目標成本管理在新產(chǎn)品開發(fā)過程中的應用

1、目標成本管理在新產(chǎn)品開發(fā)過程中的應用摘 要：天在市場中運行的，有一種感覺，提高生產(chǎn)力途徑很多，但不外乎都是“多收少支”。而市場利益平均化，卻呈收降支升的趨勢，從而致使目標成本管理日益重要。據(jù)安達信顧問公司(Andersen Consulting)進行的一項調查表明，亞洲40%的企業(yè)依靠削減成本生存。由于國際市場需求增長緩慢，出口商品如不降價較難找到出路。出于自身生存的考慮，不少出口商把目光轉向了直接成本要素，比如強行降低原材料的價格或檔次，嚴格控制人工費用，這在原材料費用占總成本比重60%甚至90%的制造行業(yè)，往往能收到立竿見影的效果。作為高勞動和資金密集型的汽車產(chǎn)業(yè)群,汽車零部件繁多導致相關

2、的產(chǎn)品和工序繁多,為了更好實現(xiàn)資源的利用,在我們日產(chǎn)工作,采取目標成本管理實現(xiàn)目標管理,從而達到資源最大化的使用關鍵詞：目標成本;價值工程;成本管理第1章 目標成本的概念2.1什么是目標成本目標成本法是戰(zhàn)略成本管理所用的新工具之一。所謂目標成本(Garget Cost)，是指在新產(chǎn)品開發(fā)設計過程中為了實現(xiàn)目標利潤而必須達成的成本目標值。換句話說，即生命周期成本下的最大成本容許值。目標成本法在專家學者間還沒有一個共同的定義，一般言之，目標成本法為日本廠商在市場激烈競爭環(huán)境下所采用的利潤計劃與成本管理之有效，它是以市價為主，顧客導向，在產(chǎn)品企劃與設計階段采用超部會團隊方式，運用價值工程與各種市場研

3、究，產(chǎn)品功能分析及成本分析等方法以達成目標利潤的目標成本。傳統(tǒng)產(chǎn)品設計和售價決定方法與目標成本法有所不同，傳統(tǒng)法是先作市場調查后設計新產(chǎn)品，再出產(chǎn)品成本，然后再估計產(chǎn)品是否有銷路，再加上所需利潤計算出產(chǎn)品的售價。目標成本在產(chǎn)品企劃與設計階段就先作市場調查制定出目標售價，即最可能被消費者接受的售價，其次根據(jù)企劃中長期計劃制定目標利潤，最后以目標售價減去目標利潤即為產(chǎn)品的目標成本，其計算公式如下：目標成本=目標售價-目標利潤目標成本是利用超部會的團隊方式和價值工程法來確保生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠達成設定的目標。目標成本法具有下列幾項特色：(1)顧客導向以求取競爭優(yōu)勢;(2)以市場價格作為上限，謀求成本降低;

4、(3)在產(chǎn)品生命周轉期的初期階段使設計者注重成本的降低;(4)采用超部會團隊方式幫助各部門管理者在未開始生產(chǎn)產(chǎn)品前就衡量產(chǎn)品的功能、消費者需要、產(chǎn)品的成本和利潤;(5)采用價值工程等方法去維持產(chǎn)品功能并降低產(chǎn)品成本。2.2 目標成本法的制定程序目標成本法的制定程序就具體而言每家公司均采用不相同的制定程序，大體言之，目標成本法之制定有下列四個階段:2.2.1 第一階段，制定目標成本目標成本的制定包括制定目標售價、目標利潤及目標成本三個步驟。2.2.1.1 第一步，制定目標售價目標售價之制定至少可運用下列三種方法：a.消費者需求研究方法新產(chǎn)品推出前要先作市場研究以回答一些，例如市場和將來需要的是哪

5、樣產(chǎn)品，需 量如何?消費者需要的是具有哪些功能與特色的產(chǎn)品?他們能付多少價格?比如我們比亞迪汽車的各種零部件的設計主要來自與汽車總體成本目標對,在根據(jù)總體車型分解各個產(chǎn)品應該開發(fā)的目標成本作為各個新增產(chǎn)品的設計成本市場研究至少要三種方法同時運用，第一個方法為對、人口、產(chǎn)業(yè)等宏觀或總體性資料的收集與預測;第二種方法為對過去、目前和將來的顧客作有系統(tǒng)的消費者需求作問卷調查;第三種方法為選取特定消費者樣本群體對他們的需求作深入研究。很多公司利用品質功能距陣表來收集分析一般消費者對新產(chǎn)品特性的需求與該產(chǎn)品可能提供各項功能的適當性加以比較，以供設計改良之。b.競爭者分析方法前述的三種市場研究方法也可以用

6、來收集競爭者及其產(chǎn)品的資料與將來計劃，這些資料及分析可回答一些問題，例如競爭者現(xiàn)有哪些產(chǎn)品?將來可能有哪些產(chǎn)品?競爭者產(chǎn)品品質、服務水準如何?有哪些功能及特性?價格水準如何?很多公司將主要競爭者產(chǎn)品的資料收集在品質功能距陣表里，然后將本公司產(chǎn)品資料與競爭者比較。c.拆置重裝工程方法很多公司購買一些主要競爭者的產(chǎn)品，將其零配件全部拆掉，再設法將其重新裝置回來，此種方法稱為拆置重裝工程，主要目的在于研究競爭者產(chǎn)品的各種零配件功能及其特性，猜測其生產(chǎn)流程與成本結構，以及改進之處。拆置重裝工程可預測競爭者產(chǎn)品生產(chǎn)過程步驟中有哪些是無附加價值的步驟與成本，也可以將最好的競爭者當作標準來謀求本公司產(chǎn)品設計

7、、制造及成本改善。d.目標售價的決定方法在公司采取市場與消費者需求研究，競爭者分析與拆置重裝工程后，可采用下列方法之一去設定目標售價：第一種方法為目前市場售價加上新增加產(chǎn)品功能或特性的市場價值;第二種方法為預測在公司預期市場占有率目標下的市場售價;第三種方法為目前市場售價加上產(chǎn)品本身體積或動力的加大價值。2.2.1.2 第二步，制定目標利潤各公司均有其中長期目標與利潤計劃，產(chǎn)品利潤目標的制定要配合這些中長期計劃目標，考慮到銷售、利潤、投資報酬與現(xiàn)金流量等因素。每種產(chǎn)品可能因不同市場需求，售價政策、成本結構，所需投入資本、品質等因素不同，其利潤目標也會不相同。各公司對產(chǎn)品成本要素應包括哪些項目也

8、有不同的見解，大部分公司成本計算包括原料、配件、直接人工及直接變動制造費用，有些公司產(chǎn)品成本也包括產(chǎn)品研發(fā)費、工具費及設備折舊費，有些公司包括所有制造費用，也有包括投資成本者。2.2.1.3.第三步，制定目標成本目標成本為目標售價減去目標利潤，一產(chǎn)品的總目標成本確定后可按成本要素如原料成本、配件成本、直接人工成本等細分制定每一成本要素之目標成本。也可按產(chǎn)品的各部分功能如煮咖啡爐的外面部分、加熱部分、保溫部分等分別制定各部分功能的目標成本。2.2.2 第二階段，實現(xiàn)目標成本目標成本法的第二階段為實現(xiàn)目標成本，它包括計算成本差距、采用超部會團隊方式及尋求最佳產(chǎn)品設計組合三個步驟。2.2.2.1第一

9、步，計算成本差距目標成本和公司目前的產(chǎn)品成本相比較，可計算出各成本要素或各部分功能的成本差距。2.2.2.2 第二步，采用超部會團隊方式一般采用目標成本法的美國公司，例如福特和克萊斯勒汽車公司均由一位資深的產(chǎn)品經(jīng)理領導一個超部會的團隊，團隊的成員包括市場行銷、產(chǎn)品企劃、產(chǎn)品設計、產(chǎn)品開發(fā)、采購部分的資深人員，很多公司也包括供應商、程序技術、制造及會計人員。有些公司像John Deere農(nóng)具公司甚至包括主要客戶在內。2.2.2.3 第三步，尋求最佳產(chǎn)品設計組合最后一個步驟為尋求最佳的產(chǎn)品設計組合，方法有四：a. 同步工程方法此階段應利用同步工程方法將產(chǎn)品設計人員、產(chǎn)品開發(fā)人員、生產(chǎn)程序工程師以及

10、制造部經(jīng)理人員在一起討論將產(chǎn)品設計及制造間的關系及可能發(fā)生的問題，應同時解決，并盡量利用電腦輔助設計(CAD)和電腦輔助制造(CAM)等工具。b. 成本分析方法成本分析方法有很多種，日本廠商是采用成本表來幫助作成本分析，成本表為各類成本的資料庫，在新產(chǎn)品成本估計時，成本表可預測在各種不同產(chǎn)品設計、不同原料、不同制造程序與步驟和不同的功能特性下所產(chǎn)生的各種可能成本。美國廠商是用作業(yè)制成本會計與管理(ABC/ABM)方法找出各種不同作業(yè)及成本動因，并削減沒有價值的作業(yè)以降低產(chǎn)品成本。很多公司也利用品質功能距陣表加入產(chǎn)品售價與各功能成本資料以計算每項功能的價值，以便對低價值的部分功能采取適當?shù)慕档统?/p>

11、本措施。c. 價值工程價值工程是將產(chǎn)品各部分的功能加以以求取用最低的成本去達成顧客需求的品質、可信度、維修度、安全性、功能性和容易使用等特性。價值工程的輔助工具為成本結構分析、功能分析和腦力激蕩法等。d. 估計可達到的成本方法廠商在做完同步工程、成本分析及價值工程后，則出在最佳產(chǎn)品設計組合下可達到的成本。若估計可達到的成本高于目標成本，則繼續(xù)進行價值工程與成本分析。2.2.3 第三階段，目標成本程序追蹤考核目標成本法實施第三階段為目標成本程序追蹤考核。對產(chǎn)品的財務目標與非財務性目標達成狀況要追蹤考核，例如消費者的需求是否得到滿足?競爭者的行為是否如事先所預期的?產(chǎn)品目標市價是否不變?若改變對目

12、標成本有何?2.2.4 第四階段，持續(xù)改善運用改善成本法以達到設定的目標成本當產(chǎn)品開始生產(chǎn)后，有些日本公司，例如豐田及大發(fā)汽車公司，實施改善成本法，使公司的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)程序以及和供應商的關系獲得持續(xù)改善，以降低產(chǎn)品成本。第2章 目標成本的實施過對有關公司成功運用目標成本管理的不斷研究，結合我們事業(yè)部的實際狀況，在吸取前期成本投資失敗的教訓,為更好地促使投資有效化,我們把投資分為前瞻性的投資和產(chǎn)品開發(fā)的投資,我們主要是控制產(chǎn)品開發(fā)的投資和前瞻性性投資完成后帶來的產(chǎn)品化的投資,對于前瞻性投資主要是費用控制; 通過了解公司研發(fā)組織設計，產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)流程設計基礎上，與我們部門的項目管理人員不斷

13、溝通研討后，經(jīng)過一個多月的時間，制定出適合我們事業(yè)部的目標成本管理方案。方案主要包括以下三部分內容：3.1 目標成本管理的階段劃分和主要活動a、規(guī)劃階段。本階段主要活動包括預測產(chǎn)品的目標價格和預計銷量;預定產(chǎn)品利潤指標;獲得產(chǎn)品的目標成本。b、策劃階段。本階段主要活動包括在做出產(chǎn)品VTS表后，估計各總成成本，獲得產(chǎn)品估計成本;估計成本減去目標成本，可獲得成本管理目標值;簽訂合同時產(chǎn)品成本有+5%偏差。c、設計階段。本階段主要活動包括在做出產(chǎn)品SSTS表后，估計各零部件成本;將成本管理目標分解并下發(fā)給設計部門;各設計部即開始從事設計及VE活動，落實目標成本;制定零部件采購策略和采購計劃。d、驗證

14、階段。本階段主要活動包括對試制車成本測算，若測算出的成本與目標成本間仍有差距、未達目標成本，則協(xié)力實施部分設計和VE，依照修正結果對試作圖加以修正，保證量產(chǎn)時達成目標成本;根據(jù)成本作性能優(yōu)化。e、量產(chǎn)準備階段。本階段主要活動包括確認已達目標成本后根據(jù)試行圖進行最終試作，采購部門開始進行采購，執(zhí)行和檢查目標成本的實際達成情況;對成本管理進行總結和評估，總結的成本數(shù)據(jù)作為制造階段的基準成本。3.2 目標成本管理的活動中的角色定位規(guī)劃團隊和產(chǎn)品開發(fā)團隊成員的組成，產(chǎn)品成本的分解明細，以及目標成本管理的產(chǎn)品成本對應項。我們的目標成本管理管理的主要對象是控制產(chǎn)品開發(fā)的投資和前瞻性性投資完成后帶來的產(chǎn)品化

15、的投資明確規(guī)定團隊成員的成本管理職責。3.2.1規(guī)劃階段營銷代表職責：目標細分市場中現(xiàn)有競爭對手產(chǎn)品價格/成本分析;預測新產(chǎn)品投放市場時競爭對手產(chǎn)品所處的生命周期階段，以及在價格/成本上的變化;預測未來市場上的新產(chǎn)品目標售價和銷量。財務代表職責：根據(jù)公司提出的利潤要求，確定新產(chǎn)品的利潤率和目標利潤等指標;確定新產(chǎn)品目標成本;進行新產(chǎn)品項目經(jīng)濟可行性分析;編制新產(chǎn)品項目預算。采購代表職責：收集競爭對手產(chǎn)品采購情報信息;制訂新產(chǎn)品采購策略;提供新產(chǎn)品主要配置的采購成本數(shù)據(jù)。技術代表職責：分析競爭者技術發(fā)展趨勢，預測新產(chǎn)品開發(fā)的技術要求;符合新產(chǎn)品性能的主要配置說明，新配置增加的價值;預測新產(chǎn)品開發(fā)

16、周期。3.2.2策劃階段成本代表職責：組織開發(fā)經(jīng)理和工藝代表估計變動總成件成本;計算新產(chǎn)品估計成本和成本管理目標值;審查估計成本的合理性。財務代表職責：自制總成件的成本估計;進行新產(chǎn)品項目經(jīng)濟可行性分析;編制新產(chǎn)品項目預算。采購代表職責：外購總成件成本估計;初步制訂新產(chǎn)品采購計劃。技術代表職責：做出產(chǎn)品VTS表;負責估計變動總成件成本。3.2.3設計階段成本代表職責：組織開發(fā)經(jīng)理和工藝代表估計變動零部件成本;審查估計成本的合理性，編制新產(chǎn)品估計成本明細表;組織分析產(chǎn)品成本和功能，將成本管理目標值和目標成本分解到零部件;跟蹤和監(jiān)督成本管理目標值和目標成本在設計活動中落實。財務代表職責：自制零部件

17、的成本估計;項目研發(fā)費用帳套建立和統(tǒng)計;項目核算、財務評估。采購代表職責：外購零部件成本估計;將外購零部件的目標成本和(或)設計告知供應商，協(xié)力供應商達成目標成本;制訂新產(chǎn)品采購計劃。技術代表職責：做出產(chǎn)品SSTS表;負責估計變動零部件成本;將成本管理目標值和目標成本分解落實到設計部門和設計人員;負責設計活動中達成成本管理目標值和目標成本。3.2.4 驗證階段成本代表職責：組織開發(fā)經(jīng)理、采購代表、工藝代表對新產(chǎn)品估計成本;比較新產(chǎn)品估計成本與目標成本，分析差距原因;平衡各零部件的成本管理目標值和目標成本，跟蹤和監(jiān)督對部分設計進行重新設計和VE活動的目標成本達成。財務代表職責：項目研發(fā)費用統(tǒng)計;項目核算、財務評估。采購代表職責：參與新產(chǎn)品估計成本，從采購方面分析新產(chǎn)品估計成本和目標成本差距原因;對部分外購件進行重新談判，協(xié)力供應商達成目標成本。技術代表職責：新產(chǎn)品估計成本，從設計、制造工藝方面分析新產(chǎn)品估計成本和目標成本差距原因;組織對部分設計進行重新設計和VE活動，達成成本管理目標值和目標成本。3.2.5 量產(chǎn)準備階段