自行籌集資金和決定經營策略等，在產銷、財務、人事等方面被授于較大的自主權在產銷、財務、人事等方面被授于較大的自主權。案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 戰(zhàn)略經營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建，戰(zhàn)略經營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建，IBM于于1980年引入采用。年引入采用。 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。但事業(yè)部一般是以產品或地域為中心的組集團。但事業(yè)部一般是以產品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經營單位則以經營為中心

15、的組織，是織，而戰(zhàn)略經營單位則以經營為中心的組織，是公司內屬關鍵性的經營核算單位。公司內屬關鍵性的經營核算單位。 戰(zhàn)略經營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才戰(zhàn)略經營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強組織整體活力和靈活性。，增強組織整體活力和靈活性。 戰(zhàn)略經營領域是投資中心嗎？戰(zhàn)略經營領域是投資中心嗎？戰(zhàn)略經營領域的性質 戰(zhàn)略經營單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內自行制定戰(zhàn)略的權利），當然具有投資中心的特點。 投資范圍與領域應該一致，不妨稱為“投資中心”。 公司的管理任務，是對戰(zhàn)略經營單位配置資源。五、麥金斯（Mckinsey）方法 這種方法也稱為GE方法，其特點是使用兩組綜合指標對每

16、個領域的吸引力和企業(yè)在每個領域的競爭地位進行評價，然后將評價結果投影到一個“屏幕”上。這個屏幕也被稱為策略-事業(yè)矩陣。通用電器的吸引力通用電器的吸引力- -相對競爭地位矩陣相對競爭地位矩陣行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力市場容量市場容量增長率增長率收益水平收益水平競爭強度競爭強度季節(jié)性波動季節(jié)性波動周期性波動周期性波動技術與資本需求技術與資本需求社會影響社會影響法律法規(guī)法律法規(guī)環(huán)境保護的限制環(huán)境保護的限制機遇和威脅機遇和威脅進入和退出障礙進入和退出障礙強強 中中 弱弱相對競爭地位相對競爭地位市場份額市場份額 相對成本水平相對成本水平核心競爭力核心競爭力 知識知識相對于競爭對手的利潤水平相對于競爭對手的利潤

17、水平 技術能力技術能力 價格價格/ /服務競爭能力服務競爭能力 管理才干管理才干 強強 中中 弱弱評價戰(zhàn)略經營領域的常用指標 行業(yè)吸引力 市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結構、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關。 相對市場地位經營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術水平、產品質量、分銷網絡、生產能力、生產效率、單位成本、物質供應、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。行業(yè)吸引力評價步驟 Step 1: 選擇一組指標用以比較各行業(yè)的吸引力 Step 2:給出每個因素的權重 Step 3: 給出每個因

18、素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 Step 4: 根據(jù)每個領域的具體情況，計算出吸引力的加權平均值。相對競爭地位評價步驟 Step 1: 選擇一組指標用以比較個經營單位的競爭地位 Step 2:給出每個指標的權重 Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 Step 4: 根據(jù)每個經營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權平均值。例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法等級 低 中 高行業(yè)收益率 x% x% y%國際分工趨勢 發(fā)展中國家 新興工業(yè)國 發(fā)達國家形勢敏感度 非常敏感 一般 不敏感社會環(huán)境約束不利一般有利增長率 a% a% b%投資密度 高 中 低附加值來源非技術工人 技術工人 科技開發(fā)如果給每個指標以權重，再將等級轉換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。麥金斯方法的資源配置矩陣關于 Mckinsey 方法 對于公司涉足的各領域，這一方法同樣不能反映出相互之間的關系，而經營領域之間（也就是經營單位之間）如何實現(xiàn)協(xié)同，是公司戰(zhàn)略要考慮的一個主要問題。 公司管理并不是簡單的資產管理，公司對經營單