論事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理模式的塑造

1、論事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理模式的塑造    摘要:打破事業(yè)單位傳統(tǒng)的人事管理模式,建立 現(xiàn)代 人力資源管理模式是事業(yè)單位適應(yīng)全球化和信息化復(fù)雜生態(tài),提高競爭力的必然要求。通過傳統(tǒng)人事管理模式和現(xiàn)代人力資源管理模式的對比分析,明晰現(xiàn)代人力資源管理模式構(gòu)建的必要性。然而,事業(yè)單位在現(xiàn)代人力資源管理模式構(gòu)建上的特殊考量和引致行為,包括成本考量、“搭便車”和“單兵冒進”將使事業(yè)單位囿于傳統(tǒng)人事管理模式,難以塑造現(xiàn)代人力資源管理模式。寬松的改革環(huán)境、 科學 的改革路徑配以基本制度的構(gòu)建是打破事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理改革困境的基本對策選擇。 關(guān)鍵詞:人事管理 人力資

2、源 制度 改革 1 前言 構(gòu)建社會主義和諧社會是我國 經(jīng)濟 社會 發(fā)展 的主體戰(zhàn)略。河南學術(shù)科研網(wǎng)從本質(zhì)上說,人與人的和諧是社會和諧的重要評估指標,而人的全面發(fā)展則是實現(xiàn)人與人和諧的基礎(chǔ)。人力資源管理與開發(fā)正是實現(xiàn)這一目標的主要途徑。通過人力資源管理與開發(fā)機制的良性運作,實現(xiàn)人力資源的有效開發(fā)、利用和配置,促進經(jīng)濟和社會的協(xié)調(diào)發(fā)展。 20世紀90年代興起的人力資源管理和開發(fā)研究熱潮,且這一熱潮迅速從 企業(yè) 向事業(yè)單位轉(zhuǎn)移。這從另一側(cè)面反映我國事業(yè)單位人力資源的落后現(xiàn)狀。事業(yè)單位作為我國公共組織的基本成分,其人力資源狀況是實現(xiàn)事業(yè)單位內(nèi)外人與人和諧的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的事業(yè)單位人力資源管理的實體模式已難

3、以適應(yīng)知識經(jīng)濟的要求,往往處于“效率和效益雙低”狀況,必然實現(xiàn)事業(yè)單位人力資源管理模式的重塑,即實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理模式向現(xiàn)代人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變。 2 事業(yè)單位人事管理模式與現(xiàn)代人力資源管理模式之對比分析 事業(yè)單位傳統(tǒng)人事管理管理模式是指事業(yè)單位以單位內(nèi)部的人和相關(guān)的事為對象,在一定管理思想和原則的指導(dǎo)下,運用組織、控制、監(jiān)督等手段,形成人與人、人與事之間相互關(guān)系的某種狀態(tài),以實現(xiàn)一定目標的一系列管理行為的總和。事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理模式依據(jù)現(xiàn)代化的科學方法,將一定物力和人力進行合理的配比,并對人力進行相應(yīng)培訓,實現(xiàn)配比的動態(tài)合理性,最大可能實現(xiàn)組織目標。具體來說: 2.1 重心轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)人

4、事管理囿于具體事務(wù)性工作,以“事”為中心,見“事”不見“人”,片面性追求“事”的靜態(tài)控制和管理,忽視“事”與“事”、“事”與“人”之間的整體性和系統(tǒng)性,其結(jié)果將是整體管理效能的低下。而現(xiàn)代人力資源管理跳出見“事”不見“人”的理念和行為怪圈,強調(diào)以“人”為核心的動態(tài)管理,輔助以心理和意識調(diào)節(jié)和開發(fā),實現(xiàn)人的全面發(fā)展和“事”的高效完成的內(nèi)在結(jié)合,從而能實現(xiàn)最佳的經(jīng)濟社會效益。 2.2 理念轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)人事管理片面將人局限于成本和工具范疇,注重是投入和使用的具體效益,從根本上忽視了人的主觀能力性。而與此觀點相反,現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”,追求開發(fā)和產(chǎn)出的協(xié)同性?！俺杀竟ぞ摺迸c“資源開發(fā)”是

5、傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理對應(yīng)的內(nèi)在理念,前者盲目追求對人的控制,而后者注意人的保護、引導(dǎo)和開發(fā)。這種對被管理者的引導(dǎo)和開發(fā),必將實現(xiàn)極高的管理效能。 2.3 角色轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)人事管理是相關(guān)職能部門的基本工具,其他職能部門很少涉及人事管理領(lǐng)域,而現(xiàn)代人力資源管理卻與此截然不同,強調(diào)組織決策中人事部門的重要地位,無論是傳統(tǒng)人事管理部門還是其他職能部門必須樹立人力資源管理理念,注重開發(fā)本組織和本部門的人力資源,做好人力資源計劃、開發(fā)政策和培訓等相關(guān)事宜。 3 事業(yè)單位傳統(tǒng)人事管理模式之缺陷 傳統(tǒng)人事管理模式已難以適應(yīng)社會環(huán)境的變化,存在理念滯后、激勵和考核機制“失靈”和培訓“低效”等問題。具體來

6、說: 3.1 “成本”還是“投資”理念缺陷引致管理模式整體滯后 由于 中國 寵大的勞動力總量導(dǎo)致了“兩條腿的人有的是”的觀念盛行,加上現(xiàn)在高等 教育 普及化帶來的大學生和研究生人數(shù)的激增,人力資本是現(xiàn)代組織生存發(fā)展的第一要素資本的觀念也僅僅停留在口頭上,無論企業(yè)還是事業(yè)單位都不愿意對員工的教育進行投資。 現(xiàn)代管 理學 理論不僅注意到傳統(tǒng)的員工是理性人或經(jīng)濟人的假設(shè),而且還進一步看到他們具有社會人的一面。因此,無論是在宏觀還是微觀微觀領(lǐng)域,無論是企業(yè)還是作為公共組織之一的事業(yè)單位,都必須實現(xiàn)以“物”為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴叭恕睘橹行摹?3.2 “干好干壞一個樣”激勵機制和考核機制的“雙失靈” 由職務(wù)升降

7、、獎勵、工資福利和保險等環(huán)節(jié)組成的事業(yè)單位激勵機制難以適應(yīng)全球化和信息化的復(fù)雜生態(tài)要求,缺少針對不同層級的分類考核體系,在“ 政治 收益”資源(職務(wù)晉升)極度稀缺的前提下,缺少調(diào)動中低層管理人員的積極性。而工資保障福利制度因其難以回避的“環(huán)比性”,其激勵功能往往難以顯現(xiàn)。而且,如果事業(yè)單位福利較好,易導(dǎo)致“逆激勵”現(xiàn)象(如圖1)。 因此,事業(yè)單位現(xiàn)行的激勵機制難以通過自我調(diào)適實現(xiàn)應(yīng)有的高效率,往往趨于低效,流于形式。與激勵機制相適而生的考核機制理應(yīng)成為實現(xiàn)激勵機制高效運作的關(guān)鍵因素,而現(xiàn)實情況是,事業(yè)單位現(xiàn)行的考核機制過于形式化,存在“大鍋飯”現(xiàn)象。由于對激勵的認知程度不夠以及長期形成的思維模

8、式很難一下子轉(zhuǎn)變過來,盡管事業(yè)單位在管理中也采用了多種激勵措施,但在進行職工激勵的過程中仍舊存在著許多問題。 3.3 “形式主義”培訓走過場、培訓質(zhì)量堪憂 面對殘酷的市場競爭,企業(yè)等經(jīng)濟組織為保持自身的競爭性,對在職人員進行各類針對性培訓,而面對激烈的擇業(yè)和就業(yè)壓力,人們對各類培訓也是趨之若鶩。與此相反,事業(yè)單位各類專業(yè)知識培訓,不僅知識結(jié)構(gòu)滯后,而且培訓途徑和方式都比較單一,僅僅作為一種形式或是放松(變相 旅游 )方式,沒有真正認識到知識結(jié)構(gòu)陳舊、急需更新的現(xiàn)狀。 4 事業(yè)單位人力資源管理模式重塑的內(nèi)在困境 事業(yè)單位已適應(yīng)傳統(tǒng)的人事管理模式,形成了相應(yīng)的行為模式和行為習慣。以傳統(tǒng)人事管理模式

9、為基礎(chǔ)的契約廣泛盛行,現(xiàn)行事業(yè)單位的人事管理決策和執(zhí)行流程已經(jīng)固化,不確定性大大減少,即使存在效率低下的問題,但交易成本的下降也是顯而易見,于是,整個事業(yè)單位的人事管理鎖定在傳統(tǒng)人事管理模式的無效治理狀態(tài)下,而一旦進入鎖定狀態(tài),往往要導(dǎo)入外生變量,強行推行才能解除鎖定,從而付出更多的變遷成本。另外,事業(yè)單位認知和認可現(xiàn)代人力資源管理模式需要一個過程,其演變時間、速度和結(jié)果并不完全由現(xiàn)代人力資源管理模式本身先進性和適合性所決定,而相當程度上取決于事業(yè)單位的特殊考量,這些特殊考量亦內(nèi)生了事業(yè)單位人力資源管理模式重塑的困境。具體來說: 其一,成本考量。事業(yè)單位設(shè)計現(xiàn)代人力資源管理制度的意愿和能力,一

10、方面要受到制度設(shè)計的各種要素價格的影響,即受到實施制度變遷的預(yù)期成本的影響,這種預(yù)期成本的概念適用于我們這里所說事業(yè)單位人力資源管理模式上的變化。事業(yè)單位基于巨大的成本考量,其短期理性的選擇必然是畏懼不前、囿于傳統(tǒng)的人事管理模式。 其二,“搭便車”。在人事管理創(chuàng)新中,同類型甚至是不同類型的事業(yè)單位都希望免費學習其他事業(yè)單位人事管理創(chuàng)新的成功經(jīng)驗,避免其他事業(yè)單位人事管理改革中出現(xiàn)的各種風險,即各事業(yè)單位都不愿意支付制度創(chuàng)新的改革成本,都在不同程度觀望其它事業(yè)單位的行為以及主管單位的反映,即都想著“搭便車”。原有低效的傳統(tǒng)人事管理模式會成為一種流行的治理模式,得以保持和強化。 

11、0;  其三,“單兵冒進”。盡管, 現(xiàn)代 人力資源管理模式有傳統(tǒng)人事管理模式無法比似的先進性,但各事業(yè)單位及各部門究竟如何改、怎么改、改什么都存在比較大爭議,在沒有形成統(tǒng)一意見,或無現(xiàn)成案例可循的情況下,個別事業(yè)單位或部門的“單兵冒進”行為都可能淪為形式,趨于無效。 5 事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理模式塑造的基本對策 5.1 寬松的改革環(huán)境 事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理模式塑造不是原有傳統(tǒng)人事管理模式中某些個別制度安排的局部調(diào)整或改變,而是管理理念和管理模式的全面改造,這必將深度“侵犯”原有制度安排下的既得利益集團,從而大大增加改革的難度和不確定性。為此,要通過加強改革創(chuàng)新意識宣傳

12、,營造寬松的改革環(huán)境,消除事業(yè)單位在現(xiàn)代人力資源管理模式塑造上的“惰性”思維。 5.2 科學 的改革路徑 事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理模式塑造應(yīng)遵循增量改革的內(nèi)在邏輯:事業(yè)單位人力資源管理模式改革是有明確目標的,即建立現(xiàn)代人力資源管理模式;改革是漸近的,是質(zhì)變和量變的交互統(tǒng)一。量變中包含微小的質(zhì)變,質(zhì)變中孕育著量變;改革的目的是提高事業(yè)單位人力資源管理的效能,實現(xiàn)事業(yè)單位的目標。 5.3 基本制度建構(gòu) 主要包括:以科學設(shè)崗、競聘上崗和雙向選擇為核心的新型崗位聘任機制;多元化的薪酬體系;360度績效考核體系。 (1)新型崗位聘任機制。建立以科學設(shè)置職位、競聘上崗和雙向選擇相結(jié)合的崗位聘任機制,實現(xiàn)能

13、進能出和能上能下的要求,實現(xiàn)人力資源的充分利用和合理分流,保證人力資源的活力,提高組織的核心競爭力。科學制定職位說明書,明晰現(xiàn)有職位員工和職位的匹配情況,實現(xiàn)人崗資源合理有效配置。完善下崗分流安置制度,為職工提高相應(yīng)的培訓機會,提高其業(yè)務(wù)技能,對培訓合格者安排新的工作崗位,對不合格者進行下崗分流。 (2)理順薪酬體系,建立適應(yīng)不同群體的多元化分配機制事業(yè)單位涉及的崗位繁多,單一的工資制度不能符合所有崗位特點和要求,不能合理拉開收入差距。因此,在實行崗位工資制的基礎(chǔ)上,應(yīng)根據(jù)崗位特殊性,建立不同群體的多元化分配機制,實行分類管理,采用相應(yīng)的工資結(jié)構(gòu)和工資形式并運用不同的手段進行調(diào)控,以有效激勵各

14、類崗位員工的工作積極性1。 (3)360度績效考核體系?？冃Э己耸侨肆Y源管理的重要環(huán)節(jié),它給人力資源管理提供反饋信息,是工資管理、人員使用的主要依據(jù),是調(diào)動員工積極性的重要環(huán)節(jié)2。通過360度績效評估,可搜集到多方面的評估信息,從而從內(nèi)外、正反、上下等多個角度,對事業(yè)單位職工的績效提出較公正和符合實際的評估標準和結(jié)果。體系設(shè)計:評估體系主要包括兩大部分:評價指標和評價主體,見表1表2。 6 結(jié)語 事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理模式的塑造不是對原有傳統(tǒng)人事管理模式的微調(diào),而是涉及管理理念的轉(zhuǎn)變和管理模式的根本性再造,無論是管理理念的轉(zhuǎn)變還是管理模式的再造都無法一蹴而就。而且,各事業(yè)單位具體情況的千差

15、萬別,實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理模式與具體實踐的深度結(jié)合又將面臨巨大的困境。因此,事業(yè)單位現(xiàn)代人力資源管理模式改革將伴隨著必然性、漸進性和不平衡性等特征。 注解 可用勞動供給曲線原理闡釋“逆激勵”現(xiàn)象:勞動供給取決于工資變動所引起的替代效應(yīng)和收入效應(yīng),隨著工資增加,由于替代效應(yīng)的作用,家庭用工作代替閑暇,從而勞動供給增加,同時,隨著工資增加,由于收入效應(yīng)的作用,家庭需要更多的閑暇,從而勞動供給減少,當替代效應(yīng)大于收入效應(yīng)時,勞動供給隨工資增加而增加,當收入效應(yīng)大于替代效應(yīng)時,勞動供給隨工資增加而減少,一般 規(guī)律 是,當工資較低時,替代效應(yīng)大于收入效應(yīng),當工資達以某個較高水平時,收入效應(yīng)大于替代效應(yīng),

16、因此,勞動供給曲線是一條向后彎曲的供給曲線。 搭便車理論首先由美國 經(jīng)濟 學家曼柯?奧爾遜于1965年發(fā)表的集體行動的邏輯:公共利益和團體理論(The Logic of Collective Action Public Goods and the Theory of Groups)一書中提出的。其基本含義是不付成本而坐享他人之利。 360度反饋(360°Feedback),又稱“360度績效考核法”或“全方位考核法”,最早由被譽為“美國力量象征”的典范 企業(yè) 英特爾首先提出并加以實施的。360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效。 參考 文獻 1 李常敏:論事業(yè)單位薪酬管理與激勵的改革J, 中國 商界,2008(3)