四川移動流程重組與IT規(guī)劃第一次項(xiàng)目階段匯報(bào)會

1、四川移動流程重組與IT規(guī)劃第一次工程階段匯報(bào)會2003 診斷結(jié)果初步顯示問題癥結(jié)在于四大方面 通過內(nèi)部與外部訪談初步了解主要問題表象 外部訪談顯示了大客戶更為注重效勞與質(zhì)量尤甚于價(jià)格 外部訪談顯示了普通客戶所需要的是根本和實(shí)用的效勞 通過流程細(xì)化進(jìn)一步診斷問題癥結(jié) 診斷問題癥結(jié) 電信運(yùn)營商通常有三種組織架構(gòu)選擇方案 客戶主導(dǎo)型：法國電信FRANCE TELECOM組織架構(gòu) 前后端型：芬蘭移動SONERA組織架構(gòu) 產(chǎn)品主導(dǎo)型：AT&T 無線 組織架構(gòu) 產(chǎn)品主導(dǎo)型：SBC Communication 組織架構(gòu) 診斷問題癥結(jié) 業(yè)務(wù)流程與管理流程的定義 呼叫中心效勞指標(biāo)分析 管理流程現(xiàn)狀概括總

2、圖 管理流程主要問題概述 管理流程主要問題概述 戰(zhàn)略管理流程現(xiàn)狀的主要問題及國際最正確實(shí)踐 財(cái)務(wù)管理流程現(xiàn)狀的主要問題及國際最正確實(shí)踐 預(yù)算管理流程現(xiàn)存主要問題舉例 資金管理流程現(xiàn)存主要問題舉例 財(cái)務(wù)分析流程現(xiàn)存主要問題舉例 會計(jì)核算流程現(xiàn)存主要問題舉例 人力資源管理流程現(xiàn)狀的主要問題及國際最正確實(shí)踐 診斷問題癥結(jié) 目前IT系統(tǒng)列表功能架構(gòu)圖 四川移動數(shù)據(jù)邏輯圖 為了治理改善現(xiàn)有問題，對各項(xiàng)舉措進(jìn)行評估 經(jīng)過系統(tǒng)的評估程序選出關(guān)鍵流程進(jìn)行重組 成效 重組流程的優(yōu)先原那么應(yīng)表達(dá)高成效與強(qiáng)可行性的有機(jī)結(jié)合 工程小組建議下一階段集中設(shè)計(jì)以下舉措 工程第二階段應(yīng)完成的成果與目前進(jìn)展 今天希望領(lǐng)導(dǎo)作的主

3、要判斷 附錄 新產(chǎn)品確定技術(shù)導(dǎo)向和市場需求流程存在的主要問題舉例 宣傳與推廣 試用并推廣 技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位 確定技術(shù)導(dǎo)向和市場需求 1 尚未做充分的競爭對手態(tài)勢分析，如競爭對手采取的是長期還是短期行為，以此來防止價(jià)格戰(zhàn) 1 計(jì)費(fèi)中心 市場經(jīng)營部 確定技術(shù)導(dǎo)向和市場需求流程 網(wǎng)絡(luò)部 企發(fā)部 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位流程存在的主要問題舉例 宣傳與推廣 試用并推廣 技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位 確定技術(shù)導(dǎo)向和市場需求 1 只有將產(chǎn)品特色與客戶消費(fèi)行為的簡單歸類，而欠缺對產(chǎn)品組合在長期短期或上下風(fēng)險(xiǎn)方面的方案進(jìn)行平衡性分析 1 計(jì)費(fèi)中心 市場經(jīng)營部 產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定位流程 新產(chǎn)品宣傳與推廣流程存在

4、的主要問題舉例 宣傳與推廣 試用并推廣 技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位 確定技術(shù)導(dǎo)向和市場需求 1 1 公司資費(fèi)調(diào)整方案下達(dá)時未能與市場實(shí)際狀況作同步調(diào)整，相關(guān)部門不得不反復(fù)修改，影響產(chǎn)品的推廣效果 市場經(jīng)營部 計(jì)費(fèi)中心 成都營銷中心、地市分公司 宣傳與推廣流程 財(cái)務(wù)管理 業(yè)績評估 招聘 員工職業(yè)開展 人力資源管理 人力資源規(guī)劃 戰(zhàn)略管理 薪酬制度 戰(zhàn)略評估 戰(zhàn)略實(shí)施方案 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略調(diào)整 財(cái)務(wù)分析 資本投資管理 資金管理 預(yù)算管理 會計(jì)核算 5 6 7 公司內(nèi)部重要的市場、財(cái)務(wù)、人力資源及IT等重要職能在具體工作過程中并未完全參照公司總體戰(zhàn)略進(jìn)行有效地分職能規(guī)劃 公司內(nèi)部未建立戰(zhàn)

5、略管理委員會、常設(shè)工作小組等組織形式。戰(zhàn)略管理流程及相關(guān)工作權(quán)限未能完全加以界定 公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃對內(nèi)部各職能的實(shí)際運(yùn)營，在進(jìn)行規(guī)劃的初步分解后，實(shí)際并未形成有力的管控 戰(zhàn)略管理過程未得到來自預(yù)算和績效等相關(guān)管理體系的有力支持 戰(zhàn)略執(zhí)行、評估和調(diào)整等持續(xù)管理的流程未能真正建立起來 舉例 主要問題 流程 預(yù)算編制期間財(cái)務(wù)部與各相關(guān)部門間要進(jìn)行反復(fù)的溝通和核對，效率較低 預(yù)算數(shù)據(jù)未落實(shí)到月份，分公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)并未分解至相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門 財(cái)務(wù)分析必須手工采集所需數(shù)據(jù)，在有限的時間內(nèi)難以進(jìn)行深入的分析 財(cái)務(wù)系統(tǒng)仍為孤立的新中大軟件，缺乏與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合，集成性差、效率低 尚未固化一套完善的財(cái)務(wù)管理流程

6、預(yù)算編制不夠明細(xì)，不利于有效進(jìn)行預(yù)算的控制和考核 財(cái)務(wù)分析缺乏系統(tǒng)支持，分析報(bào)告難以揭示深層次問題 財(cái)務(wù)系統(tǒng)孤立于其他系統(tǒng) 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 未從推動企業(yè)核心競爭力的角度，審視和確定如鼓勵制度、能力素質(zhì)模型等戰(zhàn)略性內(nèi)容 培訓(xùn)支出按員工工資總額的1.5%進(jìn)行粗略估算。培訓(xùn)中心機(jī)構(gòu)也較為薄弱，目前設(shè)置為1位主任和1位兼職員工 人力資源管理缺乏足夠的基于公司總體開展戰(zhàn)略的規(guī)劃，較多精力投入到了事務(wù)性工作中 對員工的職業(yè)開展歷程缺乏有效的規(guī)劃和持續(xù)實(shí)施 由于核心業(yè)務(wù)與管理流程體系正在完善過程中，目前的績效考核指標(biāo)的建立有待在實(shí)踐中進(jìn)一步檢驗(yàn)和完善 舉例 主要問題 流程 人力資源管理 戰(zhàn)略實(shí)施方案 戰(zhàn)

7、略執(zhí)行 戰(zhàn)略評估 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略調(diào)整 缺乏流程支持 各部門按照既定的行動方案實(shí)施工作，并定期向有關(guān)部門或委員會反響進(jìn)展 缺乏流程支持 根據(jù)各部門報(bào)告信息，判斷執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)是否存在差異，并判斷差異對實(shí)現(xiàn)后續(xù)目標(biāo)的影響程度 缺乏流程支持 針對戰(zhàn)略執(zhí)行差異提出調(diào)整意見，其對象可能包括戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施方案和各部門執(zhí)行過程等多個環(huán)節(jié) 公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃對分職能規(guī)劃的管控缺乏 戰(zhàn)略實(shí)施方案尚未能與實(shí)際工作相結(jié)合 基于集團(tuán)公司戰(zhàn)略，省公司已初步形成自身的戰(zhàn)略目標(biāo)與措施體系，但整體戰(zhàn)略分析能力缺乏 對企業(yè)自身內(nèi)部環(huán)境因素進(jìn)行的分析缺乏 根據(jù)公司內(nèi)外局部析、SWOT分析以及公司愿景、使命、價(jià)值觀分析和其他特定

8、要求分析，制定戰(zhàn)略內(nèi)容 主 要 問 題 國際 最正確 實(shí)踐 確定各行動步驟的主要負(fù)責(zé)部門、協(xié)同部門以及共同需要達(dá)成的目標(biāo) 制定效勞于戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI指標(biāo) 戰(zhàn)略實(shí)施方案 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略評估 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略調(diào)整 環(huán)境分析工作的重點(diǎn)除外部環(huán)境因素之外，企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境因素分析也應(yīng)成為重要的組成局部 環(huán)境分析的內(nèi)容需要進(jìn)一步加深，以更全面地對戰(zhàn)略制定過程提供邏輯支持 1 1 2 2 戰(zhàn)略制定流程現(xiàn)存主要問題舉例 各職能年度方案 13項(xiàng)三年措施規(guī)劃 四川移動 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實(shí)施方案 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略評估 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略調(diào)整 商業(yè)模式 效勞網(wǎng)絡(luò) 強(qiáng)勢品牌 客戶導(dǎo)向 優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò) 業(yè)務(wù)研發(fā) 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 信息化 戰(zhàn)略管理

9、組織架構(gòu) 人力資源 財(cái)務(wù)管理 企業(yè)文化 計(jì)建 目前各職能的工作方案未能完全與公司總體戰(zhàn)略與三年措施規(guī)劃間建立緊密聯(lián)系，或直接依據(jù)集團(tuán)規(guī)定工作，或職能內(nèi)部獨(dú)立運(yùn)作。這種現(xiàn)狀影響到了公司對現(xiàn)有資產(chǎn)、技術(shù)、人員、資金和知識等各項(xiàng)資源的整合運(yùn)作效率 1 1 財(cái)務(wù) 網(wǎng)絡(luò) 市場 信息技術(shù) 人力資源 企業(yè)開展 中國移動總體戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實(shí)施方案現(xiàn)存主要問題舉例 . 建立循序漸進(jìn)的內(nèi)控體系監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過程 利用先進(jìn)的技術(shù)，選擇適當(dāng)?shù)姆椒?，提高現(xiàn)金流預(yù)測的效率和準(zhǔn)確性 根據(jù)分?jǐn)倖卧M(jìn)行組合，生成財(cái)務(wù)業(yè)績報(bào)告 分析報(bào)告可協(xié)助各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行決策 在不同的系統(tǒng)間利用技術(shù)條件實(shí)現(xiàn)信息的共享，以此來減少重復(fù)的數(shù)據(jù)輸入 相關(guān)

10、部門提供的資金預(yù)測根底材料準(zhǔn)確性較低，影響了整體資金預(yù)測的準(zhǔn)確性 缺乏系統(tǒng)支持復(fù)雜的本錢分?jǐn)?所有報(bào)告只能通過手工匯總形成，效率較低，無法揭示深層次問題，難以監(jiān)控實(shí)際業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù)系統(tǒng)孤立于其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)，集成性差、效率低 主 要 問 題 國際 最正確 實(shí)踐 預(yù)算數(shù)據(jù)未落實(shí)到月份，分公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)并未分解至相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，不利于有效進(jìn)行預(yù)算控制 會計(jì)核算 財(cái)務(wù)分析 資金管理 資本投資管理 預(yù)算管理 會計(jì)核算 財(cái)務(wù)分析 資金管理 資本投資管理 預(yù)算管理 預(yù)算編制期間財(cái)務(wù)部與各相關(guān)部門間要進(jìn)行反復(fù)的溝通和核對，效率較低 預(yù)算編制期間財(cái)務(wù)部與各相關(guān)部門間要進(jìn)行反復(fù)的溝通和核對，效率較低 預(yù)算編制期間財(cái)務(wù)部

11、與各相關(guān)部門間要進(jìn)行反復(fù)的溝通和核對，效率較低 預(yù)算編制期間財(cái)務(wù)部與各相關(guān)部門間要進(jìn)行反復(fù)的溝通和核對，效率較低 1 預(yù)算數(shù)據(jù)未落實(shí)到月份，分公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)并未分解至相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，不利于有效進(jìn)行預(yù)算控制 2 相關(guān)部門提供的資金預(yù)測根底材料準(zhǔn)確性較低，影響了整體資金預(yù)測的準(zhǔn)確性 會計(jì)核算 財(cái)務(wù)分析 資金管理 資本投資管理 預(yù)算管理 1 缺乏系統(tǒng)支持復(fù)雜的本錢分?jǐn)偅凰袌?bào)告只能通過手工匯總形成，效率較低 缺乏系統(tǒng)支持復(fù)雜的本錢分?jǐn)?；所有?bào)告只能通過手工匯總形成，效率較低 財(cái)務(wù)分析報(bào)告無法揭示深層次問題，難以監(jiān)控實(shí)際業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù)分析流程尚未制度化，各部門的數(shù)據(jù)提供較為被動 會計(jì)核算 財(cái)務(wù)分析 資金管

12、理 資本投資管理 預(yù)算管理 1 2 3 計(jì)費(fèi)中心和財(cái)務(wù)部之間手工傳遞數(shù)據(jù)，效率較低，且數(shù)據(jù)的二次輸入降低了準(zhǔn)確性 計(jì)費(fèi)中心出賬較晚，導(dǎo)致分公司財(cái)務(wù)部缺乏充足的時間進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的編制工作 會計(jì)核算 財(cái)務(wù)分析 資金管理 資本投資管理 預(yù)算管理 1 2 招聘 員工職業(yè)開展 業(yè)績評估 人力資源規(guī)劃 薪酬制度 基于崗位職責(zé)體系的員工職業(yè)開展規(guī)劃缺乏 針對中、高級員工的培訓(xùn)不充分，僅以工作調(diào)派的形式進(jìn)行尚顯缺乏 幫助員工進(jìn)行職業(yè)開展規(guī)劃 為每個關(guān)鍵性崗位確定能力素質(zhì)內(nèi)容 績效管理的整體工作流程與方法已經(jīng)成形，目前的問題在于缺少更多的實(shí)際工作運(yùn)用 在新的業(yè)務(wù)流程體系建立后，KPI的選取尚需與之結(jié)合 根據(jù)公司

13、的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、工作流程和文化特點(diǎn)選擇適宜的績效管理工作方法 將要逐步實(shí)行新的崗位薪酬 體系，現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)中的員工間差距不明顯，對不同崗位員工的鼓勵效果缺乏 建立與公司戰(zhàn)略一致、符合公司開展需要，對內(nèi)公平、對外有競爭力的薪酬體系 招聘與人才評價(jià)的手段和方法有待完善 針對中高層業(yè)務(wù)與管理人員的招聘缺乏影響了在這一層面內(nèi)部競爭的充分性 選擇能夠接觸到合格員工的最正確招聘方式和渠道，廣泛吸引公司所需的人才 人力資源管理在公司內(nèi)部的角色定位有待提升 現(xiàn)有的人力資源開展戰(zhàn)略和規(guī)劃的可操作性，由于在制定過程中本公司的參與缺乏而受到影響 人力資源工作方案過程中，部門間溝通不充分 分析制定人力資源規(guī)劃所

14、必需考慮的各種因素與及時補(bǔ)充策略，評估這些因素對業(yè)務(wù)的影響 主 要 問 題 國際 最正確 實(shí)踐 招聘 員工職業(yè)開展 業(yè)績評估 人力資源規(guī)劃 薪酬制度 未明確規(guī)定各部門在各自的年度工作方案過程中，應(yīng)將本部門人力資源的招聘、離職、培訓(xùn)、薪酬等信息及時傳遞給人力資源部門。這影響了人力資源部門對年度工作的整體安排 1 1 1 招聘流程 培訓(xùn)流程 人力資源規(guī)劃管理現(xiàn)存主要問題舉例 招聘 員工職業(yè)開展 業(yè)績評估 人力資源規(guī)劃 薪酬制度 需加強(qiáng)基于崗位與職責(zé)體系的員工職業(yè)開展規(guī)劃，尤其是針對中、高級員工的開展與培訓(xùn)安排需要進(jìn)一步增強(qiáng) 1 1 1 培訓(xùn)管理流程現(xiàn)存主要問題舉例 1. 組織架構(gòu)平行機(jī)構(gòu)過多，且缺

15、乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，職能清晰的業(yè)績責(zé)任中心 2. 業(yè)務(wù)流程缺乏整體性，跨部門流程不順暢，難以適應(yīng)市場變化 3. 管理流程不健全，缺乏明確的控制點(diǎn)與相應(yīng)流程支持 4. 信息系統(tǒng)缺乏整體規(guī)劃，業(yè)務(wù)、管理系統(tǒng)相對分散獨(dú)立 缺乏整合的人力資源管理平臺 對工程工程的方案和管理缺乏支持 現(xiàn)有系統(tǒng)無法支持全面有效的客戶管理和客戶/產(chǎn)品利潤分析模型 在用信息系統(tǒng) 在建信息系統(tǒng) 在用數(shù)據(jù)庫 在建數(shù)據(jù)庫 客戶效勞和網(wǎng)絡(luò)管理缺乏整合平臺，實(shí)現(xiàn)故障統(tǒng)一管理和實(shí)時跟蹤。 分散的人力資源管理平臺導(dǎo)致人力資源系統(tǒng)間的大量人工數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn) 關(guān)鍵的數(shù)據(jù)接口通過人工完成 自動數(shù)據(jù)傳輸 手動數(shù)據(jù)傳輸 I. 主要問題表象 職能部門與生產(chǎn)中心之間職能交叉重疊，如客戶界面不統(tǒng)一，形成多頭對外 市場反響較慢，對市場競爭與變化不夠敏感，有業(yè)務(wù)流失 部門之間牽制扯皮多，管理方法得不到實(shí)施 市場、客戶、效益等分析缺乏，決策人不能及時拿到靈活準(zhǔn)確的信息 II.可能的問題癥結(jié) 1. 組織架構(gòu)平行機(jī)構(gòu)過多，且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，職能清晰的業(yè)績責(zé)任中心 2. 業(yè)務(wù)流程缺乏整體性，跨部門流程不順暢，難以適應(yīng)市場變化 3. 管理流程不健全，缺乏明確的控制點(diǎn)與相應(yīng)流程支持 4. 信息系統(tǒng)缺乏整體規(guī)劃，業(yè)務(wù)、管理系統(tǒng)相對分散獨(dú)立 III.治理改善的主要舉措 明確組