威固電子精益生產(chǎn)計劃書_圖文

1、ABC 公司 培訓(xùn)及輔導(dǎo)老師:齊忠玉 二零零九年七月二日目 錄1.序言 32.生產(chǎn)現(xiàn)場診斷 43.現(xiàn)狀中的問題分析 94.精益生產(chǎn)實(shí)施方案 135.方案實(shí)施說明及要求 176.培訓(xùn)及輔導(dǎo)方式 207.項(xiàng)目費(fèi)用及支付方式 208.保密協(xié)定 219.雙方簽約 21一、序 言2009年 6月 15日,顧問師張棣和齊忠玉前往 科瑞思機(jī)械科技有 限公司 (以下簡稱 科瑞思 , 拜訪了 劉兆春 總經(jīng)理和 王國文 副總經(jīng)理。 領(lǐng)會了王總在對科瑞思子未來的管理上精益求精的整改決心, 也感受 到了王總對科瑞思未來寄予的厚望。 同時, 也了解了唐副總從精細(xì)化 管理角度看待科瑞思管理現(xiàn)狀所存在問題的諸多看法。 可以

2、說王總和 唐副總對這次的精細(xì)化管理的變革之舉是“用心拳拳,言之切切” 。6月 25日,張棣和齊忠玉兩位顧問師再度來到科瑞思下屬的 珠 海威固電子有限公司 (以下簡稱 威固 或 威固電子 ,與 李曉 廠長進(jìn)行 了溝通,然后對威固的生產(chǎn)現(xiàn)場做了初略的診斷(“初略診斷”的含 義是:當(dāng)時威固的生產(chǎn)狀況處在非正常時間, 顧問師沒有看到完整的 生產(chǎn)流程,沒能全面察看生產(chǎn)的全過程 。通過和歐陽廠長的溝通以 及對威固生產(chǎn)現(xiàn)場的察看, 顧問師逐步明白了王兆春總經(jīng)理和唐國文 副總經(jīng)理力推精細(xì)化管理的精微所在。察看完威固生產(chǎn)現(xiàn)場以后, 兩位顧問師和管理中心的人力資源部 經(jīng)理 邱馨兒 小姐進(jìn)行了簡要交流,知道了此次精

3、益生產(chǎn)(LP , Lean Production 項(xiàng)目的實(shí)施不僅僅是單指威固電子,此次改善活動將持 續(xù)并覆蓋整個集團(tuán)的所有企業(yè), 即貫徹王兆春總經(jīng)理一點(diǎn)帶面的 “裙 帶改善”策略,從一點(diǎn)開始,逐漸形成精細(xì)化管理的局面,然后輻射 到集團(tuán)的兄弟公司, 從而構(gòu)筑精準(zhǔn)、 規(guī)范的集團(tuán)內(nèi)在管理基石及集團(tuán) 化優(yōu)勢,為金融危機(jī)后經(jīng)濟(jì)市場的復(fù)蘇蓄積具有決定性的競爭力。本方案的中心內(nèi)容主要有三個部分:和 對應(yīng)的精益生產(chǎn)措施 。 關(guān)鍵點(diǎn)落在 “精益生產(chǎn)措施” 的培訓(xùn)和輔導(dǎo)上, 包括精益生產(chǎn)的內(nèi)容、步驟、推行方法、實(shí)施計劃及日程、效果確認(rèn) 等等,它是我們此次精細(xì)化管理變革的核心內(nèi)容。二、生產(chǎn)現(xiàn)場診斷1.威固電子的人員

4、管理狀況;由于威固生產(chǎn)的是比較特殊的檢測產(chǎn)品, 銷售市場的不穩(wěn)定性是 其顯著的特點(diǎn)。 威固沒有那種通常情況下可以長期預(yù)測的生產(chǎn)訂單或 銷售計劃,每次訂單的到來大多是對客戶所愿,突然出現(xiàn),而且訂單 納期(交貨時間也參差不齊,與生產(chǎn)中的產(chǎn)品納期常常發(fā)生沖突。 同時由于訂單的跳躍性較大, 導(dǎo)致采購部門、 工程部門乃至品管部門 的人員安排也尾隨調(diào)整,尤其是一線的生產(chǎn)人員,因?yàn)椴鍐蔚念l繁, 常常被迫中止手中的工作。 生產(chǎn)訂單的頻頻切換引發(fā)人員配備的相對 不足(相對正常的生產(chǎn)狀況來說 ,這是威固電子目前在人員配置上 的第一個問題:人員相對不足。生產(chǎn)訂單的突然降臨,即使因?yàn)閾Q料、換線、換機(jī)等動作引起客 觀上

5、的 管理浪費(fèi) ,但如果我們作業(yè)人員掌握了多方面對應(yīng)的操作技 能, 在一定程度上可以彌補(bǔ)訂單頻頻切換引發(fā)的人員相對短缺。 顧問 師在訪談及察看威固生產(chǎn)現(xiàn)場的時候, 發(fā)現(xiàn)威固對多能工的教育和訓(xùn) 練方面缺乏足夠的重視(從公司高層到基層 。這是威固電子在人員 配置上的第二個問題:缺乏多能工。在對員工的培訓(xùn)方面, 威固大多注重于崗位技能的訓(xùn)練, 這是一 種“急功近利” 式的實(shí)用性培訓(xùn)。這種培訓(xùn)方式是目前大多數(shù)企業(yè)的 通用做法,沒有整體的培訓(xùn)系統(tǒng),沒有對應(yīng)的落實(shí)細(xì)節(jié),是心存立竿 見影想法的短視行為。 要想使技能訓(xùn)練的 “短視行為” 發(fā)揮長期效用, 必須有其背后的支撐性培訓(xùn),即員工的思想教育,心態(tài)調(diào)整。這是

6、一 種軟性培訓(xùn), 也是中小企業(yè)最缺乏的鋪墊式培訓(xùn)。 威固對人員的技能 培訓(xùn)年平均 10次,而在員工的思想教育方面幾乎是 0(這里指的是 有計劃的員工心態(tài)培育,不是開會或交談中的零散訓(xùn)導(dǎo) ,這兩個數(shù) 值太小了。 這是威固在人員方面存在的第三問題:對員工缺乏必要和足夠的培訓(xùn)。2.機(jī)器設(shè)備的管理狀況;威固的機(jī)器設(shè)備主要集中在生產(chǎn)部(機(jī)加工和裝配 ,從生產(chǎn)現(xiàn) 場的實(shí)際操作來看, 設(shè)備所在的環(huán)境有失規(guī)整, 這種不規(guī)整是五金加 工行業(yè)的通病。威固機(jī)器設(shè)備不規(guī)整的表現(xiàn)為:設(shè)備外觀油頭屑面, 外殼上布滿油污, 并粘著加工中的金屬或 有機(jī)塑料碎屑;治工具隨意放置在機(jī)臺上或機(jī)臺旁;機(jī)器設(shè)備的保養(yǎng)缺乏系統(tǒng)性的維護(hù);

7、設(shè)備上看不到詳盡的操作指導(dǎo)書;機(jī)器設(shè)備沒有明顯的定位。3.物料的管理狀況;從威固物料的現(xiàn)場存放來看,給人的整體印象比較 好。無論是有機(jī)板料的放置還是五金精密部件的保存,尤其是五金專用貨架的設(shè)置,都呈現(xiàn)出不同程度的管理痕跡,說明我們在物料的管理上花了一些心思(如右圖所示 。 這是對物料硬件上的儲存管理。 但在物料的領(lǐng)用或發(fā)放時, 生產(chǎn)部門有時因?yàn)闆]有找到必需的加 工物料或組裝配件而處于等待狀態(tài),這是 等待的浪費(fèi) 。 這種狀況在 威固不是主要問題,但還是有待改善,并且有明顯可行的改善空間。目前威固物料的采購方面, 受影響的主要是 FCT , ICT 沒有明顯 的影響跡象。此問題點(diǎn)將和采購部門擔(dān)當(dāng)溝

8、通后再做進(jìn)一步商討和采 取對策。 4.作業(yè)方法的管理狀況; 1作業(yè)方法的可圈可點(diǎn)(如圖二、圖三所示 ;從圖二可以產(chǎn)出, 對導(dǎo)線的切割采用的是最基本的操作方法, 用 剪刀剪,比較原始,而且桌面上的線束窩成一團(tuán),很容易影響生產(chǎn)速 度。這其中隱藏著典型的 不必要動作的浪費(fèi) 。圖三中的作業(yè)員正在 依照圖樣將電腦打印好的編號標(biāo)簽粘貼在導(dǎo)線上,這是一項(xiàng)細(xì)致的工作,一旦粗心就會出錯。事實(shí)上,這個作業(yè)動作我們可以細(xì)致地加以分析,找出更方便的作業(yè)方法,諸如 防錯法 來避免不良的產(chǎn)生。2作業(yè)指導(dǎo)書有待細(xì)化、完善(如右圖四所示 ;右圖是 FCT 的一張作業(yè)指導(dǎo)書,其形式是好的,可以說是圖文并茂。不足的是,指導(dǎo)書中所

9、包含的信息太少了。一般情 況下,一張作業(yè)指導(dǎo)書需含有 12點(diǎn)左右的信息量,與作業(yè)工位相關(guān) 的信息都要容在其中。 這份指導(dǎo)書只有 6點(diǎn)內(nèi)容, 這不利于對新員工 的培訓(xùn)和對員工精細(xì)化作業(yè)的指導(dǎo)。這是 SOP 編制 上的不規(guī)范。3機(jī)加工車間和裝配車間之間對接不到位;在調(diào)研機(jī)加工車間和裝配車間的對接過程中, 發(fā)現(xiàn)由于機(jī)加工過 程中人為的因素導(dǎo)致裝配車間常常停工待料。 對機(jī)加工車間來說是計 劃 管理的浪費(fèi) , 對裝配車間來說是則 等待的浪費(fèi) , 這兩種浪費(fèi)具有 前后的因果關(guān)系。 裝配車間生產(chǎn)過程中的停歇, 表面上看單單是等待 中的浪費(fèi),其實(shí), 等待的同時也在隱隱消減員工作業(yè)士氣,這是一種 看不見的浪費(fèi)。

10、 這種無形的浪費(fèi)無論是豐田公司的八大浪費(fèi)還是佳能 公司的九大浪費(fèi)都沒有將其名列在冊。 其實(shí), 員工士氣的浪費(fèi)是一種 更值得關(guān)注的浪費(fèi),因?yàn)樗梢匝苌銎渌陌舜罄速M(fèi)或九大浪費(fèi)。4過程管理中 20%的改善空間;威固現(xiàn)有的作業(yè)程序基本上是依照 ISO9001的二級文件在實(shí)施, 這是一種理論上的說法, 因?yàn)楝F(xiàn)狀中的作業(yè)流程與程序文件已經(jīng)發(fā)生 了一定程度的偏離。 事實(shí)上, 威固自身也感受到程序文件本身也是漏 洞多多。工藝流程的銜接不緊密,將直接導(dǎo)致各工序 CT 差異化 (注: CT=Cycle Time,是指單工序 /工位的作業(yè)時間,或加工一件產(chǎn)品所需 要的時間, 也叫作業(yè)周期 。 工序與工序之間 C

11、T 的差距越大, 等待的 時間就越長,浪費(fèi)也就越大,即 等待的浪費(fèi) 越嚴(yán)重。從對威固多方 面調(diào)研和根據(jù)以往企業(yè)相同情景下工藝流程的修復(fù)程度來看, 威固的 工藝流程至少有 20%的修復(fù)空間(歐陽廠長估計的是 10% 。這個修 復(fù)空間的大小是長居威固的局內(nèi)人不易覺察到的。事實(shí)上,在威固 ISO9001QMS (質(zhì)量管理體系中,粗線條的管 理流程也隨處可見, 流程橫向之間的對接也有許多不到位的地方 (如 機(jī)加工車間和裝配車間之間的對接常常出問題 ,這些缺失都是威固 整個管理思維不完善的外在顯現(xiàn), 其調(diào)和空間至少在 20%以上。 要想使編制的管理流程和工藝流程符合組織的運(yùn)作, 滿足市場的需求, 我 們

12、就得首先精編出整個威固的思維網(wǎng)絡(luò),構(gòu)造威固完善的思維系統(tǒng)。 威固是一個活生生的有機(jī)體,我們應(yīng)該這樣看待。5高額度的產(chǎn)品不良;在調(diào)研中得知, 客戶投訴威固產(chǎn)品的不良內(nèi)容有結(jié)構(gòu)性不良和功 能性不良, 客訴率為 100%(包括電話投訴和派人去返修 , 其中功能 性不良占 70%,結(jié)構(gòu)性不良占 30%。這個 100%的投訴,說明我們威 固在接受、 理解并掌握客戶的產(chǎn)品信息時有失偏頗, 或者在整合客戶 信息的過程中溝通、 確認(rèn)沒有到位, 或者在產(chǎn)品的制作過程中缺乏應(yīng) 有的敏感度或靈活性當(dāng)然, 也不排除客戶對設(shè)計的臨時變更。 這 是典型的 不良品的浪費(fèi) 。(注:客訴率 =某時段送給客戶的良品數(shù)除以該時段的

13、送貨總數(shù)的百分比。 5.作業(yè)環(huán)境的管理狀況;1車間里的整理整頓;從威固生產(chǎn)車間的布局及規(guī)劃來看,威固在管理上確實(shí)花了不 少精力, 并取得了一定的成效, 但在細(xì)微的局部依然彰顯出疏漏的痕 跡(如圖五、圖六所示 。 從圖五可以看出, 貨架上的上層有治具、 塑料包材和一個臟污的小罐,其右側(cè)有一個裝配件的發(fā)泡盒子;中層堆有不同型號的線材、配件袋、 裝有彈簧頂針的檢測板和裝治具的木盒子等; 下層的塑膠盒 里盛放的物品雜亂不清。而在圖六的作業(yè)臺面上,則放有三級文件、水杯、藍(lán)色白板筆, 部品盒里裝有四級文件表單、打孔機(jī)、鉛筆、塑膠袋,在分類的部品 盒里裝有銼刀、塑料袋、長尾夾、透明膠紙、雙面膠等,并且分類的

14、 塑膠盒沒有明確地全部標(biāo)識。顯然,整理整頓工作處于缺乏狀態(tài)。無 論是圖五還是圖六,這種作業(yè)現(xiàn)場將直接導(dǎo)致 不必要動作的浪費(fèi) 。2車間及工位的布局;裝配車間和機(jī)加工車間的空間距離是一個天然的浪費(fèi)空間, 在這 個作業(yè)員無數(shù)次來回的空間里, 作業(yè)者將會耗費(fèi)許多時間, 這是典型 的 搬運(yùn)的浪費(fèi) 。訪談中得知,裝配車間和機(jī)加工車間空間距離的產(chǎn) 生有其一定的客觀原因和歷史原因, 在現(xiàn)有的條件下, 一下子還不適 宜做過大的調(diào)整。 但從長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光來看, 合理性的調(diào)整會隨著生 產(chǎn)的不斷擴(kuò)大化而逐漸走向可能。裝配車間工位間的距離是否布置合理,是否符合工藝流程的走 向, 機(jī)加工車間機(jī)床的彼此相鄰是否為最佳定位,

15、 就現(xiàn)場察看時的目 測情況來看, 有必要做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 這項(xiàng)工作的可靠性說明將在項(xiàng)目 實(shí)施的第一階段用觀測到的詳細(xì)數(shù)據(jù)加以說明。三、現(xiàn)狀中的問題分析1.對人員三個問題的分析;在威固的人員問題上,前面談到了三個問題,即人員相對不足、 缺乏多能工和對員工缺乏必要及足夠的培訓(xùn)。 人員的相對不足, 我們 可以從兩個方面來考慮, 一是威固訂單的頻頻切換所致, 這是由目前 市場決定的, 在還沒有掌控市場的情況下, 在某種程度我們只能去適 應(yīng)它,這是一種客觀因素。另一方面,客觀因素已定時,我們可以向 威固自身尋找人力空間,走“瘦身路線” ,即輸入精益生產(chǎn)管理模式,消除管理過程中的臃腫部分,挖掘潛在的人力、物

16、力。第二,多能工的問題。培育多能工是解決人員不足的重要舉措, 它是訂單頻頻切換或者說管理過程快速切換的有效手段。 在日本的企 業(yè)里, 一個日本員工所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲀?nèi)容是我國員工的好多倍, 這不是 因?yàn)槲覈鴨T工智能低下,而是我們?nèi)狈ψ銐虻挠?xùn)練以及管理的嚴(yán)厲 性。當(dāng)然,高強(qiáng)度的作業(yè)者所得到的報酬也是較高的,只是我們要找 出關(guān)鍵的平衡點(diǎn)。 日本人當(dāng)年也就是看中中國廉價的勞動力才涌入中 國建廠的。第三,對員工進(jìn)行必要和足夠的培訓(xùn)問題。這里有個方面:必要 的培訓(xùn)和足夠的培訓(xùn), 即培訓(xùn)內(nèi)容的選擇和培訓(xùn)量度的確定。 企業(yè)要 生存,要發(fā)展,就必須有一定的硬件支持和軟件支持。硬件的擴(kuò)充, 我們可以購買到,相對來說比

17、較直觀。軟件的強(qiáng)化和優(yōu)化,主要是人 的問題, 一方面是到市場上招聘組織特需人才, 另一方面是對組織現(xiàn) 有的員工進(jìn)行優(yōu)化,強(qiáng)化思想意識,改變思想觀念,增強(qiáng)操作技能。 市場招聘會來的人員畢竟是少數(shù), 即使招回大批人才也同樣需要必要 的培訓(xùn)和鍛煉。 所以, 對員工的教育訓(xùn)練是一項(xiàng)必需而又長期性的艱 苦工作。只有在對員工的教育訓(xùn)練過程中,我們才能灌輸公司的經(jīng)營理 念,統(tǒng)一認(rèn)識, 確保組織發(fā)展步調(diào)的一致性,才能夠一點(diǎn)一點(diǎn)地提升 基層員工的操作能力和各層管理者的管理能力。 而且, 這種培訓(xùn)必須 是系統(tǒng)的、持續(xù)的的,不是一朝一夕的事情。也就是說,威固要想不 斷發(fā)展壯大, 就必須不斷地給組織各管理層輸入能量,

18、 就像要使一個 人強(qiáng)壯,必須每天有能量輸入才行,當(dāng)然,飯菜的好壞、多少將直接 影響這個人的體質(zhì)和體能。之所以說對員工的教育訓(xùn)練是一項(xiàng)必需而又長期性的艱苦工作, 是因?yàn)槲覀冾檰枎熢趯ζ髽I(yè)長期的培訓(xùn)輔導(dǎo)過程中發(fā)現(xiàn), 好多組織沒 有成形的經(jīng)營理念和系統(tǒng)的培訓(xùn)體系來維系企業(yè)不斷的發(fā)展壯大, 也11 就是說,組織思維系統(tǒng)的本身存在問題,是模糊的、不明朗的或者不精益的。 而我們的高層確一貫地要求組織內(nèi)部的各級管理者和一線員工要調(diào)整心態(tài)、彼此協(xié)作、建立和諧的團(tuán)隊、提高工作績效等等。顯然, “主”不明, “下”是難安的。所以,企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展,需要一個良性、高效的、以高層為主的組織思維系統(tǒng),這是問題中的問題,關(guān)

19、鍵中的關(guān)鍵。2.對機(jī)器設(shè)備問題的分析;上面談到機(jī)器設(shè)備的五點(diǎn)問題:油污粘屑、治工具亂放、保養(yǎng)不足、操作指導(dǎo)書不明確和設(shè)備定位不清。這些問題,只要是使用機(jī)械加工生產(chǎn), 就免不了會出現(xiàn)類似的現(xiàn)象, 威固電子只是在重復(fù)著先進(jìn)同行業(yè)的管理后塵。右下圖七是顧問師(筆者曾經(jīng)對一家日資公司進(jìn)行精益生產(chǎn)培訓(xùn)輔導(dǎo)前的同行業(yè)加工現(xiàn)場圖片, 他們的現(xiàn)場管理水平略向前走了幾步。 (注:該公司 300多人, 5個日本人,其余都是中國員工。 在工業(yè)發(fā)達(dá)的國家很早就 關(guān)注到對機(jī)器設(shè)備的管理, 并獨(dú)立發(fā)展成為一種管理方法。在20世紀(jì) 80年代的日本, 日本維修協(xié)會吸收了起源于美國 60年代的 PM (預(yù)防保全 ,經(jīng)過不斷的擴(kuò)

20、展和創(chuàng)新, 形成了整個組織(全公司的 TPM ,也就是精益生產(chǎn)中的經(jīng)典組成部分全面生產(chǎn)維護(hù)。 威固電子所在的集團(tuán)機(jī)器設(shè)備眾多,只要我們堅定必勝的信念,不斷地精益求精,從心動到行動,可以肯定地說,我們的管理水平會一步步地趕上甚至超越具有先進(jìn)管理水平的企業(yè)。3.對材料問題的分析;在物料的管理問題上, 主要是備料耗時過長, 這個問題表現(xiàn)在生 產(chǎn)部門的倉庫,實(shí)際上牽扯到工程部門。備料時間過長,一方面是倉 庫本身沒有遵循“三定”原則(定點(diǎn)、定容、定量對已有的物料進(jìn) 行有效管理,導(dǎo)致找料超時;另一方面,由于沒有準(zhǔn)確的 BOM (物 料清單 ,造成倉管員備料困難,延誤了時間。就威固目前的情況來 看,沒有明確

21、的 BOM 是主要問題。這個問題在訪談時和歐陽廠長溝 通過,可以將已經(jīng)明確的產(chǎn)品物料或基本上可以明確的物料名列在 BOM 上并做好備注,即盡可能地使 BOM 對倉管員起到引導(dǎo)作用。 具體的操作方法在日后的輔導(dǎo)過程中再加以指導(dǎo)。4.關(guān)于作業(yè)方法問題的分析;生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量兩大指標(biāo)直接關(guān)涉到我們的過程管理 (運(yùn)作 流程 +工藝流程和 SOP (作業(yè)指導(dǎo)書及 SIP (檢驗(yàn)基準(zhǔn)書的管 理。對過程的管理,從現(xiàn)象上講,是細(xì)化、優(yōu)化我們現(xiàn)有的管理文件 (體現(xiàn)在 ISO9001QMS 中的二級文件和三級文件 ,然后要求員工嚴(yán) 格執(zhí)行;從實(shí)質(zhì)上講,我們流程的策劃者、設(shè)計者首先需要掌握相關(guān) 的流程變革知識,熟

22、悉威固整體的運(yùn)作,然后抽繹出名副其實(shí)、行之 有效的威固管理流程。我們需要從實(shí)質(zhì)著手。員工作業(yè)方法的熟練程度可以通過嚴(yán)格的訓(xùn)練來獲得, 在威固公 司鮮明有生機(jī)的思維系統(tǒng)平臺上運(yùn)行各層管理對應(yīng)的模塊:SOP/SIP的編寫、生產(chǎn)線布局、方法研究、作業(yè)測定、產(chǎn)能平衡、時間優(yōu)化、 庫存優(yōu)化、 “ 5S ”管理、設(shè)備管理以及團(tuán)隊組建、如何有效溝通等等。 通過嚴(yán)格細(xì)致地逐步訓(xùn)練各層管理者及員工, 將先進(jìn)的管理理念和管 理技術(shù)轉(zhuǎn)化成他們自己的東西, 只有這樣, 才是的管理和操作過程中 才能起到行之有效的結(jié)果。5.作業(yè)環(huán)境的問題分析;管理現(xiàn)場的雜亂意味著我們管理意識的混亂, 管理現(xiàn)場的臟亂意 味著我們心理環(huán)境的

23、不整潔。與其說我們管理現(xiàn)場臟、亂、差,還不12如說我們思想意識出現(xiàn)了問題。 所以對現(xiàn)場環(huán)境進(jìn)行 “ 5S ” 管理之前, 首先要對我們管理者的大腦思維進(jìn)行優(yōu)化, 并填充不可或缺的有機(jī)管 理元素。外在的作業(yè)環(huán)境是我們內(nèi)在思維環(huán)境的顯現(xiàn)。同樣, 對環(huán)境的合理布局, 是對我們慎而又慎抽繹出的管理流程 的外在支持和落實(shí),機(jī)器設(shè)備、治工具、物料及人員的布局和管理流 程尤其是工藝流程是密不可分的。 細(xì)致的作業(yè)測定、 慎密的方法研究 和合理的生產(chǎn)線布局都是對環(huán)境布局最有效的精益手法。四、精益生產(chǎn)實(shí)施方案根據(jù)訪談內(nèi)容和現(xiàn)場察看的問題點(diǎn)及分析, 現(xiàn)將威固電子實(shí)施精 益生產(chǎn)項(xiàng)目的具體方案記述如下:1.培訓(xùn)及輔導(dǎo)流

24、程;13 2.培訓(xùn)輔導(dǎo)階段及方向說明(可依進(jìn)一步診斷狀況稍作調(diào)整 1415 4.項(xiàng)目實(shí)施時間及日程安排;LP 項(xiàng)目推行全程是 10個月,再加上 2個月的免費(fèi)回訪跟進(jìn)時間,共 12個月。在 10個月的推行時間里,每月 到廠 4天(即每周 1天,每天不低于 6小時 ,共 40天。項(xiàng)目期間,顧問師若不在廠,威固一旦有臨時問題,可隨 時電話咨詢,顧問師給予回復(fù)。階段時間安排如下表所示: 16五、方案實(shí)施的階段說明及要求第一階段:工廠調(diào)研,提出 LP 實(shí)施方案;此階段是在威固相關(guān)擔(dān)當(dāng)者和顧問師充分接觸與商討、 決定合作 意向的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 在具體了解威固的具體需要及相關(guān)事宜的基礎(chǔ) 上,顧問師對威固的生

25、產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行全方位的診斷,找出問題點(diǎn),提供 診斷報告。 報告中, 需明示各問題點(diǎn)并進(jìn)行分析, 同時提出改善目標(biāo)。 在與相關(guān)擔(dān)當(dāng)者進(jìn)一步商討的情況下,使改善目標(biāo)明確化。訪談到的威固相關(guān)擔(dān)當(dāng)者對全部生產(chǎn)流程和生產(chǎn)現(xiàn)場及相關(guān)管 理有深入的了解, 并提供真實(shí)的各種原始資料, 為顧問師提供分析的 依據(jù)。顧問師須對威固現(xiàn)狀做出客觀、真實(shí)的評價,同時制定實(shí)施計 劃日程。;此階段, 主要是顧問師正式進(jìn)入威固以后, 對在前次現(xiàn)場察看中 沒有獲取到的信息重新取證(說明:6月 25日顧問師到現(xiàn)場察看時, 生產(chǎn)處于不正常狀態(tài),整個流程的運(yùn)作線路及時間沒能采集到 ,重 新修正出一份包括實(shí)施項(xiàng)目、 實(shí)施步驟、 推進(jìn)時間和所

26、需進(jìn)行培訓(xùn)在 內(nèi)的實(shí)施方案。同時制定出項(xiàng)目的達(dá)成目標(biāo)。第三階段:成立項(xiàng)目團(tuán)隊及改善小組;在此階段, 為了保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行, 同時也是為了給威固電子 培養(yǎng)出一批中間力量。 建議威固建立一個項(xiàng)目小組, 具體結(jié)構(gòu)見下面 框圖。明確一個項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(最好是總經(jīng)理親自擔(dān)任或廠長擔(dān)任 , 在項(xiàng)目的全部實(shí)施過程中, 威固的員工工作小組將與顧問師們共同工 作,做好推進(jìn)和協(xié)調(diào)工作。17 第四階段:管理基礎(chǔ)及 LP 知識普及;改善目標(biāo)的完成與實(shí)現(xiàn)和威固領(lǐng)導(dǎo)人的決心及與企業(yè)全體人員 的參與行動分不開。 項(xiàng)目目標(biāo)的最終達(dá)成取決于顧問師與威固在項(xiàng)目 進(jìn)程中的共同努力, 所以全員參與意識、 全員改善意識自始至終貫穿 于項(xiàng)

27、目全程。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中, 要改變?nèi)说囊恍┝?xí)慣性思維和行為。 這樣, 一方面如何讓管理層、 監(jiān)督層理解并明確自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧? 從而達(dá)到 全員參與、 全員改善的目的, 為咨詢項(xiàng)目的順利實(shí)施創(chuàng)造一個良好的 人文環(huán)境;另一方面,也是最重要的,為威固培養(yǎng)一批懂理念會運(yùn)作 的人,為項(xiàng)目結(jié)束后咨詢對象的自我完善和再發(fā)展提供 “ 生命源 ” 。威固可以結(jié)合自己的實(shí)際情況進(jìn)行選題。 同時, 顧問師也將根據(jù) 診斷報告和改善目標(biāo), 對培訓(xùn)課程進(jìn)行有選擇的推薦, 并結(jié)合威固生 產(chǎn)現(xiàn)場的實(shí)際情況和培訓(xùn)對象的層次,調(diào)整授課內(nèi)容。在此階段,威 固將提供培訓(xùn)對象的人數(shù)、層次、培訓(xùn)地點(diǎn)及培訓(xùn)設(shè)施。在實(shí)施中, 考慮到生產(chǎn)管理項(xiàng)目的復(fù)雜性性和我國企業(yè)生產(chǎn)管理 水平的實(shí)際情況, 對精益生產(chǎn)項(xiàng)目咨詢進(jìn)行模塊分解。 威固可根據(jù)自 己的實(shí)際情況并結(jié)合顧問小組診斷報告和建議進(jìn)行選擇和組合。(參見下圖 18 第六階段:精益生產(chǎn)深化;相對 LP 初級導(dǎo)入來說, LP 深化更精細(xì)一些,無論是理論上的學(xué) 習(xí), 還是實(shí)施過程的把握, 它要求擔(dān)當(dāng)者必須具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和 細(xì)致入微的操作手法,再加上持之以恒的忍耐力。所以,項(xiàng)目團(tuán)隊的 每個成員在項(xiàng)目全