度考核法與平衡計分卡

1、一、直接排序法直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進(jìn)行排序。是一種定性評價方法。1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現(xiàn)績效某個方面。2、優(yōu)點比較容易識別好績效和差績效的員工；如果按照要素細(xì)分進(jìn)行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進(jìn)；適合人數(shù)較少的組織或團(tuán)隊，如某個工作小組和項目小組。3、缺點如

2、果需要評估的人數(shù)較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進(jìn)一步細(xì)分要素展開的話。嚴(yán)格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。二、對偶比較法針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。1、優(yōu)點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。2、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。三、強制分配法該法是按事物“兩頭

3、大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數(shù)的30、40和30；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10、20、40、20和10。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級。四、書面描述法一種由評價者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績、實際表現(xiàn)、優(yōu)缺點、發(fā)展?jié)摿Φ?，然后提出改進(jìn)建議的定性評價方法。優(yōu)點：簡單、快捷，適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織。缺點：其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關(guān)系。五、關(guān)鍵事件法是由JC在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)

4、有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。優(yōu)點：1、研究的焦點集中在職務(wù)行為上，因為行為是可觀察的、可測量的；2、通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；3、它為你向下屬員工解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實證明；4、它還會確保你在對下屬員工的績效進(jìn)行考察時，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)；5、保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。缺點：1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；2、關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來

5、說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。3、對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。4、它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。六、要素評定法把被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達(dá)到該等級的標(biāo)準(zhǔn)，然后按此進(jìn)行評估，最后再綜合得出總的評價。優(yōu)點：因為相對規(guī)范、比較容易操作，故應(yīng)用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎(chǔ)。缺點：一是對評價等級的標(biāo)準(zhǔn)表述容易抽

6、象和模糊，令評價者產(chǎn)生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習(xí)慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結(jié)果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達(dá)不到有效考核效果。七、行為定位評分法（ ，），也稱行為錨定等級評定法。是基于關(guān)鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述，因此它結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級評定法的優(yōu)點。八、360度考核法“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進(jìn)行評價；而360度

7、反饋評價則由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進(jìn)行評價。360度考核法的優(yōu)缺點360度考核法的優(yōu)點在于：（1）打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。 （2）一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。 （3）可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。 （4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。 （5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核法實際上是員工參與管理

8、的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。 360度的不足在于：（1）考核成本高。當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。 （2）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。 （3）考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。 360度考核法在國內(nèi)應(yīng)用的難點隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在管理事務(wù)中廣泛的運用和“人本”管理思想成為西方管理學(xué)中的主導(dǎo)

9、管理理念，360度績效考核方法在西方國家許多企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，并且其具體形式也不斷推陳出新。但是我國許多企業(yè)目前并不具備實施360度考核法的外部條件： 一是網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在管理事務(wù)中的運用尚處于建設(shè)期和導(dǎo)入期，很多企業(yè)還沒有形成可以支撐起360度考核所需要的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)平臺，強行推廣360度考核無疑會大大提高考核成本； 二是傳統(tǒng)的文化觀念導(dǎo)致大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，部分員工的素質(zhì)難以保證他們能理性地運用組織賦予他們地權(quán)利，“官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者難以從意識上接受來自下屬的監(jiān)督與批評。 這兩方面的因素大大制約了360度考核法在我國的應(yīng)用和推廣，而這兩方面的建設(shè)和轉(zhuǎn)

10、變過程都不是短期內(nèi)能完成的。平衡計分卡框架如圖： 平衡計分卡的基本內(nèi)容平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程

11、。中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻(xiàn)。中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。 平衡記分卡的設(shè)計包括四個方面：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、

12、學(xué)習(xí)和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容： 第一、財務(wù)層面。財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造先進(jìn)流量。 第二、客戶層面。在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額

13、。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。 第三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面。在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織必須擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。 第四、學(xué)習(xí)與成長層面。它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、

14、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。 最好的平衡一記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務(wù)指標(biāo)，這一指標(biāo)的驅(qū)動因素可能是客戶的重復(fù)采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標(biāo)，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進(jìn)而引起財務(wù)業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過

15、程質(zhì)量來實現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標(biāo)。進(jìn)而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。 平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個部門的目標(biāo)，同樣各中級目標(biāo)或評價指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)。 平衡計分卡詳解是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)

16、的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下： 1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財務(wù)（）、顧客（）、內(nèi)部流程（ ）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（ & ）等四個方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡，其基本框架見下圖： 2、依據(jù)各責(zé)任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相

17、關(guān)，而且是以先行（）與滯后（）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。 3、由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標(biāo)的預(yù)算值與實際值進(jìn)行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責(zé)任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評價指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。管理循環(huán)過程的框架見下圖： 平衡計分卡的優(yōu)點平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是： （1）只有量化的指標(biāo)才

18、是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。 （2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。 實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點： （1）克服財務(wù)評估方法的短期行為； （2）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； （3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動； （4）有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； （5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)； （6）實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展； （7）

19、通過實施，提高組織整體管理水平。 平衡計分卡與戰(zhàn)略管理貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。由于制定時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機會。同時，因為戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運用評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了情況，可對戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗和調(diào)整。在戰(zhàn)略實施階段，主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各

20、部門及個人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。 （1）在制定時與戰(zhàn)略掛鉤，用解釋戰(zhàn)略。如前所述，一份好的通過一系列因果關(guān)系來展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對雇員銷售技能培訓(xùn)。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作。收入提高。中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)系中的一環(huán)。一份好的中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，前者反映某項戰(zhàn)略的最終目標(biāo)及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。 （2）利用宣傳戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略的重點是所有的雇員、組織高級經(jīng)理、董事會成員都了解這項戰(zhàn)略。通過宣傳可以使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高其實現(xiàn)戰(zhàn)略目

21、標(biāo)的自覺性。同時通過定期、不間斷地將中的評估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解結(jié)組織帶來的變化。為了使董事會能夠監(jiān)督組織的高級經(jīng)理人員及整個組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應(yīng)了解。這樣，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實施。 （3）將與團(tuán)隊、個人的目標(biāo)掛鉤。這一工作可以通過分解的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對于分解非財務(wù)指標(biāo)有著獨特的優(yōu)勢（傳統(tǒng)上，非財務(wù)指標(biāo)很難分解）。 分解可以采取兩種方式： 第一種是由總組織管理人員制訂中財務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。 第二

22、種是下一級部門將總組織的作為參考，部門經(jīng)理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門的計分卡。 （4）把用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。 第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)。 第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計劃。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策?，F(xiàn)在我們可以用來做，通過利用來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。 第三步便是為戰(zhàn)略計劃確定短期計劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或

23、季制訂短期目標(biāo)，即把第一步“35年的目標(biāo)”中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為中4個方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計劃。短期計劃的過程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實的行動提供了途徑。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經(jīng)知道，中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項指標(biāo)變動的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。 平衡計分卡的缺點

24、（鷹騰咨詢）在“”系列叢書之績效·劍中對平衡計分卡的實施過程進(jìn)行了詳細(xì)的描述，并總結(jié)了平衡計分卡的缺點： 缺點 平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面發(fā)揮推動企業(yè)進(jìn)步的作用： 它不適ü用于戰(zhàn)略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。 ü 它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。 什么樣的組織應(yīng)考慮采用管理系統(tǒng)？高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良 缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng) 對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等 希望實現(xiàn)突破性業(yè)

25、績 需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè) 希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌 規(guī)范化管理，提高整體管理水平 提高組織戰(zhàn)略管理能力 二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè) 希望對市場有更快的反應(yīng)速度 平衡計分卡應(yīng)用的成功案例早期使用者獲得的成功 美孚石油（ ）美國營銷及煉油事業(yè)部于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位（19951998）。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報率位居同行業(yè)榜首。 信諾保險集團(tuán)（ ）財產(chǎn)及意外險事業(yè)部于1993年引入平衡

26、計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變成一個位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務(wù)的企業(yè)。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一強。 & 能源服務(wù)集團(tuán)（ & ）分公司1993年，該分公司總裁為管理團(tuán)隊引進(jìn)了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達(dá)成共識，將他們從低成本的小販轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇?。計分卡的設(shè)計過程被用于構(gòu)建團(tuán)隊、鑒別客戶價值目標(biāo)的不同觀點以及為企業(yè)目標(biāo)達(dá)成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。 漢華銀行（ ）（現(xiàn)在的漢華大通）平衡計分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家

27、并購銀行，引進(jìn)更為一體化的金融服務(wù)，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。3年內(nèi)，其獲利率增長了20%。 中石油華北油田平衡計分卡于2008年被引入，以幫助油田改善管理，提供集團(tuán)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，加速信息化油田建設(shè)。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。1年內(nèi)，其執(zhí)行力，利潤等分別增長了12%。是目前中石油系統(tǒng)里面管理比較卓越的一家集團(tuán)企業(yè)。 平衡計分卡在業(yè)績考核層面運用時,我們需要獲得以下突破:平衡計分卡是對傳統(tǒng)績效評價方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點。 1.實施難度大。 平衡計分卡的實

28、施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標(biāo)的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計分卡。 2.指標(biāo)體系的建立較困難。 平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進(jìn)了非財務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財務(wù)指標(biāo)評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評價非財務(wù)指標(biāo)。我們知道財務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)

29、，因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。 3.指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。 平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)，按照的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個。其中，財務(wù)角度5個，客戶角度5個，內(nèi)部流程角度8-10個，學(xué)習(xí)與成長角度5個。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價最終結(jié)果的時候，應(yīng)該選擇哪個指標(biāo)作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會導(dǎo)致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計分卡時要考慮的問題。 平衡計分卡對戰(zhàn)略的貫徹基于各個指標(biāo)間明確、真實的因果關(guān)系，但貫穿平衡

30、計分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認(rèn)為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對戰(zhàn)略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評價指標(biāo)可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。 4.各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難。 要對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權(quán)重分配問題。更使問題復(fù)雜的是,不但要在不同層面之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同,將可能會導(dǎo)

31、致不同的評價結(jié)果。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。 5.部分指標(biāo)的量化難以落實。 尤其是對于部分很抽象的非財務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難，如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。 6.實施成本大。 平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它

32、分解到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實到最后,指標(biāo)可能會多達(dá)一五20個,在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負(fù)擔(dān)。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。平衡記分卡的四個層面平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面、客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面。 第一、財務(wù)面。財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)。財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果（如利潤）的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的

33、財務(wù)盈利。非財務(wù)性績效指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。 第二、客戶面。平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好?？蛻糇铌P(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)。客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得

34、的利潤率。 第三、內(nèi)部營運面。建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。 第四、學(xué)習(xí)與成長面。學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)

35、。削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權(quán)與相互配合。更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。的優(yōu)缺點優(yōu)點 1目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。2提出了客戶價值理念 提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。 3有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致 策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個人績效目標(biāo)，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。 缺點 1指標(biāo)比較難界定 更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專