組織行為學(xué)基本內(nèi)容和案例資料

1、1. 管理者的職能;計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制2. 管理者的角色:(1) 人際角色：a頭面人物：象征性的首腦，需要完成法律性或社交性的例行工作b領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵(lì)和指導(dǎo)下屬c聯(lián)絡(luò)人：維持與外部保持聯(lián)系的社交網(wǎng)絡(luò)，以獲得好處和信息(2) 信息傳遞者角色：a監(jiān)控者：接受各種各樣的信息，作為組織內(nèi)外信息的神經(jīng)中樞(通過閱讀雜志和與別人交談來了解大眾消費(fèi)品味的變化以及競(jìng)爭(zhēng)者可能正在做的事情等)b傳播者：把從外部或下屬哪里獲得的信息傳遞給組織中的其他成員c發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)和結(jié)果的信息，以組織所屬行業(yè)專家的身份出現(xiàn)(3) 決策角色：a創(chuàng)業(yè)者：從組織和環(huán)境中尋找機(jī)會(huì)，推動(dòng)能夠帶來變革的方案

2、b混亂處理者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取正確的行動(dòng)c資源分配者：做出或批準(zhǔn)組織中的重大決策d談判者：在主要的談判當(dāng)中代表組織行使責(zé)任（與其他部門協(xié)商和談判，為自己的部門爭(zhēng)取利益）3. 管理者的技能（1）技術(shù)技能technicalskills（2） 人際技能humanskills指的是無論是獨(dú)自一個(gè)人還是在群體中，能夠與人共事、理解他人和激勵(lì)他人的能力。（3） 概念技能conceptualskills管理者必須具備足夠的智力水平去分析和診斷復(fù)雜的情況，這些任務(wù)需要具備概念技能。4. 有效的管理活動(dòng)與成功的管理活動(dòng)管理者從事的四類管理活動(dòng)：（1）傳統(tǒng)的管理：決策、計(jì)劃和控制（ 2）溝

3、通與交流：交換日常信息并處理書面材料（ 3）人力資源管理：激勵(lì)、處分、沖突管理、人員安置和培訓(xùn)（ 4）社交網(wǎng)絡(luò)：社會(huì)化活動(dòng)、政治活動(dòng)以及與外部的相互交往成功的管理者根據(jù)他們?cè)诮M織仲的晉升速度來衡量，有效的管理者根據(jù)他們工作績(jī)效的數(shù)量和質(zhì)量以及他們下屬的滿意度和承諾度來界定。一項(xiàng)針對(duì)澳大利亞管理者的研究發(fā)現(xiàn)，成功的管理者花費(fèi)48%的時(shí)間在社會(huì)交往上，而有效的管理者花費(fèi)44%的時(shí)間在溝通上。顯而易見的是，管理者要想在工作中有效而且成功，就必須開發(fā)自己的人際交往技能。（二）管理五要素：1、計(jì)劃；2、組織；3、指揮；4、協(xié)調(diào)；5、控制。四、組織結(jié)構(gòu)的要素有哪些？答：組織結(jié)構(gòu)的要素：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，就

4、組織內(nèi)部而言，所要考慮的關(guān)鍵因素或者主要方面。概括的講，管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮的一些關(guān)鍵因素：1、部門劃分；2、工作專門化；3、管理跨度；4、指揮鏈；5、集權(quán)和分權(quán)；6、正規(guī)化；7、職位界定；8、職位描述。1、什么是組織行為學(xué)？研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？答：組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)的意義：（1）有助于改進(jìn)管理工作和提高管理水平，加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企事業(yè)單位的活力和

5、提高社會(huì)生產(chǎn)力。（2）有助于知人善任，合理地使用人才（3）有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力，促進(jìn)社會(huì)的和諧發(fā)展（4）有助于改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系（5）有助于組織變革和組織發(fā)展2、什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？答：氣質(zhì)，被定義為是一種心理活動(dòng)的動(dòng)力性特點(diǎn)。它與我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降摹捌狻?、“秉性”有很相似的?nèi)容。根據(jù)神經(jīng)類型特點(diǎn)與心理動(dòng)力性特點(diǎn)的結(jié)合，人們確定典型的氣質(zhì)的類型包括以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的作用：各種氣質(zhì)類型往往都有積極的和消極的一面。許多行業(yè)，尤其是某些特殊的行業(yè)，對(duì)人員的氣質(zhì)行為有更高的要求。如果人們能夠

6、從事較適合其氣質(zhì)特征的工作，則能擴(kuò)大氣質(zhì)類型積極的一面，而縮小其消極的一面。這樣，就能更好地發(fā)揮人們的積極作用，從而保證工作的安全和效率的提高。因此，應(yīng)當(dāng)應(yīng)用氣質(zhì)的差異，妥善地安排人們的工作?？梢詮娜藱C(jī)關(guān)系、人際關(guān)系、思想教育等方面考慮應(yīng)用氣質(zhì)差異。此外，要選拔和培訓(xùn)某些特殊專業(yè)的人員，也必須運(yùn)用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。3、群體決策的有哪些方法？答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。4、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？答：人際交往應(yīng)遵循以下原則：平等原則；互利原則，這里的互利包括物質(zhì)互利、精神互利、物質(zhì)精神互利三個(gè)方面的

7、內(nèi)容；信用原則；相容原則。改善人際交往的方法：在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手。組織的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者應(yīng)主動(dòng)引導(dǎo)群體內(nèi)的人際關(guān)系朝積極的方向發(fā)展，包括創(chuàng)造有利的群體環(huán)境和交往氣氛，促進(jìn)群體成員之間的相互交往；建立合理的組織結(jié)構(gòu)，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關(guān)系；運(yùn)用行為科學(xué)的理論和方法，培養(yǎng)和訓(xùn)練群體成員正確處理人際關(guān)系的能力，做過細(xì)的思想工作理順人們之間的各種關(guān)系等。群體成員應(yīng)自覺地加強(qiáng)修養(yǎng)，包括樹立正確的世界觀；重視性格鍛練；加強(qiáng)自我意識(shí)；提高人際交往的技巧等。五、論述題：試述如何評(píng)價(jià)組織行為的有效性？（六章八節(jié)內(nèi)容）答：組織變革與發(fā)展的目標(biāo)就是

8、要實(shí)現(xiàn)組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程中，如何使自身的結(jié)構(gòu)和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)造出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，它是對(duì)組織活動(dòng)全過程的反映，所以其評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和尺度不是單一的，而是一個(gè)綜合的、多層次的指標(biāo)體系。通常一個(gè)組織公道正派的行為準(zhǔn)則包括明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)理念、開創(chuàng)新的事業(yè)、興和諧之道、立誠信之本。結(jié)合組織對(duì)員工行為規(guī)范、員工行為準(zhǔn)則、組織對(duì)內(nèi)行為規(guī)范和對(duì)外行為規(guī)范構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)體系。這個(gè)體系包括組織的靜態(tài)、動(dòng)態(tài)和心理要素等方面的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和尺度。具體說來，評(píng)價(jià)組織行為要從組織結(jié)構(gòu)的合理化、組

9、織運(yùn)行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績(jī)效等方面，建立目標(biāo)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)。一、案例分析（50分）王安電腦公司1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：從案例我們可以看出王安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用。對(duì)于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面。而且公司內(nèi)部每一個(gè)員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬

10、于“自我實(shí)現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為：第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們?cè)趯?shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，會(huì)進(jìn)行自我管理和自我控制；第三、對(duì)目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報(bào)償?shù)拇笮?；第四、在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作；第五、在解決組織問題時(shí)，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對(duì)而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？答：按照Y理論的假設(shè)，主管人員就不會(huì)太擔(dān)心是否對(duì)職工給予了足夠的體貼和關(guān)心了，而會(huì)較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)性。管理自我實(shí)現(xiàn)的人應(yīng)重在創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)

11、境，此時(shí)的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵(lì)的整個(gè)基礎(chǔ)已經(jīng)從外在性的轉(zhuǎn)到內(nèi)在性的了，也就是從組織必須干些什么事來激發(fā)起職工的積極性，轉(zhuǎn)到組織只是為職工的積極性提供一個(gè)表現(xiàn)與發(fā)揮的機(jī)會(huì)而已，而這種積極性是本來就存在的，只不過要把它引向組織的目標(biāo)。在管理制度上給予自我實(shí)現(xiàn)的人以更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。3、如果用M=E*V來表示王安激勵(lì)員工的過程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。答：如果用M=E*V來表示王安激勵(lì)員工的過程，那么這個(gè)模型中目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)、變量是王安和員工,關(guān)系是尊重、理解和信賴。激發(fā)

12、力量=效價(jià)X期望值（M=V.E）M代表激發(fā)力量的高低，是指動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，即調(diào)動(dòng)一個(gè)人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強(qiáng)度。它表明人們?yōu)檫_(dá)到設(shè)置的目標(biāo)而努力的程度。V代表效價(jià)，是指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，即一個(gè)人對(duì)某一結(jié)果偏愛的強(qiáng)度。（一1WV<1）。E代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致的績(jī)效和滿足需要的概率。即采取某種行為對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。（0&EW1）。二、案例分析（50分）研究所里來了個(gè)老費(fèi)1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。答：老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心

13、；有個(gè)性，不愿受約束，也不修邊幅。老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，喜歡平等的上下級(jí)關(guān)系，易于溝通。2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？答：季老對(duì)這樣的部下在管理上應(yīng)注意：（1）注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他

14、們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時(shí)，就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作開展。（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個(gè)適合自己的崗位，各盡其能。（3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長(zhǎng)處，使他們形成團(tuán)結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？答：心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個(gè)體對(duì)單元中兩個(gè)對(duì)象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對(duì)乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的知覺與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的情感產(chǎn)生矛盾時(shí)，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化，從

15、而使個(gè)體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老在肯定鮑爾敦工作的價(jià)值情況下，對(duì)他說：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機(jī)會(huì)，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的?！庇幸换?，他在對(duì)幾個(gè)報(bào)廢的克蘭遜元件作常規(guī)測(cè)試的過程中，忽然靈機(jī)觸動(dòng)，想到了光子耦合器的主意。季副所長(zhǎng)知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個(gè)新課題組，專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的研究，想進(jìn)一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個(gè)課題組長(zhǎng)，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。組織行為學(xué)作業(yè)2課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)問題：請(qǐng)分別用內(nèi)容型和過程型激勵(lì)理論來分析小苗的成長(zhǎng)過程

16、。答：麥克利蘭的成就激勵(lì)理論認(rèn)為：在人的生理需要基本得到滿足的條件下，還有對(duì)權(quán)力的需要、對(duì)歸屬和社交的需要、對(duì)成就的需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對(duì)行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，在激勵(lì)人的過程中可以采用多種方法，實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過程中可以采用多種方法，我們對(duì)于不同的情況要做具體的分析。分析與討論：1、本人分析的觀點(diǎn)：從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時(shí)間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公

17、司做出了重大貢獻(xiàn)。我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長(zhǎng)過程中主要是很好地運(yùn)用了內(nèi)容激勵(lì)理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。2、記錄同學(xué)的發(fā)言A同學(xué)發(fā)言：我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了小苗自我實(shí)現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。B同學(xué)發(fā)言：我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激勵(lì)因素，通過獎(jiǎng)勵(lì)住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強(qiáng)烈的知足感和歸屬感。C同學(xué)發(fā)言：我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學(xué)有所用。D同學(xué)發(fā)言：我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激勵(lì)因素中的負(fù)有較大的責(zé)任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔(dān)了企業(yè)重要的

18、科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長(zhǎng)起來。E同學(xué)發(fā)言：我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點(diǎn)，充分地認(rèn)識(shí)到像小苗這樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點(diǎn)出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實(shí)中有實(shí)力、有成就、有信心。結(jié)論：案例中小苗的成長(zhǎng)過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長(zhǎng)的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會(huì)更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要?jiǎng)恿?，而?nèi)容激勵(lì)理論研究的就是從人的需要和動(dòng)機(jī)出發(fā)，來如何推動(dòng)人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實(shí)現(xiàn)等需要，獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、成長(zhǎng)、責(zé)任感、成就感等等，而對(duì)于小苗來說，他更需要的是尊重

19、、自我實(shí)現(xiàn)、成就感，而公司對(duì)他的獎(jiǎng)勵(lì)更是對(duì)他成長(zhǎng)很好的促進(jìn)。組織行為學(xué)作業(yè)3一、案例分析（50分）愛通公司公司里的員工關(guān)系1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?答：由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?答：威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3、從本案例中，你對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人

20、際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。二、案例分析（50分）紅旗輕工設(shè)計(jì)院1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。答：由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地位。2、院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。答：劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。3、請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？答：王工個(gè)

21、人素質(zhì)特點(diǎn)：比較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ)不太好。4、請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。答：院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設(shè)計(jì)院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。5、這個(gè)案例對(duì)你有哪些啟示?如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源?答：紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一個(gè)走向市場(chǎng)、知識(shí)性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨(dú)創(chuàng)能力比較強(qiáng)，要求獨(dú)立意識(shí)比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識(shí)、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對(duì)軟環(huán)境比對(duì)硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)人，必須跳出設(shè)計(jì)院公開招聘，原因是：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

22、格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝通。、群體行為基礎(chǔ)群體績(jī)效。要預(yù)測(cè)群體績(jī)效，必須認(rèn)識(shí)到，任何一個(gè)工作群體都是更大的組織的一部分，組織戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、招聘程序、獎(jiǎng)酬體系等因素都會(huì)對(duì)群體運(yùn)作提供某種有利或不利的氣氛。例如，如果一個(gè)組織中管理人員和普通員工之間互不信任，組織中的群例又可能會(huì)形成一些限制員工努力和產(chǎn)出的規(guī)范。因此，管理人員不應(yīng)孤立地看待一個(gè)群體，而應(yīng)該看到群體的外部環(huán)境給群體以多少支持和鼓勵(lì)。顯然，一個(gè)處于成長(zhǎng)型組織之中，外部資源豐富，受到高層管理人員支持的群體，容易提高生產(chǎn)率。同樣，如果一個(gè)群體的成員具備完

23、成群體任務(wù)所需要的技能和有助于群體共事的個(gè)性特點(diǎn)，這個(gè)群體就容易提高生產(chǎn)率。有幾個(gè)結(jié)構(gòu)性因素與群體績(jī)效相關(guān)，最主要的有：角色知覺、群體規(guī)范、地位不平等、群體規(guī)模、群體人口統(tǒng)計(jì)方面的構(gòu)成、群體任務(wù)和群體凝聚力。角色知覺和員工績(jī)效評(píng)估之間存在積極關(guān)系。在對(duì)待雇員工作的態(tài)度上，員工和上司之間的一致程度，影響著上司對(duì)員工的評(píng)價(jià)。如果群體規(guī)范支持提高產(chǎn)出，管理者就可以期望員工個(gè)人的績(jī)效遠(yuǎn)大于群體規(guī)范是限制產(chǎn)出的群體。同樣，在群體中，什么樣的缺勤率可以接受，也由群體規(guī)范決定。地位不平等，會(huì)使群體成員產(chǎn)生挫折感，對(duì)群體生產(chǎn)率和員工留在組織之中的愿望有不利影響。對(duì)于那些對(duì)平等比較敏感的個(gè)體，不平等很容易導(dǎo)致其

24、動(dòng)機(jī)降低，并尋求可能帶來公平的其他途徑（比如另找一份工作）群體規(guī)模對(duì)群體績(jī)效的影響取決于群體任務(wù)的類型。大型群體對(duì)于發(fā)現(xiàn)事實(shí)之類的活動(dòng)更有效，而小型群體對(duì)于采取行動(dòng)類的任務(wù)更有效。我們對(duì)社會(huì)惰化現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)表明，如果管理人員使用大型群體，應(yīng)提供衡量群體成員個(gè)人績(jī)效水平的手段。我們發(fā)現(xiàn)，群體人口統(tǒng)計(jì)方面的構(gòu)成，是決定個(gè)體流動(dòng)的關(guān)鍵因素。更具體些說，如果群體成員的年齡相近,或進(jìn)人工作群體的時(shí)間相近，他們辭職的可能性就小一些。影響群體互動(dòng)過程與群體績(jī)效之間關(guān)系的權(quán)變因素是群體任務(wù)。群體任務(wù)越復(fù)雜，依賴性越強(qiáng)，群體互動(dòng)過程越容易導(dǎo)致群體績(jī)效的降低。群體凝聚力對(duì)群體生產(chǎn)率有重要影響。這種影響取決于群體的績(jī)

25、效規(guī)范。員工滿意度。與角色知覺和績(jī)效的關(guān)系相似，如果上司和員工對(duì)員工工作的認(rèn)識(shí)一致，員工的滿意度就比較高。同樣，角色沖突與工作壓力和工作不滿意有聯(lián)系。大多數(shù)人喜歡和地位等級(jí)與自己相同或高于自己的人溝通。這樣，我們可以預(yù)測(cè)，如果員工的工作能夠使他們減少和地位比他們低的人交流的機(jī)會(huì)，他們的滿意度會(huì)提高。群體規(guī)模和滿意的關(guān)系我們憑直覺就可以想像得出：群體規(guī)模越大，群體成員滿意度越低。群體規(guī)模越大，群體成員參與和互動(dòng)的機(jī)會(huì)就越少。同時(shí)，群體成員越多，群體內(nèi)部就越容易發(fā)生糾紛和沖突，并形成小集團(tuán)。所有這些都會(huì)使群體成為一個(gè)令人不愉快的地方。論文起始段從青年時(shí)代的唐太宗到晚年時(shí)期的唐太宗，都是一代的英主。

26、看看我們中國(guó)古代的帝王。以武功見長(zhǎng)的是成吉思汗，秦始皇，以文見長(zhǎng)的康熙，漢文帝，漢景帝，而我們這位唐太宗是文治武功皆有。而唐國(guó)強(qiáng)的唐太宗有血有肉，而且和大臣之間稱兄道弟，有胸懷，會(huì)容人寬人，駕御人心。是處理人際關(guān)系的高手，是看通人性的高手，是軍事作戰(zhàn)杰出的軍事家，是治理國(guó)政的高手。在初唐這個(gè)國(guó)家由分裂走向統(tǒng)一，天下由動(dòng)蕩走向安定的特殊歷史時(shí)期，涌現(xiàn)出了大批不凡人物，他們之間既有為了共同理想抱負(fù)和衷共濟(jì)的奮斗，也有為了不同階層利益劍拔弩張的較量。本劇對(duì)這些人物進(jìn)行了深入刻畫，對(duì)他們智慧的展示和人性的挖掘精彩紛呈。特別是出現(xiàn)在本劇中的一組貞觀年間著名的政治人物，如正面角色中有“房謀杜斷”盛名的房玄

27、齡、杜如晦，頗有謀略的干臣長(zhǎng)孫無忌，著名的諫臣魏征，大智者岑文本，良將李靖、李績(jī)等。他們性格鮮明，遭際各異，彼此間關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，有的還結(jié)有恩怨，但是對(duì)太宗李世民則是絕對(duì)忠誠，對(duì)國(guó)家絕對(duì)忠誠，唐太宗以過人的領(lǐng)導(dǎo)力，舉重若輕地駕馭著這些身負(fù)超凡智略的英才，做到了治國(guó)與治人的完美結(jié)合。做事情首先要?jiǎng)又郧?，曉之以理。這樣的兩個(gè)寶貴的東西，李世民就做到了。入情入理，是一個(gè)普通人很難做到的，也是人的必修課。開始時(shí)頡利鐵騎20萬直逼長(zhǎng)安，都看見了長(zhǎng)安城。而李世民大氣磅礴只帶了十幾個(gè)人來到頡利陣前，頡利疑慮有疑兵，未敢輕進(jìn)，于是退后幾十里下寨。他的臣子范興是個(gè)有謀略有膽識(shí)有忠心的以大局為重的人，在外敵入侵，

28、國(guó)家瀕臨滅亡的時(shí)候，他出注意，清空國(guó)家的府庫，拿走所有的金銀財(cái)寶給了匈奴。因?yàn)樗芸吹娇偙乳L(zhǎng)安都城被攻破和國(guó)家滅亡的好。在有東西必須要損失的情況下，要舍兵保帥，才能保住大唐的基業(yè)。利用三年的時(shí)間努力發(fā)展唐朝的農(nóng)業(yè)，經(jīng)濟(jì)，兵馬。人在弱的情況下，要給他時(shí)間，讓他有時(shí)間緩過來。無疑，范興是對(duì)的。他可以出奇兵，有兩件大事情可以說明這一點(diǎn)，一清空府庫，送給匈奴。因?yàn)樗李R力新任大汗，統(tǒng)一了草原的18個(gè)部落的諸侯王們，他們的心都不齊，他們的心并不是很服氣頡力，只要給了他們想要的，他們自然就會(huì)撤兵。二，當(dāng)頡力圍功馬邑的時(shí)候，其實(shí)故意的圍而不打，目的就是把唐軍的主力給吸引過來，然后截住去路，撲滅我大軍。而范

29、興覺察到了匈奴的用意后，決定放松一面城內(nèi)守軍的力量，故意讓匈奴攻破城池，給大唐援軍報(bào)警，不讓援軍來救馬邑。以自己的犧牲換取全局的勝利劇情梗概武德九年，唐高祖李淵次子秦王李世民經(jīng)過玄武門之變，登上大唐王朝的最高統(tǒng)治地位，成為唐朝第二代皇帝，史稱太宗。北方草原民族的首領(lǐng)頡利一直窺視中原千里沃野，乘太宗甫立根基未穩(wěn)之時(shí)，親率二十萬鐵騎威逼長(zhǎng)安，兵臨城下，唐朝陷入風(fēng)雨飄搖之中。在國(guó)家民族生死存亡的危急關(guān)頭，生性強(qiáng)悍善于用兵的李世民處亂不驚，親率六騎在渭水便橋迫使頡利大軍退兵。李世民審時(shí)度勢(shì)，力排眾議，做出了傾其府庫向豪強(qiáng)的頡利媾和以換取國(guó)家生養(yǎng)發(fā)展時(shí)間的艱難抉擇，從而使國(guó)家避免了覆亡的危險(xiǎn)。胸懷大志、

30、性格堅(jiān)韌的唐太宗決心盡快帶領(lǐng)軍臣民眾振興大唐，征服稱雄北方多年的頡利部，實(shí)現(xiàn)國(guó)家一統(tǒng)。在以后的三年多時(shí)間里，李世民臥薪嘗膽，勵(lì)精圖治，他一方面發(fā)展生產(chǎn)，增強(qiáng)國(guó)力，另一方面加強(qiáng)軍隊(duì)訓(xùn)練，提高唐軍的戰(zhàn)斗力，打造出了一支能夠與突厥鐵騎爭(zhēng)鋒的騎兵。唐朝對(duì)荒漠梟雄的反擊戰(zhàn)終于打響，按照李世民的精心計(jì)劃，一支具有超強(qiáng)作戰(zhàn)能力的精銳騎兵千里迂回到頡利大軍背后發(fā)起突襲。飽含報(bào)國(guó)熱情的大唐將士同仇敵，汽，贏得了著名的定襄大捷。唐太宗以超凡勇氣和軍事才能，統(tǒng)帥唐軍一舉打敗北方強(qiáng)大的頡利部，實(shí)現(xiàn)了國(guó)家的大統(tǒng)一。戰(zhàn)爭(zhēng)過后，太宗李世民為了讓國(guó)家迅速走向和平建設(shè)的軌道，竭力摒棄仇恨，實(shí)行民族團(tuán)結(jié)政策，大膽地將處于災(zāi)荒中的

31、數(shù)十萬頡利部眾遷徙到內(nèi)地，將良田劃給他們耕種，讓頡利部絕處逢生。這次規(guī)模宏大的人口遷移拯救了草原百姓，他們深為唐太宗對(duì)各民族愛之如一的博大胸懷所感染，幾百年間兵戈相見積淀下來的矛盾得到化解，各族兒女在大唐廣闊疆域內(nèi)和睦相處，共建東方強(qiáng)國(guó)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了民族大融合。歷經(jīng)多年戰(zhàn)火，貞觀初期的唐朝民生凋敝，百廢待興，年僅二十九歲的李世民在政治上具有遠(yuǎn)見卓識(shí)，為國(guó)家選擇了“攜武修文”的和平建設(shè)道路，推行了一系列開明的治國(guó)方略，堅(jiān)定不移地把理政的重點(diǎn)放在支持促進(jìn)農(nóng)桑上，大膽裁官安民，不拘一格地選拔人才，虛心納諫，使得唐朝走上了一條快速發(fā)展之路，一幅用熱血和汗水描繪的盛世鴻圖，開始展現(xiàn)在中華這塊曾經(jīng)多災(zāi)多難

32、的遼闊大地上。李世民也因?yàn)樵谖闹挝涔ι系牟环步涠皇芳夜J(rèn)為中國(guó)古代最有作為的封建帝王。貞觀長(zhǎng)歌是唐初戰(zhàn)爭(zhēng)與和平的雄渾史詩，在此背景下，一代雄主唐太宗的皇室成員之間也隨著歷史脈絡(luò)的宕蕩起伏，經(jīng)歷著一次次悲歡離合。本劇根據(jù)李世民幾個(gè)兒子爭(zhēng)奪儲(chǔ)位的真實(shí)歷史事件，藝術(shù)地編織了他廢立皇儲(chǔ)的曲折故事，通過庶出皇子李恪、李佑等人與長(zhǎng)孫一脈的三個(gè)嫡出皇子李承乾、李泰、李治間的儲(chǔ)位之爭(zhēng)，布置了大量懸念，矛盾沖突驚心動(dòng)魄，扣人心弦。國(guó)家重任，民族未來的選擇，讓李世民經(jīng)歷了深重的情感煉獄，他長(zhǎng)期在封建君王的責(zé)任和父子之情間徘徊，不斷遭受著心理的折磨。不過，理智最終戰(zhàn)勝情感，通過長(zhǎng)期考察，他選定了聰明仁愛的皇子李

33、治作為自己的接班人，扶助他繼承了帝位，使得貞觀的政治路線得到延續(xù)。李治繼位后，唐朝又開始了另一個(gè)興盛的治世“永徽之治”。貞觀長(zhǎng)歌是一部歷史正劇，但是它又抒寫了以幾段愛情故事，或浪漫或壯美或悲情。劇中巧妙地安排了有確切記載的唐太宗與鄭姓女子的婚姻風(fēng)波。在情與法之間，太宗做出了理智的選擇，留下了有情人未成眷屬的遺憾，卻捍衛(wèi)了禮法的尊嚴(yán)。劇中女主角安康公主與一位商人和一位曾是浪子的功臣子弟間的愛情，則是波瀾起伏一詠三嘆，令人蕩氣回腸。這些愛情故事有機(jī)地融入了緊張尖銳宮廷斗爭(zhēng)之中，讓作品平添了幾多絢麗色彩。通過現(xiàn)實(shí)主義與浪漫主義手法的結(jié)合，貞觀長(zhǎng)歌既向觀眾展示了一幅英雄輩出風(fēng)云際會(huì)的壯麗畫卷，又讓人們領(lǐng)略到了處在民族大融合時(shí)代里和諧開放、浪漫多彩