知識(shí)管理案例分析

1、知識(shí)管理案例分析盛大網(wǎng)絡(luò)知識(shí)管理專業(yè)信息管理信息系統(tǒng)姓名學(xué)號(hào)指導(dǎo)老師81.案例1.1盛大網(wǎng)絡(luò)公司簡介盛大(NASDAQ:SNDA)是中國領(lǐng)先的互動(dòng)娛樂傳媒公司，致力于通過互聯(lián)網(wǎng)為用戶提供多元化的娛樂服務(wù)。上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司成立于1999年庸人公帝201I年第一季聯(lián)用期希告ED1L與第一舉JH：爭首11地人罔比熠長25條達(dá)工4心元： 用金雕赤湖收益日四國通用會(huì)計(jì)珪劃1為漏最好t盛大公布2W1年筋一季度財(cái)考報(bào)告3all年0B月02日社會(huì)招聘期里金經(jīng)度躺信訓(xùn)量-運(yùn)言擊劃擊員"喜漫開發(fā)工程標(biāo)信忠安至工瞠師*鯊看遁11月，公司秉承運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)娛樂媒體的雄厚實(shí)力，通過專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)及先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)

2、，最大限度為用戶挖掘網(wǎng)絡(luò)娛樂產(chǎn)業(yè)的樂趣。盛大的服務(wù)、技術(shù)及管理團(tuán)隊(duì)每時(shí)每刻為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保障用戶的娛樂需要。»登付通炎首批下金融槍掏二支走1北務(wù)許司h年0E月30日超大宣布艮車年開方式加灑文字上書矍2D1I年04月底日國煙楮齒有第四季度員工皮1瓶去Mil年&嵋蝸1.2 盛大遇到的問題盛大CEO陳天橋最近為一個(gè)事情而頭痛，史玉柱旗下的征途網(wǎng)絡(luò)2005年發(fā)布的同名網(wǎng)游征途與陳天橋此前發(fā)布的英雄年代極為相似，無論史如何辯解，事實(shí)就是這征途的研發(fā)隊(duì)伍幾乎全部來自盛大，而網(wǎng)游界后輩征途現(xiàn)在已成為盛大有力的競爭對(duì)手。這件事留給陳天橋心中多大的痛，這些員工的跳槽，帶走了大量的盛大公司

3、資料，以至于盛大處于被動(dòng)的處境。這究竟是為什么？該怎么解決？怎么去防止一個(gè)員工的離開，整個(gè)計(jì)劃就癱瘓的情況？1.3 盛大的解決辦法對(duì)于盛大而言，除了企業(yè)的慘痛教訓(xùn)之外，還有其更深遠(yuǎn)的想法。在人們的印象中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更多的是抓住產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，尋找一些機(jī)會(huì)和點(diǎn)子，而在管理方面難以和傳統(tǒng)企業(yè)相比，盛大也未能免俗。2005年盛大轉(zhuǎn)型做的盒子娛樂計(jì)劃市場(chǎng)反應(yīng)不理想，同時(shí)盛大主營的網(wǎng)絡(luò)游戲的收入持續(xù)下滑。2006年第一季度的財(cái)報(bào)顯示，盛大凈營收3.414億元，同比下滑31.3%;凈利潤1180萬元，同比下滑95%。與此同時(shí)，網(wǎng)易憑借網(wǎng)絡(luò)游戲夢(mèng)幻西游的成功，逐漸超越了盛大。陳天橋當(dāng)時(shí)經(jīng)受了來自華爾街和輿論界的

4、多方質(zhì)疑。2006年，當(dāng)媒體蜂擁報(bào)道盛大進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，陳天橋在盛大內(nèi)部狠抓管理和控制，尋求一套機(jī)制以實(shí)現(xiàn)“沒有陳天橋，盛大也能運(yùn)轉(zhuǎn)”時(shí)，少有人注意到，信息化已納入陳天橋的視野。實(shí)際上，在制造業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)，ERP等信息化系統(tǒng)早就是企業(yè)的重要戰(zhàn)略支撐，但是在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新興行業(yè)，沒人關(guān)心“向管理要效率”。顯然，當(dāng)陳天橋不管有多忙，每周五必到IT部門的例會(huì)上報(bào)到時(shí)，信息化已開始成為盛大的一項(xiàng)重要的企業(yè)策略。米丹寧告訴記者，“盛大開始把知識(shí)管理當(dāng)做企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略來進(jìn)行?！倍⒋笤?007年脫胎換骨般的表現(xiàn)似乎在印證著陳天橋的正確。1.31 陳天橋的項(xiàng)目盛大是在2006年5月啟動(dòng)知識(shí)管理項(xiàng)目的，當(dāng)時(shí)盛大的

5、情況并不樂觀。實(shí)際上，短短幾年來，盛大從最初的幾個(gè)人發(fā)展到幾千余人，在急劇轉(zhuǎn)型擴(kuò)張背后，各種管理問題紛至沓來。員工頻繁流動(dòng)是其中的問題之一，往往一名員工走后，隨身帶走U盤或移動(dòng)硬盤，就帶走了盛大的很多資料。不會(huì)有人比陳天橋更能感受到這種痛了。在2006年年初IT部門的一次例會(huì)上，陳天橋了解到目前在實(shí)施的工作流系統(tǒng)具備的一部分文檔管理功能后，他覺得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。后來在聽了米丹寧介紹的知識(shí)管理后，陳天橋當(dāng)即決定上知識(shí)管理項(xiàng)目。實(shí)際上，這個(gè)信息化項(xiàng)目竟然與盛大的其他業(yè)務(wù)項(xiàng)目一起，名列盛大2007年的十大項(xiàng)目。當(dāng)陳天橋開始尋求信息化的支持時(shí)，他再一次體現(xiàn)了其做事的超前性和前瞻性。也許是陳天橋太超前了，米丹

6、寧與其產(chǎn)生了一點(diǎn)分歧，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)并不是上這個(gè)項(xiàng)目最合適的時(shí)間。“這個(gè)項(xiàng)目真的能做起來嗎?”當(dāng)時(shí)來自盛大其他高層的質(zhì)疑聲也不斷，原來盛大2004年上馬的ERP系統(tǒng)并不成功，至今只用到財(cái)務(wù)等少數(shù)模塊，盛大上下由此對(duì)信息化項(xiàng)目不“感冒”。當(dāng)時(shí)的工作流系統(tǒng)還沒開始運(yùn)行，效果好壞有待考察，緊接著就上知識(shí)管理，看上去怎么都有些冒險(xiǎn)。但在盛大這樣一個(gè)企業(yè)中，陳天橋的想法是別人很難撼動(dòng)的，這一次依然如此。但陳天橋卻無法左右知識(shí)管理界。當(dāng)米丹寧帶著他的團(tuán)隊(duì)考察了包括IBM、微軟等國內(nèi)外七八家企業(yè)的產(chǎn)品后，心里涼了半截。原來，知識(shí)管理系統(tǒng)供應(yīng)商本來就沒有幾家，而且提供的產(chǎn)品并不成熟，各家產(chǎn)品多數(shù)傾向于某一方面而非

7、一個(gè)全面的平臺(tái)，有的公司冠名的知識(shí)管理系統(tǒng)實(shí)際上只是在OA軟件上加了一些功能。而對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)信息化水平的調(diào)查同樣不容樂觀。按常理，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工本身就在IT圈里，企業(yè)的信息化基礎(chǔ)應(yīng)該不差。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有像傳統(tǒng)企業(yè)那樣，把信息化單獨(dú)提出來做，更多的是在做業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)順帶做的，而知識(shí)管理系統(tǒng)更是鮮有企業(yè)在做。最終，盛大選擇了微軟的平臺(tái)，出動(dòng)了內(nèi)部最優(yōu)秀的員工和微軟部分資深的技術(shù)員一起，一共耗費(fèi)100多人/月合作開發(fā)了盛大的知識(shí)管理系統(tǒng)。對(duì)于自己開發(fā)這一事實(shí)，米丹寧有幾分無奈：“這條路是很艱難的一條路，其實(shí)是沒有辦法才選擇自己開發(fā)?！睂?shí)際上，一切似乎有些機(jī)緣巧合。10年前的方正基本上是一年員工數(shù)量

8、翻一番，半年業(yè)務(wù)模式可能發(fā)生變化，信息化建設(shè)追不上企業(yè)發(fā)展的腳步，市場(chǎng)上“沒有幾個(gè)像樣的系統(tǒng)”。而在10年后，盛大面臨了同樣的問題，米丹寧的選擇也一如10年前-自己開發(fā)。如履薄冰對(duì)于米丹寧而言，此時(shí)更像是老兵遇上了新問題。實(shí)際情況也是，有形的ERP、物流以及供應(yīng)鏈等信息化系統(tǒng)更多的是一套流程的過程管理，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是格式化的操作。而知識(shí)管理系統(tǒng)更多的是非結(jié)構(gòu)化的、有些虛泛，管理的是知識(shí)，顯然比傳統(tǒng)的信息化項(xiàng)目更復(fù)雜、難度更高。實(shí)際上，米丹寧認(rèn)為，方正的信息化系統(tǒng)的成功是因?yàn)槭前凑展芾淼哪Ｊ絹碓O(shè)計(jì)的，即整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是支持業(yè)務(wù)模式的。“這樣的系統(tǒng)才是有生命力的，并且能跟著企業(yè)的管理去調(diào)整”。由此

9、，米丹寧步步小心，事事考慮周全。什么是知識(shí)管理?盛大需要什么樣的知識(shí)?以及這個(gè)平臺(tái)上如何去實(shí)現(xiàn)?米丹寧和他的IT部門的員工花了很長的時(shí)間去斟酌。這種做事之前把各種風(fēng)險(xiǎn)都考慮好的作風(fēng)明顯迥異于盛大的企業(yè)文化，盛大就像所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，很多時(shí)候是想到一點(diǎn)就去做，在做的過程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。于是陳天橋2006年5月敲定的項(xiàng)目，直到2007年3月，才真正啟動(dòng)。米丹寧避免失敗的另一個(gè)方法是控制項(xiàng)目時(shí)間，他認(rèn)為，一個(gè)信息化項(xiàng)目的周期一般不要太長，一般不要超過半年，最好控制在3個(gè)月內(nèi)。如果是一個(gè)大項(xiàng)目，最好將其拆成適當(dāng)?shù)膸讉€(gè)階段。2007年5月，盛大的股價(jià)開始回升，但是米丹寧卻

10、遭遇了一次打擊，知識(shí)管理系統(tǒng)的模型完成后運(yùn)行時(shí)發(fā)現(xiàn)，跟原來設(shè)想的差異很大?！斑@個(gè)項(xiàng)目可能要失敗了。”這個(gè)念頭在那一瞬間閃過米丹寧的腦海。5月7日上午，在那個(gè)天昏地暗的半天里，情緒低落的米丹寧甚至做了最壞的打算。掙扎半天后，米丹寧覺得不能就這樣認(rèn)輸，畢竟陳天橋在這上面給予了很高的期望，公司上下都在等著看一個(gè)結(jié)果。在接下來一個(gè)多月里，項(xiàng)目的全體人員沒有了周末，常常加班到凌晨一兩點(diǎn)。1.32 知識(shí)管理系統(tǒng)的建成到今年6月中旬的一天，當(dāng)米丹寧給陳天橋等公司高層現(xiàn)場(chǎng)演示之后，出來的結(jié)果基本符合陳天橋最初的預(yù)想。盛大的知識(shí)管理的平臺(tái)構(gòu)建了四大功能。第一大功能就是陳天橋最希望看到的員工工作平臺(tái)，即是每個(gè)員工

11、的工作樹，比如一個(gè)做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設(shè)計(jì)方案和策劃規(guī)劃等資料。每個(gè)員工今后在上面工作后的工作產(chǎn)品都會(huì)沉淀在這個(gè)平臺(tái)上，這也是這個(gè)系統(tǒng)核心的部分。第二個(gè)平臺(tái)是會(huì)議管理平臺(tái)，比如會(huì)議紀(jì)要、會(huì)議資料的管理等。陳天橋是這個(gè)平臺(tái)的第一個(gè)吃螃蟹者。可想而知，后來公司其他高層以及部門的會(huì)議也開始普遍使用了這個(gè)平臺(tái)。而第三個(gè)平臺(tái)把盛大大大小小的報(bào)告都管理起來了。最后一個(gè)平臺(tái)是第二個(gè)會(huì)議管理平臺(tái)的延伸，負(fù)責(zé)把會(huì)議布置下來的任務(wù)管理起來。此外，米丹寧還把工作流的部分功能整合到了這個(gè)系統(tǒng)中來。不過，盛大的員工開始并不習(xí)慣使用這個(gè)系統(tǒng)，因?yàn)樾枰卿?，還需要按照平臺(tái)的模塊來工作，剛開始的時(shí)候有些抵觸。這

12、是知識(shí)管理系統(tǒng)能否實(shí)現(xiàn)的最難的也是關(guān)鍵的第一步，一般來說，知識(shí)管理系統(tǒng)能否被員工真正用起來還需要一個(gè)良好的知識(shí)交流、知識(shí)貢獻(xiàn)的環(huán)境，目前很多企業(yè)做不下去的原因也在于此，往往系統(tǒng)做出來了，但是沒有員工愿意用。所幸的是，陳天橋帶頭為這個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行創(chuàng)造了一個(gè)很好的環(huán)境。過去，陳天作橋通過郵件給員工發(fā)通知和文件，現(xiàn)在則是將文件、通知等放在這個(gè)平臺(tái)上。同時(shí)，陳天橋希望在這個(gè)平臺(tái)上看到文檔資料報(bào)告，員工于是積極地把報(bào)告放到其上。由于陳天橋的表率作用，中層經(jīng)理也開始習(xí)慣在上面看報(bào)告，可以說在盛大，知識(shí)管理的系統(tǒng)已經(jīng)用起來了。為了讓知識(shí)管理在盛大真正推行開來，IT部門也想了各種辦法。此前，IT部門甚至向公司報(bào)

13、請(qǐng)舉辦一個(gè)知識(shí)管理大獎(jiǎng)賽，并很順利地申請(qǐng)到了第一批將近5萬元獎(jiǎng)金。對(duì)于這個(gè)系統(tǒng)在盛大的使用情況，中國知識(shí)管理中心高級(jí)咨詢顧問田志剛表示，“一個(gè)大家都來用的系統(tǒng)可以說已經(jīng)成功了?！钡瑫r(shí)稱，“這只是一個(gè)很初步的系統(tǒng)，知識(shí)和信息是有區(qū)別的?！彼J(rèn)為，盛大的知識(shí)管理系統(tǒng)只是把所有的東西都放在一個(gè)文件夾里讓大家找，而知識(shí)管理更多的是對(duì)信息的挖掘。他建議，其實(shí)盛大還可以研究：最容易產(chǎn)生知識(shí)的是哪一個(gè)流程，通過對(duì)這一流程的挖掘來實(shí)現(xiàn)對(duì)真正的知識(shí)的提煉?！爸荒苷f第一關(guān)已經(jīng)過了，它對(duì)企業(yè)的影響，我覺得需要一年以后才能看清楚?！逼鋵?shí)米丹寧自己也很明白，如今盛大的知識(shí)管理只是邁出了第一步。他認(rèn)為在盛大，一個(gè)完整

14、的知識(shí)管理應(yīng)該是這樣的：第一步是要把知識(shí)保存起來，但是知識(shí)管理是要讓知識(shí)越來越濃縮起來、有序起來，并逐步地沉淀有用的東西，剔除沒用的東西。實(shí)際上，目前的平臺(tái)已經(jīng)為未來的功能做了相關(guān)預(yù)設(shè)，比如專家網(wǎng)絡(luò)，即是由盛大評(píng)定有哪些特長的員工，同時(shí)員工也可以給自己推薦自己的專長是什么。如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要做一個(gè)項(xiàng)目，需要某些特定的員工，通過這個(gè)系統(tǒng)，將很快能搜索到。目前知識(shí)管理也只在盛大總部試行。在米丹寧的預(yù)想中，未來盛大將把知識(shí)管理系統(tǒng)全面推行到分公司?！爸R(shí)本身是一個(gè)長期的概念，它并不是一朝一夕就能建成的。有的企業(yè)是經(jīng)歷了五年、八年、十年才形成的，盛大要想達(dá)到很高的水平是需要很長時(shí)間去做的?！笨梢灶A(yù)見的

15、是，對(duì)于陳天橋而言，征途事件再也不會(huì)重演了。2.案例分析盛大之所以運(yùn)行知識(shí)管理系統(tǒng)后重生主要取決于2.1 陳天橋的前瞻性面對(duì)公司出現(xiàn)的狀況，陳天橋經(jīng)過了長久的沉思。認(rèn)識(shí)到問題的本質(zhì)所在，即要盡快實(shí)施知識(shí)管理系統(tǒng)。而眼下知識(shí)管理在國內(nèi)做好的企業(yè)并不多，目前知識(shí)管理主要在金融、電信、房地產(chǎn)等“有錢”的企業(yè)用得比較多。國內(nèi)企業(yè)目前做得好的沒有，相反，做了一兩年后做不下去的企業(yè)并不少。陳天橋堅(jiān)信真理掌握在少數(shù)人手中，在眾多壓力下，還是堅(jiān)持了自己的主張，著手建立知識(shí)管理系統(tǒng)。2.2 知識(shí)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的四大功能在陳天橋的支持下，盛大的知識(shí)管理系統(tǒng)，終于建立起來了，米丹寧與他的團(tuán)隊(duì)經(jīng)過努力終于開發(fā)出了，自己

16、的知識(shí)管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)主要包括四大功能沉淀平臺(tái)員工A,員工B員工C方案沉淀.就是陳天橋最希望看到的員工工作平臺(tái)，即是每個(gè)員工的工作樹，比如一個(gè)做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設(shè)計(jì)方案和策劃規(guī)劃等資料。產(chǎn)品都會(huì)沉淀在這個(gè)平臺(tái)上，這也是這個(gè)系統(tǒng)核心的部分。每個(gè)員工今后在上面工作后的工作會(huì)議紀(jì)要會(huì)議資料管理會(huì)議管理平臺(tái)二.平臺(tái)是會(huì)議管理平臺(tái)，比如會(huì)議紀(jì)要、會(huì)議資料的管理等。陳天橋是這個(gè)平臺(tái)的第一個(gè)吃螃蟹者?？上攵?，后來公司其他高層以及部門的會(huì)議也開始普遍使用了這個(gè)平臺(tái)。公司會(huì)議報(bào)告員工交流學(xué)習(xí).把盛大大大小小的報(bào)告都管理起來了。四.是第二個(gè)會(huì)議管理平臺(tái)的延伸，負(fù)責(zé)把會(huì)議布置下來的任務(wù)管理起來。此外，米丹寧還把工作流的部分功能整合到了這個(gè)系統(tǒng)中來。這個(gè)系統(tǒng)對(duì)這四個(gè)功能的實(shí)現(xiàn)，使盛大擺脫的困擾已久的問題3啟發(fā)與借鑒3.1給我的啟發(fā)在21世紀(jì)，這個(gè)信息快速發(fā)展的時(shí)代，