薪酬設(shè)計和員工激勵及約束機制

1、關(guān)于員工鼓勵制度的幾點分析一、關(guān)于薪酬： 一設(shè)計合理有效的薪酬制度 薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期鼓勵和長期效勞年金、股票期權(quán)等長期鼓勵。不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成局部，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的表達(dá)公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現(xiàn)長期鼓勵和約束。這些局部的有機結(jié)合體就構(gòu)成了總薪酬。 職級體系： 薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不同員工的區(qū)分依賴于職級的設(shè)置。通過對不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承當(dāng)不同責(zé)任的人員設(shè)定職務(wù)級別，從而拉開薪酬差距，表達(dá)個人的價值。因此

2、職級體系的設(shè)計是薪酬改革的基石。 以績效考評鏈接績效考核體系的設(shè)計為根底，設(shè)計能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn)，不同職級人員根據(jù)其重要性由不同部門或人員決定。 績效考核制度： 績效考核是對業(yè)績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來表達(dá)?？己丝煞譃榧僭O(shè)干層次：對企業(yè)整體的考核，對業(yè)務(wù)單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。 如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會

3、淪為“大鍋飯。因此，能否公平有效地進(jìn)行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障。 考評系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標(biāo)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、職級等設(shè)置量化的、可操作性強的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。其次要確定考評體系，根據(jù)企業(yè)具體情況、時間和財力限制選用360度反響考評體系或其他考評體系。根據(jù)設(shè)定的考核目標(biāo)針對不同職級的人員設(shè)計不同的績效考核表。此外還應(yīng)確定考評的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)通常是專門設(shè)立的考評委員會和協(xié)助部門包括人力資源部、財務(wù)部和其他相關(guān)部門之間的職責(zé)劃分。 在考評的

4、執(zhí)行階段，首先應(yīng)該明確該次考核的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和協(xié)助部門的參與人員；培訓(xùn)所有將對他人進(jìn)行考核的人員；組織填寫考評表；統(tǒng)計考評紀(jì)錄可以在公司內(nèi)部進(jìn)行，有條件的也可以送外部專門機構(gòu)代辦，表達(dá)公平；最后反響考評結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。此外，根據(jù)該次考評情況適度修訂下年度考評方案和體系，使考評制度趨于完善。 二鼓勵不能靠錢買 如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？ 事實證明，錢并不能解決所有的問題。研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動力，即每個員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內(nèi)在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：

5、“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。 你的公司提供了很好的健康方案、退休方案和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有鼓勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何鼓勵因素。 各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會發(fā)現(xiàn)一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。 現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能到達(dá)你想要的鼓勵效果。假設(shè)你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度鼓勵的員工嗎？ 遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便

6、讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增強鼓勵，因為它們沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。 員工都有自我鼓勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去鼓勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的鼓勵度和業(yè)績。要鼓勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我鼓勵能力的負(fù)面因素；第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的鼓勵因素，引導(dǎo)所有員工受鼓勵。 員工自我鼓勵能力基于這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何鼓勵因素。 以下是阻礙員工實現(xiàn)自我鼓

7、勵的10大要素： * 企業(yè)氣氛中充滿政治把戲； * 對員工業(yè)績沒有明確期望值； * 設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循； * 讓員工參加拖沓的會議； * 在員工中推行內(nèi)部競爭； * 沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作； * 提供批評性，而非建設(shè)性的反響意見； * 容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平； * 對待員工不公正； * 未能充分發(fā)揮員工能力。利用人的愿望 要利用員工自我鼓勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我鼓勵的做法，而且要開掘真正的鼓勵因素。以下這些鼓勵因素有助于利用員工自我鼓勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應(yīng)該專注于如何在公司內(nèi)部進(jìn)行一些有效的改革，以贏取員工的鼓勵。

8、 * 如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和把戲； * 對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做； * 在公司里提倡并鼓勵責(zé)任感和帶頭精神； * 鼓勵員工之間的互動與協(xié)作； * 允許在學(xué)習(xí)中犯錯。防止粗暴批評； * 提高員工工作中的自主權(quán)； * 為所有員工建立目標(biāo)和挑戰(zhàn)； * 多加鼓勵； * 日常閑談中多表示贊賞； * 設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反映出績效和效率的提高。 通過祛除非鼓勵因素，增加無本錢鼓勵因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實現(xiàn)最大的鼓勵度和生產(chǎn)率。 對了，不要費力去一個一個地改變個人。應(yīng)該努力去改變你的公司，減少不利于鼓勵的消極因素，從而充分調(diào)發(fā)動工的本能實現(xiàn)自我鼓勵

9、。二、針對知識型員工的鼓勵： 企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體知識型的員工來實現(xiàn)。美國學(xué)者彼得德魯克創(chuàng)造這個術(shù)語時，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，鼓勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，鼓勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長約占總量的、工作自主約占、業(yè)務(wù)成就約占、金錢財富約占。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視

10、能夠促進(jìn)他們開展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己奉獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。因此，對知識型員工的鼓勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其開展、成就和成長為主。在鼓勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是個人鼓勵、團(tuán)隊鼓勵和組織鼓勵的有機結(jié)合。在鼓勵的時間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期鼓勵和長期鼓勵結(jié)合起來，強調(diào)鼓勵手段對員工的長期正效應(yīng)。在鼓勵報酬設(shè)計上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計

11、獎酬機制。 面向未來的人力資源投資機制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠(yuǎn)忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)效勞期內(nèi)保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏。 以自我管理式團(tuán)隊為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制通過授權(quán)，將一個個員工經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其工作的程序和目標(biāo)，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為的最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的根本組織單位。這種組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)經(jīng)營管理者把對人的關(guān)注、人的個性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。 多元化的分配要素在當(dāng)今社會，價值分配的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬本身。比擬而言，時機是

12、鼓勵知識型員工創(chuàng)造、應(yīng)用知識更具有影響力的要素。時機的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的時機、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這些“內(nèi)部報酬對知識型員工有更大的吸引力。三、關(guān)于團(tuán)隊精神： 要讓團(tuán)隊有效地運作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。如果企業(yè)不能將團(tuán)隊意識貫徹到其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。 在許多企業(yè)，團(tuán)隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。其中的主要障礙是如何設(shè)計一套保持團(tuán)隊開展勢頭、加固團(tuán)隊架構(gòu)的薪酬制度。成功的團(tuán)隊取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團(tuán)隊成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)

13、計因素，就很可能導(dǎo)致團(tuán)隊失敗。 每個最優(yōu)秀的團(tuán)隊都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；價值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊和工作設(shè)計；個人和團(tuán)隊的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎勵與表彰。當(dāng)然，在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。但事實上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴(kuò)展至其它方面。 團(tuán)隊薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大奉獻(xiàn)是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最正確的團(tuán)隊薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)績與成長的衡量標(biāo)準(zhǔn)與以市場為根底的競爭性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時應(yīng)考慮多種因素。 團(tuán)

14、隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團(tuán)隊的努 力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團(tuán)隊協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團(tuán)隊的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原那么。 同樣，團(tuán)隊的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評估和獎勵開辟了新路。團(tuán)隊成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊環(huán)境中的自覺意識開始。團(tuán)隊成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團(tuán)隊成員？、“對我的業(yè)績有何期望？因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，如核心行為特性與能力模式等，讓團(tuán)隊成員明確必須做什么及如何做。 反響對企業(yè)的持續(xù)開展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。它通

15、過強化良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點借以提高自我認(rèn)識。通過多方面得來的反響可全面反映團(tuán)隊成員的業(yè)績。不過，要使反響起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。級段式薪酬 許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原那么，在團(tuán)隊薪酬工程中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級段最終是用來獎勵某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位那么是級段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關(guān)奉獻(xiàn)，便能為各崗位設(shè)置一個值。 團(tuán)隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比擬。如果多數(shù)團(tuán)隊設(shè)計人員認(rèn)為二者之間差異很大，它們可能屬于不同的級段。反之，那么可能屬于同一級段。如此

16、繼續(xù)比擬下去，直到設(shè)計團(tuán)隊考察了所有崗位。多數(shù)流程團(tuán)隊只在一、兩個級段設(shè)置崗位，如特殊級段和非特殊級段。 多方反響是在同一級段流動的根底。經(jīng)理人可用它來獎勵開展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。 以團(tuán)隊為根底的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。通過將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的時機，在開展和實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。 但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的開展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業(yè)快速有效地前進(jìn)。團(tuán)隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映職業(yè)技能 很多以團(tuán)隊為根底的公司中，薪資的很大一局部是以技

17、能為根底的獎金。但這只是團(tuán)隊薪資的一局部。對于那些把自己看作一個團(tuán)隊的員工來說，就需要有一定比例的團(tuán)隊獎金。就象藍(lán)十字保險公司那樣，根據(jù)團(tuán)隊的成績來確定獎金數(shù)額。 員工的薪金中根本工資應(yīng)占多大比例，浮開工資或者叫以團(tuán)隊為根底的獎金應(yīng)占多大比例？“傳統(tǒng)經(jīng)驗認(rèn)為，如果要浮開工資起作用，需要一個月左右的工資數(shù)額，至少也要到達(dá)根本工資的 5%至10%。 員工要想拿到根本工資，必須積累職業(yè)技能。當(dāng)他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團(tuán)隊和工作任務(wù)中的變化不一定馬上表達(dá)在薪水上。 相反，員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識、經(jīng)驗的增加和職業(yè)

18、技能的提高。員工每年的根本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。 四、關(guān)于員工忠誠 管理參謀Robert Swain斯溫說：“那些最開明的企業(yè)在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設(shè)法鼓勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。 以下是建立具有敬業(yè)精神的忠誠員工隊伍的7項有效的措施。事實證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。 · 設(shè)立高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。如果企業(yè)能不斷提出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，他們就會留下。新澤西一位管理參謀Craig Schneier克雷格說：“設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的

19、有賢之士提供更多時機。留住人才的關(guān)鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功時機。 · 經(jīng)常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當(dāng)天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。解決方法是，公開你的帳簿。 要是企業(yè)不想那么透明，也有很多其它交流方法?？▋?nèi)基參謀公司行政總監(jiān)Stuart Levine萊文每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。·授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。如果說在管理中授權(quán)是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。 ·提供

20、經(jīng)濟(jì)保障。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn)金。 很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司Honeywell允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款方案，同時還允許員工半價購置等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購置霍尼韋爾股票，而且免收傭金。 · 多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。 霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監(jiān)Machael Bondignore邁克每年都親自

21、給員工頒發(fā)幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設(shè)有最正確經(jīng)理獎獎金為3000美元、最正確銷售員獎免費渡假旅游和最正確技術(shù)效勞員獎獎金1000美元。 · 輔導(dǎo)員工開展個人事業(yè)。仍記得你剛參加一家公司，認(rèn)準(zhǔn)開展之路便開始攀扶的時候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢？誰知道。 根本上，員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命?！傲糇∪瞬诺纳喜呤?，盡力在公司里扶植他們，Allied Van Lines埃利溫公司的銷售推廣部主管Debra Sieckman黛布拉說道。 &

22、#183;教育員工。在信息市場中，學(xué)習(xí)決非消耗光陰，而是一種切實需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個經(jīng)濟(jì)社會里生存下去，就非銳化其技能不可。 一家促銷代理商，Einson Freeman愛森公司為其員工開設(shè)了一間“午間大學(xué)，當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調(diào)研。此外，如果員工要考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成績，公司那么會全額資助。 該公司的行政總監(jiān)Jeffrey McIlnea杰弗里說：“我們將公司收入的2%投入各項教育中去。員工對此表示歡送，因為這是另一種收入形式。知識是放權(quán)的另一種形式。 惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業(yè)進(jìn)修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的根本技能，使他們更有效勞價值。有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學(xué)到這些。也許有些人來到我們公司時并無大學(xué)文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們愿資助他們的教育。 馴服員工流失問題中國的經(jīng)理人為什么頻頻跳槽？