度考核法與平衡計分卡

1、一、直接排序法直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現(xiàn)績效某個方面。2、優(yōu)點比較容易識別好績效和差績效的員工；如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進；適合人數(shù)較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。3、缺點如

2、果需要評估的人數(shù)較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話。嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。二、對偶比較法針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數(shù)，根據次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。1、優(yōu)點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。2、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。三、強制分配法該法是按事物“兩頭

3、大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數(shù)的30、40和30；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10、20、40、20和10。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級。四、書面描述法一種由評價者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績、實際表現(xiàn)、優(yōu)缺點、發(fā)展?jié)摿Φ?，然后提出改進建議的定性評價方法。優(yōu)點：簡單、快捷，適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織。缺點：其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關系。五、關鍵事件法是由JC在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認定員工與職務

4、有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。優(yōu)點：1、研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的；2、通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；3、它為你向下屬員工解釋績效結果提供了一些確切的事實證明；4、它還會確保你在對下屬員工的績效進行考察時，所依據的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)；5、保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。缺點：1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；2、關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來

5、說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。3、對于什么是關鍵事件，并非在所有的經理人員那里都具有相同的定義。4、它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經理的“小黑本”。六、要素評定法把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達到該等級的標準，然后按此進行評估，最后再綜合得出總的評價。優(yōu)點：因為相對規(guī)范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎。缺點：一是對評價等級的標準表述容易抽

6、象和模糊，令評價者產生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。七、行為定位評分法（ ，），也稱行為錨定等級評定法。是基于關鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關鍵事件進行行為描述，因此它結合了關鍵事件法和等級評定法的優(yōu)點。八、360度考核法“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度

7、反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。360度考核法的優(yōu)缺點360度考核法的優(yōu)點在于：（1）打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。 （2）一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。 （3）可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。 （4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業(yè)績指標）。 （5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核法實際上是員工參與管理

8、的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。 360度的不足在于：（1）考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。 （2）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。 （3）考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。 360度考核法在國內應用的難點隨著網絡信息技術在管理事務中廣泛的運用和“人本”管理思想成為西方管理學中的主導

9、管理理念，360度績效考核方法在西方國家許多企業(yè)得到了廣泛的應用，并且其具體形式也不斷推陳出新。但是我國許多企業(yè)目前并不具備實施360度考核法的外部條件： 一是網絡信息技術在管理事務中的運用尚處于建設期和導入期，很多企業(yè)還沒有形成可以支撐起360度考核所需要的內部信息網絡平臺，強行推廣360度考核無疑會大大提高考核成本； 二是傳統(tǒng)的文化觀念導致大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，部分員工的素質難以保證他們能理性地運用組織賦予他們地權利，“官本位”思想使大部分組織領導者難以從意識上接受來自下屬的監(jiān)督與批評。 這兩方面的因素大大制約了360度考核法在我國的應用和推廣，而這兩方面的建設和轉

10、變過程都不是短期內能完成的。平衡計分卡框架如圖： 平衡計分卡的基本內容平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，重視的不是單純的現(xiàn)有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程

11、。中的學習和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰(zhàn)略。 平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、

12、學習和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容： 第一、財務層面。財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造先進流量。 第二、客戶層面。在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標?？蛻魧用嬷笜送ǔ０蛻魸M意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額

13、?？蛻魧用媸箻I(yè)務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報。 第三、內部經營流程層面。在這一層面上，管理者要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業(yè)務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。 第四、學習與成長層面。它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、

14、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。 最好的平衡一記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹?shù)钠胶庥浄挚☉敯幌盗邢嗷ヂ?lián)系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經營周期并提高內部過

15、程質量來實現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內部經營流程指標。進而，企業(yè)要改善內部流程質量并縮短周期的實現(xiàn)又需要培訓員工并提高他們的技術，員工技術成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因果關系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。 平衡記分卡通過因果關系提供了把戰(zhàn)略轉化為可操作內容的一個框架。根據因果關系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據因果關系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。 平衡計分卡詳解是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)

16、的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下： 1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉化為下屬各責任部門（如各事業(yè)部）在財務（）、顧客（）、內部流程（ ）、創(chuàng)新與學習（ & ）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖： 2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相

17、關，而且是以先行（）與滯后（）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。 3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。管理循環(huán)過程的框架見下圖： 平衡計分卡的優(yōu)點平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是： （1）只有量化的指標才

18、是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。 （2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。 實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點： （1）克服財務評估方法的短期行為； （2）使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標； （3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動； （4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解； （5）利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)； （6）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展； （7）

19、通過實施，提高組織整體管理水平。 平衡計分卡與戰(zhàn)略管理貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。由于制定時，要把組織經營戰(zhàn)略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，這樣為管理層提供了就經營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進行交流的機會。同時，因為戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運用評價組織經營業(yè)績之后，管理者們了解了情況，可對戰(zhàn)略進行檢驗和調整。在戰(zhàn)略實施階段，主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各

20、部門及個人的目標相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。 （1）在制定時與戰(zhàn)略掛鉤，用解釋戰(zhàn)略。如前所述，一份好的通過一系列因果關系來展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關系：增加對雇員銷售技能培訓。了解產品性能，促進銷售工作。收入提高。中的每一衡量指標都是因果關系中的一環(huán)。一份好的中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，前者反映某項戰(zhàn)略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。 （2）利用宣傳戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略的重點是所有的雇員、組織高級經理、董事會成員都了解這項戰(zhàn)略。通過宣傳可以使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高其實現(xiàn)戰(zhàn)略目

21、標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將中的評估結果告訴雇員，可以使其了解結組織帶來的變化。為了使董事會能夠監(jiān)督組織的高級經理人員及整個組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應了解。這樣，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰(zhàn)略的實施。 （3）將與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對于分解非財務指標有著獨特的優(yōu)勢（傳統(tǒng)上，非財務指標很難分解）。 分解可以采取兩種方式： 第一種是由總組織管理人員制訂中財務方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。 第二

22、種是下一級部門將總組織的作為參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。 （4）把用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉化為行動。 第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標制定3-5年的目標。 第二步，便是制訂能夠實現(xiàn)這一目標的戰(zhàn)略性計劃。以資本預算為例，傳統(tǒng)的資本預算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策?，F(xiàn)在我們可以用來做，通過利用來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰(zhàn)略緊密相連。 第三步便是為戰(zhàn)略計劃確定短期計劃。管理人員根據顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經營過程、雇員情況按月或

23、季制訂短期目標，即把第一步“35年的目標”中的第1年目標轉化為中4個方面的目標和衡量指標。這種戰(zhàn)略性衡量指標，長遠目標，戰(zhàn)略計劃。短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經知道，中的衡量指標之間存在著因果聯(lián)系。因此，當我們發(fā)現(xiàn)某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內外部環(huán)境重新分析，檢查據以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。 平衡計分卡的缺點

24、（鷹騰咨詢）在“”系列叢書之績效·劍中對平衡計分卡的實施過程進行了詳細的描述，并總結了平衡計分卡的缺點： 缺點 平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面發(fā)揮推動企業(yè)進步的作用： 它不適ü用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應當已經確立了一致認同的戰(zhàn)略。 ü 它并非是流程改進的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。 什么樣的組織應考慮采用管理系統(tǒng)？高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業(yè)績不良 缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng) 對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等 希望實現(xiàn)突破性業(yè)

25、績 需要轉型或變革的國營企業(yè) 希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌 規(guī)范化管理，提高整體管理水平 提高組織戰(zhàn)略管理能力 二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè) 希望對市場有更快的反應速度 平衡計分卡應用的成功案例早期使用者獲得的成功 美孚石油（ ）美國營銷及煉油事業(yè)部于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位（19951998）。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業(yè)榜首。 信諾保險集團（ ）財產及意外險事業(yè)部于1993年引入平衡

26、計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務的企業(yè)。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一強。 & 能源服務集團（ & ）分公司1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達成共識，將他們從低成本的小販轉變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇?。計分卡的設計過程被用于構建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業(yè)目標達成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。 漢華銀行（ ）（現(xiàn)在的漢華大通）平衡計分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家

27、并購銀行，引進更為一體化的金融服務，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預算間建立聯(lián)系提供了構架。3年內，其獲利率增長了20%。 中石油華北油田平衡計分卡于2008年被引入，以幫助油田改善管理，提供集團公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，加速信息化油田建設。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預算間建立聯(lián)系提供了構架。1年內，其執(zhí)行力，利潤等分別增長了12%。是目前中石油系統(tǒng)里面管理比較卓越的一家集團企業(yè)。 平衡計分卡在業(yè)績考核層面運用時,我們需要獲得以下突破:平衡計分卡是對傳統(tǒng)績效評價方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點。 1.實施難度大。 平衡計分卡的實

28、施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標的能力和意愿。因此管理基礎差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。 2.指標體系的建立較困難。 平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標。我們知道財務指標的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設定不同的目標

29、，因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務和外部環(huán)境加以仔細斟酌。 3.指標數(shù)量過多，指標間的因果關系很難做到真實、明確。 平衡計分卡涉及財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長四套業(yè)績評價指標，按照的說法，合適的指標數(shù)目是20-25個。其中，財務角度5個，客戶角度5個，內部流程角度8-10個，學習與成長角度5個。如果指標之間不是呈完全正相關的關系，我們在評價最終結果的時候，應該選擇哪個指標作為評價的依據；如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。 平衡計分卡對戰(zhàn)略的貫徹基于各個指標間明確、真實的因果關系，但貫穿平衡

30、計分卡的因果關系鏈很難做到真實、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認為“要想積累足夠的數(shù)據去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關關系和因果關系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內經理對戰(zhàn)略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應的評價指標可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。 4.各指標權重的分配比較困難。 要對企業(yè)業(yè)績進行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權重分配問題。更使問題復雜的是,不但要在不同層面之間分配權重,而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權重不同,將可能會導

31、致不同的評價結果。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標權重的方法，故而權重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權重的分配有濃厚的主觀色彩。 5.部分指標的量化難以落實。 尤其是對于部分很抽象的非財務指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如的學習與發(fā)展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。 6.實施成本大。 平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它

32、分解到部門,并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最?指標可能會多達一五20個,在考核與數(shù)據收集時，也是一個不輕的負擔。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調整結構，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時間經常需要一年或更長的時間。平衡記分卡的四個層面平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財務面、客戶面、內部營運面、學習與成長面。 第一、財務面。財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標。財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的

33、財務盈利。非財務性績效指標（如質量、生產時間、生產率和新產品等）的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等。 第二、客戶面。平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好?？蛻糇铌P心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得

34、的利潤率。 第三、內部營運面。建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。內部運營面指標涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經營過程和售后服務過程。 第四、學習與成長面。學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標

35、。削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權與相互配合。更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。的優(yōu)缺點優(yōu)點 1目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2提出了客戶價值理念 提倡的是為企業(yè)內外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。 3有利于組織利益與個人利益達成一致 策略性地指標分解，使公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。 缺點 1指標比較難界定 更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業(yè)績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專