關于企業(yè)推行6SIGMA管理的探討

1、 關于企業(yè)推行6SIGMA管理的探討提綱一、 質量經濟性（一） 質量經濟性分析1 從利益方面進行分析2 從成本方面進行分析（二） 質量經濟性原理1 增加收入（銷售額）、利潤和市場份額。2 降低經營所需資源的成本二、 什么是6 SIGMA管理與推行的重要性（一） 什么是6SIGMA質量（二） 什么是質量成本（三） 推行6SIGMA管理的重要性三、6SIGMA管理的基本原則（一）6SIGMA管理的基本原則1提高顧客滿意度2降低資料成本和風險四、6SIGMA實施（一）6SIGMA管理的實施條件1必須具備長遠發(fā)展規(guī)劃準備參與全球競爭；2必須具有一個比較扎實的管理基礎；3必須擁有一支素質比較高的員工隊伍

2、；4必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。（二）6SIGMA管理的組織結構1捍位者2大黑帶3黑帶4綠帶（三）6SIGMA管理三大載體1過程2策劃3組織（四）6SIGMA管理實施步驟1確定2測量3分析4改善5控制關于企業(yè)推行6SIGMA管理的探討摘要：本文首先通過論述質量經濟性原理，闡述通過提高顧客滿意度和降低經營資源成本來實現(xiàn)質量經濟性管理來論述了6SIGMA管理與質量經濟管理的關系，并結合推行6SIGMA管理理論和方法的運用，描述了6SIGMA管理是致力于把質量和財務業(yè)績聯(lián)系起來的新概念，提出質量經濟是6SIGMA管理的基本原則的觀點。從20世紀90年代起，6SIGMA這個使用頻率日益增多的詞

3、匯引起了企業(yè)界和管理界的廣泛關注。摩托羅拉（Motorola）、通用電氣（GE）等世界頂級企業(yè)的成功推行6SIMGA管理的典經驗，向人們展示一個通向卓越質量務實之路，使依靠質量取得效益成為現(xiàn)實。一、質量經濟性質量問題實際上是一個經濟問題，質量經濟分析和管理，是一個企業(yè)質量經營追求成功的關鍵，也是衡量一個企業(yè)質量管理有效性的重要標志，質量經濟涉與利益和成本等諸多因素，對企業(yè)和顧客來講都有重大的意義，有效實施質量經濟分析和管理，將有力提高質量和管理水平。（一）質量經濟性分析質量經濟性可以從利益和成本兩個方面來考慮：從利益方面考慮：對顧客而言，必須考慮減少費用、改進適用性、提高滿意度和忠誠度；對企業(yè)

4、而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養(yǎng)費、等待損失和修理費以與可能的處置費用；從成本方面考慮：對顧客而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養(yǎng)費、停機損失和修理費以與可能的處置費用；對企業(yè)而言，必須考慮由識別顧客需要和設計中的缺陷，包括不滿意的產品返工、返修、更換、重新加工、生產損失、擔保和現(xiàn)場修理等發(fā)生的費用，以與承擔產品責任和索賠風險等都是圍繞經濟性。目前，企業(yè)是如何看待質量對企業(yè)經營業(yè)績的影響的呢？通常，他們能認識到質量對顧客滿意有影響，但除非他們能進一步認識到不滿意的顧客正導致銷售額下降，否則一些企業(yè)可能不會直接關心這個問題。許多企業(yè)已認識到質量對利潤等企業(yè)經濟效益有影響，但只有在

5、質量問題導致成本不斷上升的情況下，這一認識才能成為企業(yè)經營者關注的中心。但是，理解了質量對企業(yè)經營業(yè)績的影響，掌握并成功實施和應用質量經濟性思想和原理，可以促使企業(yè)在市場上更容易立足和發(fā)展。(二)質量經濟性原理從對質量經濟性的分析，我們可以看出提高企業(yè)經濟效益有兩個方面：1增加收入（銷售額）、利潤和市場份額。即通過諸如加強領導、提高效率、改進雇員工作、以與提高雇員和顧客的滿意度來實現(xiàn)；2降低經營所需資源的成本。缺少資源投資，由于銷售質量低劣的產品和服務，給企業(yè)帶來損失，并使其在市場競爭中處于不利地位，其他的損失可能會使市場份額減少，如組織形象和信譽不佳、顧客抱怨、責任風險等，以與人力和財務資源

6、的浪費，減少這些損失，可以降低經營所需資源成本。根據(jù)改進經濟效益，實施質量經濟性管理的層次結構，我們可以看出，質量經濟性管理的兩個基本要素：提高顧客滿意度和降低資源成本。而這恰恰是6SIMGA管理的基本原則。二、什么是6SIGMA管理 6SIGMA管理，最早由摩托羅拉（Motorola）提出，在1992年實現(xiàn)6SIGMA。后來由于通用電氣（GE）的積極推行，并取得市場價值第一的卓越業(yè)績，使6SIGMA管理的理論逐漸完善，并且應用實踐不斷推廣。（一）什么是6SIGMA質量（SIGMA）一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，已從單純的含義標準差，被賦于更新的容。6SIGMA質量意味著差錯率為百萬分3.4（即

7、3.4ppm）。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有6（SIGMA）能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標準差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標準，的數(shù)量越多，質量就越好。 （二）什么是質量成本20世紀50年代初，美國質量專家菲根堡姆把產品質量預防和鑒定活動的費用用產品不合格要求所造成的損失一起加以考慮，首次提出了質量成本的概念，此后，很快在發(fā)達國家開始發(fā)質量成本管理的活動。1質量成本：是指為確保和保證滿意的質量而導致的費用以與沒有獲得滿意的質量而導致的有形和無形的損失。（三）推行6SIGMA管理的重要性對6（SIGMA）質量從經濟性角度，用財務語

8、言來表達，可以更表明推行6SIGMA管理的重要性，見下表：4水平質量成本占銷售額的15%25%5水平質量成本占銷售額的5%15%6水平質量成本占銷售額的1%每個組織和企業(yè)都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進業(yè)績，不斷減少質量成本占銷售額的比率，6SIGMA管理就是一個務實、有效的途徑。因此，6SIMGA質量從經濟意義上講，對每一個欲改進其業(yè)績的企業(yè)都適用。三、6SIGMA管理基本原則自20世紀30年代在貝爾試驗室誕生SPC（統(tǒng)計過程控制）等質量方法以來，美國的質量管理理論和方法在二戰(zhàn)后幫助日本恢復了經濟，并在20世紀80年代質量危機時幫助美國工業(yè)從日本那里贏回了部分市場份額。雖然有這些成功

9、的案例，但有一點值得注意，就是在質量和財務業(yè)績之間沒有明顯的聯(lián)系。雖然越來越多的公司采用了各種質量方法，但卻極少有公司報告其對利潤方面有明顯影響。但6SIGMA管理則是一種注重質量的經濟性管理，當我們投資改進有缺陷的過程，原先質量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產品的購買，從而帶來年收入的增加。 （一）6SIGMA管理的基本原則：提高顧客滿意度和降低資源成本。 1提高顧客滿意度：在任何時候，顧客滿意的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著組織的市場份額，因此也可以說決定著組織的生存和發(fā)展。組織要取悅于它的顧客，可能需要很大的投入

10、。換句話說，對顧客有益的不一定會對組織有益。但大部分組織畢竟是以贏利為目的，傳統(tǒng)的做法是將大部分注意力集中在顧客方面，而且，企業(yè)為實現(xiàn)顧客滿意所作的各種努力與以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有建立任何聯(lián)系。6SIGMA則強調從整個經營的角度出發(fā)，而不只是強調單一產品、服務或過程的質量，將注意力同時集中在顧客和企業(yè)兩方面。2降低資源成本和風險：6SIGMA中蘊含了這樣的思想，所有的缺陷和錯誤都代表了風險，但不是所有風險都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA的目的在于降低風險，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產品或服務的風險；另一方面也降低了產品或服務提供者的風險。換言之，應用6SIGMA來

11、降低風險意味著所有方面業(yè)績的提高，如質量、能力、周期、庫存以與其他的關鍵因素。為此，從符合性成本和非符合性成本的角度，來尋求和識別6SIGMA改進的機會和項目是十分關鍵的。結合經典的PAF（預防、鑒定和故障）模型，給出下表的成本模型。符合性質量成本（cost of conformity）預防成本鑒定成本（預先檢驗預防）非符合性質量成本（cost of nonconformity）鑒定成本（查明故障原因）故障成本（部或外部）6SIGMA管理，要求降低經營資源成本，就要降低非符合性成本和符合性成本。符合性成本由有增值和不增值兩個部分組成。通過有效的手段，找出不增值的部分，加以改進。消滅所謂的隱蔽工

12、廠（hidden factory），從而降低成本和風險。當然，要做到這一點，就必須實施質量成本分析，界定質量改進項目。并通過測量手段和統(tǒng)計分析，在測量和分析中發(fā)現(xiàn)那些對顧客來說十分關鍵、對組織來說非常重要的因素（變量），采取有效的改進措施和控制手段，使其達到一個較高的績效水平。即采用有效的6SIGMA模式（Smarter Six Sigma Solutions）-MAIC。通過6SIGMA努力，顧客和組織可以同時獲得滿意，對顧客而言，是以最可接受的價格與時獲得最好的產品；對組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實現(xiàn)最大的利潤。只有當這些全部實現(xiàn)時，質量這一詞匯才對組織真正有了意義。四、6SIG

13、MA實施（一）6SIGMA管理的實施條件實施6SIGMA管理，可以把企業(yè)質量管理水平用數(shù)據(jù)來反映，任何一個企業(yè)只要看其SIGMA值是多少就可以與它的參與市場競爭的能力和實力掛鉤。只有把6SIGMA作為企業(yè)的經營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)化的工作體系，才能有效地實施6SIGMA管理，真正實現(xiàn)質量管理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。這就要求準備實施6SIGMA企業(yè)：第一，必須具備長遠發(fā)展規(guī)劃準備參與全球競爭；第二，必須具有一個比較扎實的管理基礎；第三，必須擁有一支素質比較高的員工隊伍；第四，必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。（二）6 SIGMA管理的實施過程應用6SIGMA方法實現(xiàn)業(yè)績目

14、標，有三個過程也可稱為三種載體，分別為6 SIGMA過程（PFSS）、6 SIGMA策劃（DFSS）和6 SIGMA組織（OFSS）。16SIGMA過程（PFSS）：著重消除與體系和過程有關的錯誤和風險，特別是與現(xiàn)行體系或過程的操作直接有關的影響顧客滿意度和降低成本的錯誤和風險。PFSS的目標很簡單，即在對體系或過程的操作很關鍵的使顧客滿意和成本最少的價值點上，使百萬次機會中出現(xiàn)的不符合不超過3.4個。6 SIGMA過程可描述為MAIC四個階段：M，測量（measure)、A，分析（analysis)、I，改進（improve)和C，控制（Control）。在項目界定之后，依照MAIC過程實施

15、6 SIGMA管理：1確定（DEFINE）改進活動的目標：高層次的目標可以是組織的戰(zhàn)略目標，如高的投資回報率或市場份額。在作業(yè)層目標可以是增加某個制造部門的產出。在項目這一級，目標可以是降低缺陷率和增加產出。2測量（MEASURE）現(xiàn)有體系：制定合理的、可靠的衡量標準，以監(jiān)督過程的進展。首先要確定目前的水準線。3分析（ANALYZE）體系：以確定應用哪些方法來消除當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距。應用統(tǒng)計工具來指導分析。4改進（IMPROVE）體系：尋找新方法要具有創(chuàng)造性，以把事情做得更好、更快、更節(jié)約成本。應用項目管理或其他策劃和管理工具來應用這些新方法。應用統(tǒng)計方法來確認這些改進。5控制（CO

16、NTROL）新體系：通過修訂激勵機制、方針、目標等使改進后的體系制度化。可以應用ISO9000之類的體系來保證文件化體系的正確性。26SIGMA策劃（DFSS）：著重消除與產品、體系或過程的設計有關的多種形式的錯誤和風險。具有兩個目的：一是降低與設計的功能業(yè)績和物理特性有關的錯誤和風險；二是降低與設計對整個組織經營的影響有關的錯誤風險。通過實施DFSS，產品、體系或過程的設計能夠達到目標水平，減少波動和不確定性，實現(xiàn)讓顧客滿意和降低成本的目的。 36SIGMA組織（OFSS）是領導職能推進6SIGMA方法的基礎。它的重點在于建立和應用一些展開計劃、報告系統(tǒng)和實施過程來支持PFSS和DFSS。O

17、FSS的目標是通過改進組織的經營能力獲得最佳經營業(yè)績。（1）捍位者（Champion）：一般由企業(yè)高級管理層組成。通常由行政總裁（CEO）、總經理、副總經理組成，大多數(shù)為兼職。其主要職責為調動和提供企業(yè)部和外部的各項資源，確認和支持6SIGMA管理全面推行，決定該做什么，檢查進展，了解6SIGMA管理工具和技術的應用，提出正確的問題。確保按時、按質完成既定目標。管理和領導黑帶主管和黑帶。 （2）黑帶主管（Master Black Belt）：與倡導者一起協(xié)調6SIGMA項目的選擇和培訓。該職位為全職6SIGMA管理人員。其主要職責理順人員，組織和協(xié)調項目實施，執(zhí)行和實施由倡導者提出的該做什么的

18、工作。在6SIGMA管理中，決定該如何做，培訓黑帶和為其提供技術支持，推動黑帶們領導的多個項目。（3）黑帶（Black Belt）：為企業(yè)全面推行6SIGMA管理的中堅力量。該職位也為全職6SIGMA管理人員，負責具體執(zhí)行和推廣6SIGMA管理，同時肩負培訓綠帶。（4）綠帶（Green Belt）：為兼職人員。他們通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負責人。他們側重于6SIGMA在每天工作中的應用。另外6SIGMA管理的全面推行中要求整個企業(yè)從上至下使用同樣的6SIGMA語言和采用同樣的6SIGMA工具。因此，要建一支符合項目開展要求的6SIGMA專業(yè)隊伍。其中最重要的是培訓推廣，必須有切實有效的培訓。對從事6SIGMA管理的人員予以專門培訓