區(qū)域分公司專題會(huì)議報(bào)告

1、區(qū)域分公司專題會(huì)議報(bào)告創(chuàng)新思路 轉(zhuǎn)型發(fā)展 開創(chuàng)區(qū)域公司發(fā)展新局面區(qū)域分公司專題會(huì)議報(bào)告今天我們相聚* 島，又恰逢十二五的開局之年，共同研究區(qū)域公司的發(fā)展問題，具有特殊的意義。一、認(rèn)真總結(jié)十一五期間區(qū)域公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)1 、我們的經(jīng)驗(yàn)有一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。走出去發(fā)展，是* 發(fā)展的重要戰(zhàn)略，目標(biāo)明確，堅(jiān)定不移，全面推進(jìn)，常抓不懈。有一個(gè)正確的經(jīng)營(yíng)策略。跟著市場(chǎng)走，跟著* 商走，跟著國(guó)家戰(zhàn)略走，跟著合作伙伴走。有一支實(shí)干的干部隊(duì)伍。走得出，站得住，能發(fā)展，思想解放，吃苦耐勞，無私奉獻(xiàn)。有一個(gè)良好的發(fā)展環(huán)境。 國(guó)民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展， 國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略推進(jìn)，房地產(chǎn)市場(chǎng)火爆，建筑市場(chǎng)繁榮，抓住了難得的發(fā)展機(jī)遇。有一

2、套規(guī)范的管控體系。 良好的公司治理機(jī)制， 規(guī)范的企業(yè)運(yùn)作，集控管理，風(fēng)險(xiǎn)管理。有一塊閃亮的企業(yè)品牌和優(yōu)秀的企業(yè)文化。 這是 * 的精、 氣、 神。依托企業(yè)品牌開拓市場(chǎng)， 依靠企業(yè)文化贏得人心， 講和諧齊心協(xié)力謀發(fā)展，導(dǎo)入品牌，導(dǎo)入文化，導(dǎo)入管理，與時(shí)俱進(jìn)，發(fā)揚(yáng)光大。2 、存在的不足資源要素投入不足，整體優(yōu)勢(shì)沒有發(fā)揮，三化推進(jìn)速度不快，風(fēng) 險(xiǎn)管控比較薄弱，發(fā)展不夠平衡，持續(xù)發(fā)展后勁不足等方面二、集團(tuán)十二五發(fā)展的想法和對(duì)區(qū)域公司發(fā)展的要求1 、市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)（一）、建筑市場(chǎng)投資多元化發(fā)展。施工企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的模式隨之改變，出現(xiàn)了 BT模式，即融資+建造+移交；BOT莫式，即融資+建造+運(yùn)行+ 移

3、交；BOO模式，即融資+建造+占有+運(yùn)行+移交。（二）、市場(chǎng)的規(guī)范性和競(jìng)爭(zhēng)的無序性交錯(cuò)。一邊是建筑市場(chǎng)越來越規(guī)范化，市場(chǎng)透明度越來越高， 原來固有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和行業(yè)保護(hù)被打破， 施工企業(yè)跨地區(qū)、 跨行業(yè)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)， 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度進(jìn)一步加?。还こ陶袠?biāo)不斷完善，市場(chǎng)透明度增加，實(shí)行陽(yáng)光操作，預(yù)防招標(biāo)腐敗發(fā)生，打擊和懲處串標(biāo)、圍標(biāo)行為。另一邊是供需失衡的建筑市場(chǎng)，施工企業(yè)無序競(jìng)爭(zhēng)。由于受舊體制和“潛規(guī)則”的影響，招標(biāo)中鉆規(guī)則空子，暗箱操作，串標(biāo)、圍標(biāo)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，惡劣的市場(chǎng)環(huán)境沒有得到徹底改變。 （三）、天平向業(yè)主一邊倒。業(yè)主和中標(biāo)施工企業(yè)簽訂了施工后，雙方的平等地位在法律上已經(jīng)確立，受法律保

4、護(hù)。但是由于業(yè)主在建筑市場(chǎng)鏈中占據(jù)“上游”地位，業(yè)主常常提出超越合同范圍的要求，而這種要求又不與合同當(dāng)事人（施工企業(yè)）進(jìn)行平等協(xié)商，是帶強(qiáng)制性的要求。 （四）、中標(biāo)的價(jià)格因素與非價(jià)格因素并存，低端市場(chǎng)價(jià)格主導(dǎo)，高端市場(chǎng)非價(jià)格主導(dǎo)。中小型工民建、公共市政工程的差異性不大，要求施工企業(yè)提供的工程服務(wù)差別不大，在承接工程的時(shí)候存在很高的替代性。因此，在工程投標(biāo)中，質(zhì)量、安全、 技術(shù)和管理能力只是獲得工程的次要因素， 而價(jià)格成為決定因素，非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)因素對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的影響非常小。核電站、高速鐵路、深長(zhǎng)隧道、大跨橋梁等專業(yè)性很強(qiáng)、技術(shù)含量大的高難工程施工，需要具有高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員、大型專用設(shè)備、以及良好

5、的業(yè)績(jī)，在這類工程投標(biāo)中，價(jià)格成為次要因素，而技術(shù)、管理和能力等非價(jià)格因素占主導(dǎo)。 （五）、誠(chéng)信和品牌成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的武器。業(yè)主對(duì)安全、質(zhì)量、價(jià)值等需求越來越高，越來越中意講誠(chéng)信、擁有品牌的施工企業(yè)。 信譽(yù)失去， 往往做一個(gè)工程， 丟一片市場(chǎng)。 要順應(yīng)市場(chǎng)變化，企業(yè)管理重點(diǎn)圍繞質(zhì)量、成本、工期、技術(shù)創(chuàng)新和滿意服務(wù)等方面展開，重視誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，重視品牌建設(shè)。（六）、資金短缺和通脹。銀根收緊，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)的調(diào)控，輸入性通脹。要特別注意資金和現(xiàn)金流問題。（七）、勞動(dòng)力和價(jià)格。數(shù)量減少，技能降低，價(jià)格上升，這是長(zhǎng)期的趨勢(shì)。2 、集團(tuán)十二五的基本想法* 集團(tuán)對(duì) * “十二五”期末的要求是：實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入- 億、

6、凈利潤(rùn) - 億、凈利潤(rùn)率- ，打造成為具有設(shè)計(jì)、施工一體化優(yōu)勢(shì)的工程總承包建筑企業(yè)， 立足 * 江百?gòu)?qiáng)企業(yè)和中國(guó) 500 強(qiáng)序列。 集團(tuán)要根據(jù)*集團(tuán)的規(guī)劃要求， 對(duì)“十二五” 期間發(fā)展的基本設(shè)想是： 到十二五末，規(guī)模 250億以上， 土建施工產(chǎn)值占七成， 175億以上， 土建外向度70，120 億以上；建一個(gè)總部基地；成立一家設(shè)計(jì)院，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)施工一體化；增加一項(xiàng)資質(zhì)，實(shí)現(xiàn)1+2 的資質(zhì)格局，向大土木領(lǐng)域進(jìn)軍；區(qū)域公司實(shí)現(xiàn)“三化”；管控體系實(shí)行“四化”。3 、集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司發(fā)展的要求首先必須要有規(guī)模、效益、信譽(yù)、品牌。區(qū)域公司要完成120 億以上，可持續(xù)地快速增長(zhǎng)。形成規(guī)模效益，品牌效益。其次必

7、須轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和商業(yè)模式， 實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)和精細(xì)化管理。提高市場(chǎng)的集中度和項(xiàng)目的集約化。 包含采購(gòu)的集約化， 形成規(guī)模采購(gòu)，降低采購(gòu)價(jià)格。實(shí)施項(xiàng)目自營(yíng)和工程總承包。第三必須破解人才瓶頸，提升管控能力，提高管控效能。實(shí)現(xiàn)人才本土化、專家化、團(tuán)隊(duì)化。實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、化、精細(xì)化。第四區(qū)域?qū)I(yè)協(xié)同發(fā)展，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)效益最* 。區(qū)域要帶動(dòng)專業(yè)發(fā)展。三、進(jìn)一步解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，提升能力，加快區(qū)域公司發(fā)展1 、進(jìn)一步加強(qiáng)管理，完善管控體系，鞏固發(fā)展成果（一）、全面推進(jìn)管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、精細(xì)化管理要著眼于利益的對(duì)立與統(tǒng)一。區(qū)域公司要全力推進(jìn)管理的信息化。要求全過程、全覆蓋，管理部門

8、要明確管理流程和數(shù)據(jù)錄入的標(biāo)準(zhǔn)， 項(xiàng)目部要實(shí)時(shí)錄入。 要建立能夠反映市場(chǎng)實(shí)際情況的價(jià)格信息庫(kù)， 為企業(yè)投標(biāo)、 內(nèi)部成本控制和外部結(jié)算、索賠提供依據(jù)。加強(qiáng)大宗材料和大工種的管理。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)：低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，高效能管理（二）、全面加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范和管理，促進(jìn)區(qū)域公司健康發(fā)展生產(chǎn)安全仍然是我們的最大風(fēng)險(xiǎn)， 要建立安全風(fēng)險(xiǎn)的保證和賠償。信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)日益顯現(xiàn)。完善項(xiàng)目責(zé)任人的保證金和擔(dān)保體系完善對(duì)業(yè)主、責(zé)任人、分包商和供應(yīng)商的預(yù)評(píng)估和后，加強(qiáng)客戶管理。加強(qiáng)業(yè)績(jī)考核。加強(qiáng)合約管理。加大對(duì)履約條款、價(jià)格條款、支付條款的評(píng)審控制，及時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)出警示。適時(shí)推出支付流程，加強(qiáng)支付開支。2 、改進(jìn)商業(yè)模式，增強(qiáng)發(fā)展后勁，實(shí)現(xiàn)可持

9、續(xù)發(fā)展做企業(yè)是為了賺錢。當(dāng)前形勢(shì)下在整個(gè)行業(yè)平均利潤(rùn)低下的情況下怎么賺錢，怎樣才能提高效益，是我們不得不思考的問題。民營(yíng)企業(yè)的效益從哪里來， 我們的效益又到哪里去， 項(xiàng)目提升效益的途徑是什么？（一）、效益三段論從管理過程和業(yè)務(wù)流程的角度，項(xiàng)目效益的組成上可以分為三個(gè)部分，它們是：經(jīng)營(yíng)效益、管理效益、結(jié)算效益，分別產(chǎn)生于三個(gè)階段。從成本的角度有幾個(gè)概念需要理解： 合同造價(jià)， 項(xiàng)目責(zé)任 （承包）成本，項(xiàng)目目標(biāo)成本，項(xiàng)目實(shí)際成本，項(xiàng)目結(jié)算價(jià)。一般情況下，它們的關(guān)系應(yīng)該是：項(xiàng)目結(jié)算價(jià)）合同造價(jià)項(xiàng)目責(zé)任（承包）成本 項(xiàng)目目標(biāo)成本項(xiàng)目實(shí)際成本。那么，經(jīng)營(yíng)效益就是合同造價(jià)減去項(xiàng)目責(zé)任（承包）成本；管理 效益

10、就是項(xiàng)目責(zé)任（承包）成本減去項(xiàng)目實(shí)際成本；結(jié)算效益就是： 項(xiàng)目結(jié)算價(jià)減去合同造價(jià)。經(jīng)營(yíng)效益產(chǎn)生于前期，既是效益的源頭，也是風(fēng)險(xiǎn)的源頭，因此 經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的生命。經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的效益是我們的，但經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)我們也不 得不扛，所以經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)我們必須緊緊抓住。 效益歸屬跟商業(yè)模式有 關(guān)。管理效益產(chǎn)生于項(xiàng)目的過程管理，靠的是精細(xì)化，靠的是項(xiàng)目管 理團(tuán)隊(duì)的努力。這部分效益應(yīng)歸項(xiàng)目部和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)， 以調(diào)動(dòng)項(xiàng)目 的積極性。效益歸屬跟項(xiàng)目承包方式有關(guān)， 也跟項(xiàng)目成本如何確定有 關(guān)。結(jié)算效益產(chǎn)生于項(xiàng)目完成后的竣工結(jié)算，主要是簽證、索賠收益， 技術(shù)進(jìn)步收益，市場(chǎng)機(jī)會(huì)收益，體現(xiàn)的是企業(yè)綜合管理能力，效益應(yīng) 歸屬與企業(yè)，當(dāng)然這

11、也跟商業(yè)模式有關(guān)。由此引出的思考。我們的價(jià)值在哪里，體現(xiàn)在什么地方？我們的 效益何處，是不是得了該得的利益？人才的素質(zhì)非常重要。（二）、商業(yè)模式改造目前我們區(qū)域公司的商業(yè)模式是加盟制模式、連鎖經(jīng)營(yíng)，也就是 聯(lián)營(yíng)掛靠。這是一種成熟的模式，這種模式優(yōu)點(diǎn)是占用企業(yè)資源相對(duì) 較少，可實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，前提是企業(yè)品牌好、管的嚴(yán)。缺點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)大， 效益低。這種模式目前不可或缺，但我們不可能也不允許這么一條路 走到底。為了提升經(jīng)濟(jì)效益，我們要認(rèn)真考慮商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，要從市場(chǎng) 發(fā)展趨勢(shì)和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略來考慮這個(gè)問題。 向自主經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變， 向總承包轉(zhuǎn)變，向EPC BK BO璐專變，向集中采購(gòu)轉(zhuǎn)變，向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變。為此集團(tuán)

12、必須全力推進(jìn)核心能力的提高， 以支撐商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。區(qū)域公司必須努力提升經(jīng)營(yíng)管理能力，以促進(jìn)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。（三）、開源節(jié)流開源就是抓兩頭，經(jīng)營(yíng)和結(jié)算，關(guān)鍵抓人才隊(duì)伍建設(shè)。節(jié)流就是抓中間，過程管理，關(guān)鍵抓材料采購(gòu)和分包采購(gòu)控制。這也是提升經(jīng)濟(jì)效益有效途徑。要求區(qū)域公司：加強(qiáng)合同管理，做好項(xiàng)目前期的策劃，實(shí)施過程的二次經(jīng)營(yíng)；加強(qiáng)結(jié)算管理，做好過程變更的策劃；材料、分包采取招標(biāo)和集中采購(gòu)，區(qū)域公司要積極探索，大膽嘗試。3 、資源短缺下的應(yīng)對(duì)策略企業(yè)的快速發(fā)展，帶來了資源短缺的問題，從目前的情況看，在短時(shí)期內(nèi)解決難度比較大， 又不能放慢發(fā)展的速度。 如何解決？我認(rèn)為有以下的途徑可以考慮：（一）、從人

13、力資源的角度有：一是提升項(xiàng)目的集約化；二是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型；三是業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化；四是管理的集約化?？偘?，分包，包清工，（二）、從資金的角度有：最重要的是及時(shí)完成結(jié)算，采取同步結(jié)算。六個(gè)月內(nèi)完成結(jié)算，以時(shí)間的杠桿來考量。4 、轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，突破發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展一要依照 * 集團(tuán)“一大三轉(zhuǎn)變”的要求，經(jīng)營(yíng)工作要由機(jī)會(huì)導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。 緊跟國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略和地方發(fā)展戰(zhàn)略開展經(jīng)營(yíng)。 八大區(qū)域的設(shè)立就是體現(xiàn)這一塊。二要提高項(xiàng)目的集約化和市場(chǎng)的集中度水平，確立優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)和團(tuán)隊(duì)。 集約化： 是指大項(xiàng)目、 項(xiàng)目群。 集中度是指某個(gè)區(qū)域， 某個(gè)業(yè)主，某個(gè)領(lǐng)域。我們要朝這方面去發(fā)展。做法是大客戶管理，市場(chǎng)推介，公共關(guān)系處理。三要區(qū)域與專業(yè)協(xié)同經(jīng)營(yíng)，協(xié)同發(fā)展，提升整體效能。商業(yè)模式可以采用分銷模式、代理模式。四要努力走向市場(chǎng)高端。五要重視人才工作。對(duì)于人才問題，非常緊迫，必須解決。要擴(kuò)大數(shù)量，提高質(zhì)量，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。當(dāng)務(wù)之急是引進(jìn)和培訓(xùn)。公司日前已決定設(shè)立培訓(xùn)中心。根據(jù)現(xiàn)在的情況，建議區(qū)域公司和投資企業(yè)設(shè)立人力資源主管，從組織體制上加強(qiáng)對(duì)人力資源問題的領(lǐng)導(dǎo)， 級(jí)別上可以是經(jīng)理助理層級(jí)，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃和需要，協(xié)助經(jīng)理負(fù)責(zé)人才的引進(jìn)、培訓(xùn)、考核、晉