網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式探究

1、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式探究        摘 要：隨著信息技術(shù)的，開展環(huán)境下財務(wù)集中管理的研究，從IT的視角詮釋財務(wù)集中管理模式，探討網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下此種模式的解決方案等，對的財務(wù)管理工作和我國的理論都具有積極的理論和現(xiàn)實意義。設(shè)計了在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團會計管理中的集中核算與控制、全面預(yù)算、全面成本管理3個解決方案，并充分采用了圖表、流程說明等方式以使模式解決方案更易理解。 關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)環(huán)境；企業(yè)集團；財務(wù)集中管理模式 20世紀90年代以來，以Internet為代表的信息技術(shù)革命的浪潮風(fēng)起，為企業(yè)集團的發(fā)展和

2、擴張?zhí)峁┝藯l件。一方面給企業(yè)集團的發(fā)展帶來前所未有的機遇；另一方面，也使得集團財務(wù)管理日趨復(fù)雜，財務(wù)管理問題不斷增多，財務(wù)監(jiān)控的力度不斷弱化。針對這種情況，企業(yè)集團紛紛將信息技術(shù)與管理融合，將傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)向信息化管理，特別是在財務(wù)管理上進行了改革和創(chuàng)新，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)集中管理模式得到廣泛關(guān)注，并成為目前跨國企業(yè)集團普遍采用的管理模式。 1網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式的構(gòu)建 1.1網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)集中管理模式的構(gòu)建方式 對于集團企業(yè)而言，必須根據(jù)集團組織特點、管理需求等因素確定IT應(yīng)用架構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上通過配置管理軟件資源，最終保證各類企業(yè)集團的信息質(zhì)量。目前，IT環(huán)境下財務(wù)集中管理可以劃分為

3、3種：實時集中、定期集中和混合集中。 （1）實時集中。實時集中指的是采用B/S技術(shù)構(gòu)建財務(wù)集中管理平臺，在集團總部配置財務(wù)會計和管理會計的軟件資源，并使企業(yè)集團各成員將前端數(shù)據(jù)實時傳遞到集團總部，集團能夠利用信息評價整個集團成員的績效等。 對于產(chǎn)業(yè)型集團而言，集團往往集中調(diào)配核心資源（如資金、人力資源、關(guān)鍵設(shè)備及物料等）并監(jiān)督其運用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷售政策、會計政策；集團對子公司業(yè)務(wù)過程和結(jié)果進行監(jiān)控。因此，對于這類集團企業(yè)，可以采用實時集中的方式。 企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能實時掌控整個集團的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實時性、正確性。 （2）定期集中。指的是采用C/

4、S技術(shù)或B/S技術(shù)構(gòu)建財務(wù)集中管理平臺，在集團和各成員配置相應(yīng)的軟件資源，各成員定期將報表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團，實現(xiàn)集中管理。 對于投資型集團而言，集團和子公司之間的關(guān)系相對松散，集團一般定期通過報表信息、財務(wù)分析信息等，了解子公司的經(jīng)營狀況。為了適應(yīng)這類企業(yè)集團的管理需要，同時又要保證集團整體信息質(zhì)量，建議可以采用定期集中模式。 如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能定期掌控整個集團的信息，有效地保證了信息的一致性、實時性、正確性。 （3）混合集中。指的是采用C/S或者B/S技術(shù)支持，企業(yè)集團每個成員的數(shù)據(jù)和管理軟件都存放在本地，然后定期通過網(wǎng)絡(luò)將報表或重要指標(biāo)報送到

5、集團。 對于管理型集團而言，往往會出現(xiàn)不同的子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強化控制力度，其他子公司需要分散管理 1.2財務(wù)集中管理模式的框架 財務(wù)集中管理模式正是將信息技術(shù)與先進的管理思想、管理方法有機融合，提高集團財務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對整體的企業(yè)資源進行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實現(xiàn)集團企業(yè)價值最大化的一種財務(wù)管理新模式。其主要的框架主要包括： （1）會計集中核算與控制解決方案：以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的核算平臺，為管理和監(jiān)控提供實時數(shù)據(jù)；（2）全面預(yù)算解決方案：以預(yù)算管理為核心，建立全面預(yù)算管理和控制體系；（3）全面成本管理解決方案：建立一套完整而

6、有效的標(biāo)準成本管理體制。制定標(biāo)準嚴格的消耗定額，實行內(nèi)部核算價格的市場化，并且分解和落實目標(biāo)成本到車間和工作中心，核算和控制標(biāo)準成本與時間成本的差異，嚴格考核，獎懲相應(yīng)的責(zé)任者。 2網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團財務(wù)全面成本管理模式的實現(xiàn) 成本管理就是企業(yè)為了降低成本費用的開支所進行的一系列預(yù)測、決策、計劃、組織、核算、分析和控制工作。 2.1制造成本 制造成本所核算的對象就是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，包括各種自制半成品和產(chǎn)成品，所核算的范圍僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)所發(fā)生的各種費用。為了達到降低成本，提高效益的目標(biāo)，企業(yè)會建立起一套完整而有效的標(biāo)準成本管理體制。 （1）成本核算的組織模式。 在成本核算的組織模式上，由于集團

7、內(nèi)工廠之間所生產(chǎn)的產(chǎn)品會存在不同的關(guān)系，因而會存在多種集團的成本核算組織模式。（在此的工廠是指集團內(nèi)的一個獨立核算的且從事生產(chǎn)制造的單位，在有些集團內(nèi)也稱為事業(yè)部、分廠等）。 各工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品相對獨立，之間不存在上下道工序的領(lǐng)用關(guān)系。此時各工廠的成本核算相對獨立，集團無須進行集團成本的工作。 另外一種就是集團內(nèi)各工廠之間存在著上下道工序產(chǎn)品的領(lǐng)用關(guān)系。 1         （2）核算流程。 每個工廠的成本的核算流程。 A.標(biāo)準成本的制定： 首先由的設(shè)計部門的設(shè)計人員制定產(chǎn)品的物料清單、工藝路線，以及產(chǎn)量預(yù)測，制定

8、各種費用的標(biāo)準消耗率。 B.實際數(shù)據(jù)的統(tǒng)計：財務(wù)人員負責(zé)按產(chǎn)品按車間進行各種直接費用和間接費用的歸集；車間統(tǒng)計員進行各種產(chǎn)量和作業(yè)量消耗的統(tǒng)計。這種統(tǒng)計可以按一定的期間進行。 C.實際成本：成本核算員根據(jù)上述資料，計算出不同產(chǎn)品或者不同批次產(chǎn)品的實際成本。 D.成本分析：標(biāo)準成本與實際成本的分析；責(zé)任成本的分析；車間利潤的分析與考核。 集團成本核算流程。 A.各工廠上報數(shù)據(jù)：各工廠成本核算員首先進行本工廠實際成本的核算；將實際成本數(shù)據(jù)、以及其他工廠產(chǎn)品的消耗量、存量等信息上報。 B.進行成本還原： 集團成本核算員根據(jù)各工廠上報的成本數(shù)據(jù)，按照集團的成本路線進行成本還原計算。 C.進行集團成本分

9、析： 集團成本分析員進行各工廠成本分析以及還原后的成本分析。 2.2項目成本 對于制造業(yè)來說，制造成本僅僅核算了其與生產(chǎn)過程相關(guān)的成本，但是在企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)都有成本費用的發(fā)生。 在整個價值鏈的各運作環(huán)節(jié)中，能夠帶來收益，同時也消耗成本費用，需要進行投入產(chǎn)出分析，進行收入成本利潤考核的對象也是多種多樣的。我們把這類對象稱為成本對象。 （1）編制收入成本預(yù)算。 確定成本對象，即需要對什么進行收入成本考核和利潤分析。例如，要考核每個大的銷售定單的收入成本利潤，就把銷售定單作為一個成本對象。 業(yè)務(wù)主管來編制每個成本對象預(yù)計的收入、成本。 （2）收入成本數(shù)據(jù)歸集。 在收入成本發(fā)生的環(huán)節(jié)，就按照該

10、成本對象進行歸集。例如考核銷售定單的利潤，需要歸集與該定單的所有收入和成本，那么在銷售、出庫、以及與該定單相關(guān)的一些費用報銷環(huán)節(jié)，就要錄入該定單的相關(guān)信息。 按照管理平臺的相關(guān)配置，與該定單相關(guān)的所有收入和成本，包括直接和間接的，都歸集到了項目成本中。 （3）收入成本計算。 成本核算員根據(jù)歸集好的數(shù)據(jù)，進行成本的分配和成本的結(jié)轉(zhuǎn)，以計算出每個成本對象真實的收入和成本。 成本的分配就是把間接費用按照一定的標(biāo)準分配到相應(yīng)的成本對象上。例如銷售部門的一些公用費用，按照一定的標(biāo)準分配到該部門的銷售定單上。 （4）收入成本分析。 針對每個成本對象，進行收入、成本、利潤的分析。 值得說明的是，沒有信息技術(shù)支持的財務(wù)管理系統(tǒng)中的成本核算是模糊的、事后的。只有在網(wǎng)路環(huán)境下，采用財務(wù)集中管理模式，通過信息技術(shù)手段，結(jié)合集團或項目的費用預(yù)算，才能有效地、實時地控制集團和項目的成本，能滿足管理的需要。 1張瑞君、鄒立.從價值鏈管理的視角構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化核算模式J，會計研究，2004,12. 2張瑞君.環(huán)境下會計實時控制M.北京：人民大學(xué)出版社，2006. 3楊定泉.基于BPR理念重