活力曲線：細(xì)分員工深化管理

1、活力曲線：細(xì)分員工深化管 來源：管理學(xué)家 | 發(fā)布：聚成華企在線商學(xué)院 | 發(fā)表時(shí)間： 2010-07-19“經(jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進(jìn)行區(qū)分，那么很快他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃分進(jìn)了 C 類”，杰 克韋爾奇說。將員工劃分為不同的類別，然后嚴(yán)格地加以區(qū)別對待，這正是韋爾奇所推崇的活力曲線（ vitality curve ）。這一曲線被認(rèn)為是給 GE 帶來無限活力的法寶之一。在韋爾奇提出的活力曲線中，員工業(yè)績?yōu)闄M軸（由左向右遞減），企業(yè)內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增） ，最終得到如下正態(tài)分布圖（圖 1）。在該圖中，很容 易區(qū)分出業(yè)績排在前面 20%的員工、中間 70%的員工和后面 10%的

2、員工。韋爾奇將活力曲線運(yùn)用得淋漓盡致，將它作為員工分類的依據(jù)，并依此進(jìn)行分類管理。 首先是工資提升、 職務(wù)晉升和股票期權(quán)等獎(jiǎng)勵(lì)上的區(qū)別處理： A 類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)往往是 B 類員工的兩到三倍； B 類員工也會得到獎(jiǎng)勵(lì)，通常他們中間的 60%70%會得到工資提升和 股票期權(quán)； C 類員工不會得到任何的獎(jiǎng)勵(lì)。除了獎(jiǎng)勵(lì)以外，三類員工在 GE 的地位也有非常 大的差別：A類員工被視為 GE最重要的財(cái)富，每一個(gè)A類員工的流失都被視為 GE的重大 損失， 都必須事后開會檢討； B 類員工是 GE 的主體， 企業(yè)為其提供最頻繁、 最優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)； C 類員工會被“處理掉”或“清除出去” ?；盍η€在我國企業(yè)界

3、也得到了充分的應(yīng)用， 甚至引起了末位淘汰制在企業(yè)管理中的普 遍使用。近幾年，隨著知識經(jīng)濟(jì)的充分發(fā)展， 人本管理深入人心， 末位淘汰制也逐步退出歷 史舞臺。不僅如此，對于優(yōu)秀員工的管理也不再能夠僅僅由激勵(lì)解決實(shí)質(zhì)問題。與此同時(shí)， 主要的 70%的員工也是特征多樣，培訓(xùn)也不是惟一解決之道。那么在活力曲線的基礎(chǔ)之上， 對員工的進(jìn)一步細(xì)分顯得十分必要，細(xì)分之后的管理也是重中之重。Top 20%員工的分類及其管理對于 Google 來說， 2009 年幾乎成了人才流失年：廣告業(yè)務(wù)主管阿姆斯壯（TimArmstrong ）、顯示器業(yè)務(wù)主管羅森布拉特（ David Rosenblatt ）、中國區(qū)總裁李開復(fù)

4、相繼離職。 誰敢說Google的物質(zhì)激勵(lì)不具競爭力呢？因此，對Top20%員工的管理遠(yuǎn)非物質(zhì)刺激能夠?qū)崿F(xiàn)。Top20%員工中，有那些如同李開復(fù)等人一樣具備領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)，離職選擇創(chuàng)業(yè)；也有一 些具備頂級技術(shù)， 只求技術(shù)能力不斷升級的； 當(dāng)然， 也有一部分優(yōu)秀員工在企業(yè)內(nèi)部保持優(yōu) 秀業(yè)績，卻總讓管理者感覺不是很滿意。作為有背景、有優(yōu)勢、甚至?xí)r刻預(yù)備跳槽的“棘手 精英”，他們有很強(qiáng)烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢，或金錢。如果無法達(dá)到目的，他們 或選擇跳槽， 或制造負(fù)面效應(yīng)。 這類員工關(guān)乎企業(yè)核心競爭力以及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展， 其重要性 可見一斑。因此，管理起來也極其困難。GE認(rèn)為，Top20%員工一般具備&q

5、uot;領(lǐng)導(dǎo)力 4E”高度的干勁（energy）、激勵(lì)（energize） 他人士氣的能力、制定艱難決策的膽識 （edge）,以及貫徹執(zhí)行（execute）、達(dá)成承諾的能力。 而這4個(gè)E的共同點(diǎn)則是P,即passion （熱情、。按照這一標(biāo)準(zhǔn)，本文認(rèn)為這一大類員工能 夠繼續(xù)細(xì)分為未來領(lǐng)袖型員工、技術(shù)執(zhí)著型員工以及自我滿足型員工。 未來領(lǐng)袖型員工的管理這些業(yè)績優(yōu)秀的員工, 往往表現(xiàn)出較高的管理才能和權(quán)力欲望。他們在性格上往往不會過于安分守己, 敬業(yè)、尊重領(lǐng)導(dǎo),并且善于團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量, 他們務(wù)實(shí)或者善于利 用資源, 在工作中發(fā)現(xiàn)機(jī)會, 對于市場機(jī)會具備戰(zhàn)略眼光。 當(dāng)然, 識別這類員工的難度

6、很大, 很多企業(yè)的接班人大都來自這類員工。 對于這類具備領(lǐng)袖潛質(zhì)的員工的管理,是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)。對于這類員工的管理, 可以參考聯(lián)想集團(tuán)柳傳志對楊元慶和郭為的提拔、培養(yǎng)及管理策略。包括韋爾奇自己也說： “高效的領(lǐng)導(dǎo)者都意識到,對領(lǐng)導(dǎo)能力最后的考驗(yàn)就看能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養(yǎng)接班人才能完成。 ”管理者一旦確認(rèn)了具備領(lǐng)袖潛力的Top20%員工，一定要嚴(yán)格遵循“皮爾斯定律”（英國宇宙航行組織總裁奧斯汀皮爾斯出：要追尋有效的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展前途， 企業(yè)的后繼接任人選實(shí)在是件相當(dāng)重要的事。 公司執(zhí)行主 管應(yīng)該將此提到與企業(yè)財(cái)務(wù)收支同樣重要的層面上） ，完善培養(yǎng)接班人制度。其應(yīng)對的管理 策略就

7、是除了授權(quán)還是大膽授權(quán)， 提供試膽、 試金的戰(zhàn)場。 摩托羅拉對這些未來領(lǐng)袖型員 工的管理， 是將員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展， 與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展密切掛鉤， 兩者做到有機(jī)協(xié)調(diào)地 向前推進(jìn)。 技術(shù)（專業(yè)）執(zhí)著型員工的管理本文所指的技術(shù) （專業(yè)） 執(zhí)著型員工是指那些執(zhí)著追求專業(yè)技術(shù)提升的優(yōu)秀員工。 他們 可以是科技型企業(yè)掌握核心技術(shù)的人才， 比如高級網(wǎng)絡(luò)工程師等， 也可以是財(cái)務(wù)崗位上掌握 高級專業(yè)技術(shù)的人才， 比如高級財(cái)務(wù)顧問、 財(cái)務(wù)總監(jiān)等。 他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織的綜合能力， 卻在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)游刃有余。如果錯(cuò)誤地將這類人才納入到企業(yè)未來接班人計(jì)劃之中， 極有可能導(dǎo)致企業(yè)喪失活力。如果對這一類員工管理不善

8、，那么企業(yè)的核心能力必遭重創(chuàng)。 因此，對于技術(shù)（專業(yè)）執(zhí)著型員工進(jìn)行妥善管理，是企業(yè)保持核心能力的關(guān)鍵。此類員工是企業(yè)核心能力的一部分，因此要最大限度地讓他們參與到企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)， 保證企業(yè)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品與市場不脫節(jié)、 與企業(yè)能力不脫離， 保證企業(yè)戰(zhàn)略決策能夠得到切實(shí) 貫徹。除此之外，他們希望得到認(rèn)可和賞識，適當(dāng)?shù)木窦?lì)非常必要。 自我滿足型員工的管理本文所指的自我滿足型員工， 具體是指那些業(yè)績本身很優(yōu)秀， 并且具備保持這種優(yōu)秀能 力的Top20%的員工，或者因?yàn)槟挲g偏大， 或者因?yàn)槿狈I(yè)技能， 或者因?yàn)閷W(xué)習(xí)能力不足， 或者因?yàn)槿狈Τ掷m(xù)創(chuàng)新、努力的動力，或者因?yàn)閭€(gè)人、家庭環(huán)境等原因，比較滿足

9、于現(xiàn)狀。 他們的業(yè)績依然十分優(yōu)秀， 但是對于企業(yè)本身的關(guān)注不會太強(qiáng)烈， 只關(guān)注個(gè)人利益， 不圖改 變和創(chuàng)新。 無論如何， 他們依舊具備保持高績效的某種特質(zhì)， 依舊是企業(yè)管理者重點(diǎn)關(guān)注的 對象。 對于這類員工， 最好的激勵(lì)就是給予物質(zhì)刺激， 通過物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)使員工具備工作熱情 和動力。 這類員工之間的物質(zhì)激勵(lì)力度要具備公平感，他們與下一級員工的物質(zhì)激勵(lì)要形成必要的差距。總體而言，Top20%員工能夠很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績，對中層及基層員工起到示范、激勵(lì) 的作用，并為企業(yè)提供核心技術(shù)、企業(yè)接班人、業(yè)務(wù)領(lǐng)袖等關(guān)乎企業(yè)生死存亡的優(yōu)秀資源， 是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在。the Vital 70% 員工的分

10、類及其管理與Top20%的員工相比，雖然該類員工的績效表現(xiàn)稍微遜色，但他們卻是企業(yè)的主體部 分，決定著企業(yè)的整體競爭力。 因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)花大量的時(shí)間和精力來提高這類員工的水平， 使他們盡快地向Top20%類員工邁進(jìn)。按照經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)會為這類員工提供高質(zhì)量、高頻度的 培訓(xùn)，其中包括員工業(yè)務(wù)、個(gè)人素質(zhì)、企業(yè)文化等方面。但是，隨著社會的不斷發(fā)展，管理 也日趨復(fù)雜，特別是這一類型員工種類繁多， 特征各異。 按照其職能不同， 可劃分為以下三 類：中層管理員工、行政支持性員工、一線基層員工。 中層管理員工的管理此類員工在企業(yè)內(nèi)部具有承上啟下的作用。 承上， 他們需要充分領(lǐng)悟企業(yè)整體戰(zhàn)略、 企 業(yè)策略思路等，

11、 并基于此對各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行充分的延展、 完善和細(xì)化， 使部門中的每一個(gè)員工 都能了解企業(yè)的目標(biāo)和方向， 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)真正和每一個(gè)人關(guān)聯(lián)， 使執(zhí)行體系具備可操 作性。 啟下，中層管理人員需要利用管理技能，保障每一個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)落實(shí)到位，最終實(shí)現(xiàn)一 個(gè)個(gè)的子目標(biāo)。 中層管理員工承上啟下的特點(diǎn)， 決定了他們在執(zhí)行體系里特有的地位。 因此， 把他們鍛造為Top20%員工是高層管理者們的首要任務(wù)。中層管理員工自身具有較強(qiáng)的發(fā)展欲望，因此愿景激勵(lì)應(yīng)當(dāng)是管理此類員工的首選手 段。愿景激勵(lì)作為精神激勵(lì)的一種， 與現(xiàn)金等物質(zhì)性激勵(lì)相輔相成， 構(gòu)成了企業(yè)全面的激勵(lì) 體系。對中層管理員工實(shí)施愿景激勵(lì)，要切實(shí)了解每個(gè)員

12、工的迫切需求以及個(gè)人潛力特征， 以他們的期望職業(yè)頂峰為愿景刺激的作用點(diǎn)，而不是籠統(tǒng)地以企業(yè)整體發(fā)展為愿景。管理者也必須意識到中層管理員工是極其務(wù)實(shí)的， 他們自認(rèn)為具備豐富的工作經(jīng)驗(yàn)， 掌 握了熟練的技術(shù)，他們對于薪酬、福利、培訓(xùn)等物質(zhì)利益也比較敏感。因此，要在實(shí)施愿景 激勵(lì)的過程中， 適時(shí)輔以物質(zhì)激勵(lì)。 畢竟，愿景激勵(lì)周期較長，是否能夠兌現(xiàn)愿景也具有較 大的不確定性， 及時(shí)的物質(zhì)激勵(lì)能夠恰到好處地彌補(bǔ)員工心理的落差。同時(shí)， 適時(shí)的物質(zhì)激勵(lì)實(shí)際上是短期愿景激勵(lì)的一種兌現(xiàn)，從而能夠進(jìn)一步鞏固員工的信心、堅(jiān)定員工的信念。 業(yè)務(wù)支持型員工的管理業(yè)務(wù)支持型員工包括各個(gè)行政部門的人員， 比如招聘專員、 薪

13、資專員、 前臺以及各部門 的普通員工。 實(shí)質(zhì)上， 他們是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主力軍。 其工作效率與效果直接影響企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。由于執(zhí)行事務(wù)不需要高、精、尖技術(shù)，也不需要稀缺能力，因此這一 類員工流動性高， 也極易從外部市場獲取。 但是不斷流失員工和招聘新員工會造成較高的成 本，包括招聘成本、培訓(xùn)成本、遣散成本、時(shí)間成本以及機(jī)會成本等，因此不宜有較高的流 動率。業(yè)務(wù)支持型員工注重當(dāng)前的薪資待遇以及培訓(xùn)機(jī)會， 他們部分追求技能積累或是生活保 障。因此，薪酬設(shè)計(jì)、績效考核、培訓(xùn)計(jì)劃等都是極其重要的?？傮w而言，實(shí)施積極有效的 人力資源管理策略就能夠保證業(yè)務(wù)支持型員工的工作效率和效果。設(shè)立辦公室

14、咖啡間、 關(guān)心員工生日、關(guān)心員工家庭等做法，也可以提高此類員工的滿意度。 一線基層員工的管理一線基層員工是指那些堅(jiān)守在銷售、 生產(chǎn)、服務(wù)等一線環(huán)節(jié)的員工， 他們處于金字塔的 最低端，但這并不意味著他們是可以忽視的群體。 2010 年伊始，沿海城市爆發(fā)的大規(guī)模民 工荒以及近幾年服務(wù)業(yè)中出現(xiàn)的一線服務(wù)員告急等現(xiàn)象， 實(shí)質(zhì)就是一線基層員工匱乏， 導(dǎo)致 企業(yè)正常生產(chǎn)運(yùn)作遭到嚴(yán)重打擊。對于這類員工的管理， IBM 公司的前總裁羅杰斯指出，將傳統(tǒng)的金字塔組織圖形倒過 來，使最基層的員工處于至高無上的地位， 以此來激發(fā)他們的積極性， 這是尊重一線員工最 簡單的方法。具體做法， 則是從員工生活，包括衣食住行四

15、方面切實(shí)給予額外福利；在日常 管理中，能夠制定合理的規(guī)章制度，包括工作規(guī)范、加班制度等；在員工發(fā)展需求上，能夠 為員工職業(yè)發(fā)展提供具備競爭力的工資標(biāo)準(zhǔn)， 明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)、 明細(xì)晉升資格， 優(yōu)化培訓(xùn) 計(jì)劃， 豐富文化活動等。 在中國這種特殊的文化背景之下， 很多一線員工通常具備些許自卑 心理，因此，精神鼓勵(lì)也是必須的。總體來講， the Vital 70% 員工是企業(yè)的主體，他們的執(zhí)行力決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 與否， 而他們自身也存在一定的能力缺陷。因此， 要保證這一類型員工的活力，最行之有效 的策略就是使每個(gè)員工產(chǎn)生適當(dāng)?shù)奈C(jī)感： 讓這些業(yè)績欠缺的員工意識到自身不足， 并促使 他們完善自我

16、、提升自我，增強(qiáng)他們向Top20%靠攏的欲望與動力。最好的做法是，高層管理者在這類員工中實(shí)施“鯰魚效應(yīng)” 式管理所謂鯰魚效應(yīng)， 講的是挪威盛產(chǎn)沙丁魚， 但打 撈上來之后極不容易存活。 聰明的漁民便在沙丁魚的魚槽內(nèi)放入幾條鯰魚， 沙丁魚就會因 “異 己分子” 的到來而緊張地在魚槽內(nèi)不斷地游動而不致死亡。 這一現(xiàn)象應(yīng)用于組織管理， 即要 保證企業(yè)團(tuán)隊(duì)活力就必須適當(dāng)引入競爭機(jī)制，當(dāng)然這不是有意制造內(nèi)部混亂。Bottom 10% 員工的分類及其管理 如何管理有潛力的新員工新員工常常被置于無足輕重的崗位， 不受重視的部門， 只是做一些打雜跑腿的工作， 有 時(shí)還會受到無端的批評、 代人受過， 他們得不到必

17、要的指導(dǎo)和提攜。 尤其是那些剛從象牙塔 里走出來的大學(xué)生們， 他們?nèi)狈ι鐣?jīng)驗(yàn)但又自持較高的期望， 因而更容易感受到自己如同 生存在陰暗的角落，長此以往的心理積累，極有可能造成負(fù)面“馬太效應(yīng)” 。這樣不僅浪費(fèi) 了企業(yè)招聘成本，更會延誤企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作。 因此，對于有潛力的新員工的管理， 也必須引 起管理者的注意。對于有潛力的新員工，現(xiàn)代組織的管理都遵循“蘑菇管理定律” 。蘑菇的生長是需要養(yǎng) 料和水分的， 但同時(shí)也要注意避免陽光的直接照射， 一般需在陰暗角落里培育， 過分的曝光 會導(dǎo)致夭折。新員工所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境類似于蘑菇的生存環(huán)境， 而“蘑菇管理定律” 則指的是 組織或個(gè)人對待新進(jìn)者的一種管理心態(tài)

18、。 對有潛力的新員工進(jìn)行管理， 要告知他們，在 “蘑 菇”的環(huán)境中鍛煉自己是新員工的必經(jīng)經(jīng)歷。要知道，惠普公司前CEO卡莉費(fèi)奧麗娜從斯坦福大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)后， 第一份工作是在一家地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司做接線員， 她每天的工作就是 接電話、打字、復(fù)印、整理文件。她毫無怨言，在簡單的工作中積極學(xué)習(xí)，最終成為世界第 一女CEO。當(dāng)然，“蘑菇管理”是一種特殊狀態(tài)下的臨時(shí)管理方式，管理者要把握時(shí)機(jī)，適 時(shí)給予新員工“養(yǎng)分和陽光” ，將其納入正常的管理軌道之中，使他們努力成為一線基層員 工，或是成為業(yè)務(wù)支持型員工。 淘汰員工須謹(jǐn)慎在 Bottom 10%員工中除了部分是有潛力的新員工，他們需要企業(yè)給予機(jī)會慢慢成長， 另外一部分員工由于自身原因， 或