戰(zhàn)略性人力資源管理綜述

1、戰(zhàn)略性人力資源管理綜述13年職業(yè)顧問師經(jīng)驗，曾任職世界頂級咨詢機構(gòu)；年職業(yè)顧問師經(jīng)驗，曾任職世界頂級咨詢機構(gòu)；曾幫助曾幫助4家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為國內(nèi)行業(yè)第家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為國內(nèi)行業(yè)第1名；名；部分咨詢客戶：廣東移動、聯(lián)想電腦、富士康、部分咨詢客戶：廣東移動、聯(lián)想電腦、富士康、 大亞大亞灣核電紐科利公司、日立電梯、曼秀雷敦、成都全友家私、灣核電紐科利公司、日立電梯、曼秀雷敦、成都全友家私、日資愛電、真功夫快餐連鎖、盼盼食品集團、上海愛家地日資愛電、真功夫快餐連鎖、盼盼食品集團、上海愛家地產(chǎn)集團、包頭液壓、廣東粵晶高科、蘇州嬰知島連鎖、廣產(chǎn)集團、包頭液壓、廣東粵晶高科、蘇州嬰

2、知島連鎖、廣州合誠化工、廣東新粵瀝青等州合誠化工、廣東新粵瀝青等課程進程課程進程第二單元：贏在績效第二單元：贏在績效ABC ！ ( (做正確的事情）做正確的事情） ！ （正確地做事情）（正確地做事情）企業(yè)經(jīng)營管理最可怕的是什么：企業(yè)經(jīng)營管理最可怕的是什么：機機會會選選擇擇生意人生意人企業(yè)家企業(yè)家咨詢客戶案例咨詢客戶案例總經(jīng)理華東區(qū)總經(jīng)理華南區(qū)總經(jīng)理華西區(qū)總經(jīng)理華北區(qū)總經(jīng)理業(yè)務(wù)員A業(yè)務(wù)員C業(yè)務(wù)員B問題：區(qū)域總經(jīng)理個人營業(yè)收入占公司總收入的 解決方案：解決方案：1、提升每個業(yè)務(wù)員的產(chǎn)出、提升每個業(yè)務(wù)員的產(chǎn)出 2、三定原則（定區(qū)域、定目標、定人員）、三定原則（定區(qū)域、定目標、定人員） 3、企業(yè)成功企

3、業(yè)成功X X =員工能力 * 員工思維模式*員工治理方式組織能力模型圖組織能力模型圖員工治理方式員工治理方式員工能力員工能力員工思維模式員工思維模式要建立所需的組織能要建立所需的組織能力，公司員工需要建力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么我們公司需要和擁有怎么樣的人才？樣的人才？要建立所需的組織能要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？樣的員工管理環(huán)境？能力能力思維模式思維模式治理方式治理方式結(jié)果結(jié)果人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)組織能力的建立組織能力的建立組織能力治理方式

4、組織架構(gòu)設(shè)計流程設(shè)計工作分析（職責(zé)）授權(quán)體系人事配置思維模式薪酬設(shè)計績效考核生涯規(guī)劃激勵（經(jīng)濟與非經(jīng)濟）員工關(guān)系企業(yè)文化員工能力人力規(guī)劃素質(zhì)模型招聘體系培訓(xùn)體系崗位崗位任職任職資格分析資格分析能力素質(zhì)能力素質(zhì)評估評估確定人員的確定人員的能力素質(zhì)能力素質(zhì)水平水平確定崗位對能確定崗位對能力素質(zhì)的需求力素質(zhì)的需求企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略招聘招聘培訓(xùn)培訓(xùn)職職 位位()績績 效效()薪薪 酬酬()人力資源管理的人力資源管理的3P職責(zé)決定職責(zé)決定職位的績效指標（）職位的績效指標（）職位價值評估職位價值評估決定職位的等級決定職位的等級,等級決定薪酬等級決定薪酬績效考核結(jié)果績效考核結(jié)果影響到獎金影響到獎金人力資源理念

5、的演變過程人力資源理念的演變過程 關(guān)注于事的管理并關(guān)注于事的管理并不特別關(guān)注績效不特別關(guān)注績效 更多的行政性職能更多的行政性職能 職能部門、辦事部門職能部門、辦事部門 總經(jīng)理的人事幫手總經(jīng)理的人事幫手 關(guān)注于資源的管理關(guān)注于資源的管理(個人個人績效是主要的關(guān)注對象績效是主要的關(guān)注對象) 開始具備了技術(shù)含量開始具備了技術(shù)含量 標準的作業(yè)流程與發(fā)展眼光標準的作業(yè)流程與發(fā)展眼光 但缺乏衡量標準但缺乏衡量標準 管理部門、權(quán)力部門管理部門、權(quán)力部門 總經(jīng)理的授權(quán)部門總經(jīng)理的授權(quán)部門 關(guān)注于投入與產(chǎn)出關(guān)系關(guān)注于投入與產(chǎn)出關(guān)系 個人與組織績效并重個人與組織績效并重 開始具備戰(zhàn)略管理功能開始具備戰(zhàn)略管理功能

6、配置與開發(fā)的技術(shù)含量高配置與開發(fā)的技術(shù)含量高 動機與素質(zhì)的管理動機與素質(zhì)的管理 具有自己的產(chǎn)品與價值產(chǎn)出具有自己的產(chǎn)品與價值產(chǎn)出，關(guān)注自身的經(jīng)營績效和內(nèi)，關(guān)注自身的經(jīng)營績效和內(nèi)部客戶的需求部客戶的需求 經(jīng)營部門經(jīng)營部門傾向于基礎(chǔ)工作傾向于基礎(chǔ)工作傾向于更大價值傾向于更大價值與企業(yè)績效的相關(guān)性與企業(yè)績效的相關(guān)性人事管理人事管理人力資源管理人力資源管理人力資源經(jīng)營與開發(fā)人力資源經(jīng)營與開發(fā)特特 征征過過 程程研討：研討： 如何提升人力資本效率？如何提升人力資本效率？人力資本效率人力資本效率營業(yè)收入營業(yè)收入人力成本人力成本人力資源部的挑戰(zhàn)：人力資源部的挑戰(zhàn)：1、老板希望人力成本相對低！、老板希望人力成

7、本相對低！2、員工希望人均收入相對高！、員工希望人均收入相對高！ 一個非常有害的觀念：人力資源管理是人力資一個非常有害的觀念：人力資源管理是人力資源管理部門的事情。源管理部門的事情。 總經(jīng)理們在制定和實施組織的競爭戰(zhàn)略時要考總經(jīng)理們在制定和實施組織的競爭戰(zhàn)略時要考慮人力資源條件的限制。慮人力資源條件的限制。 員工的態(tài)度對組織的績效有重要的影響，而高員工的態(tài)度對組織的績效有重要的影響，而高層領(lǐng)導(dǎo)是組織雇員關(guān)系的主導(dǎo)者。層領(lǐng)導(dǎo)是組織雇員關(guān)系的主導(dǎo)者。 有效貫徹人力資源管理政策需要直線經(jīng)理們的有效貫徹人力資源管理政策需要直線經(jīng)理們的配合與參與。配合與參與。08年目標：營業(yè)收入年目標：營業(yè)收入5億（比

8、億（比07年增加年增加60） 部部門門職位職位現(xiàn)人現(xiàn)人數(shù)數(shù)07年年編制編制需求需求人數(shù)人數(shù)內(nèi)部內(nèi)部培養(yǎng)培養(yǎng)外部外部招聘招聘外包外包到位時間到位時間1月月2月月3月月12月月技技術(shù)術(shù)部部工藝工藝工程工程師師363?12人力資源規(guī)劃的概念：根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及內(nèi)外環(huán)境的變化人力資源規(guī)劃的概念：根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)拓展業(yè)務(wù)拓展新產(chǎn)品引進新產(chǎn)品引進新市場進

9、入新市場進入銷售銷售/ /市場推市場推廣策略廣策略業(yè)績目標業(yè)績目標年度業(yè)務(wù)和年度業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人員數(shù)量人員數(shù)量人員素質(zhì)人員素質(zhì)年度人力資源規(guī)年度人力資源規(guī)劃流程劃流程在合適的時間在合適的時間提供具有合適能力提供具有合適能力和數(shù)量的人員和數(shù)量的人員業(yè)務(wù)量及相關(guān)的作業(yè)方式：提高產(chǎn)量、質(zhì)量要求或進入新行業(yè)預(yù)期的人員流動率，即由于人員離職而引起的職位空缺的數(shù)量生產(chǎn)技術(shù)條件或管理方法的變化企業(yè)財務(wù)能力對人力需求的約束舉例：制造廠的人力規(guī)劃部門現(xiàn)有人數(shù)變量因素變動人數(shù)預(yù)需人數(shù)生產(chǎn)部183A 木箱加工全部外發(fā)，變賣設(shè)備，改為組裝車間B 增加三條組裝及包裝流水線C購進三臺自動打

10、包機，將人工打包改為機器打包-56+30-6151營銷部38D設(shè)立海外銷售部，負責(zé)開拓海外市場E全國增建專賣店20家，每家3人F原每省一個業(yè)務(wù)員，改為兩省一個業(yè)務(wù)員+3+60-1586行政部18G食堂外包給酒店，由行政主管監(jiān)督質(zhì)量-612人力部5H增加培訓(xùn)與企業(yè)文化職能I考勤、檔案、計薪由原三人改為兩人+1-15任何人力供需的預(yù)測都不會很精確如果業(yè)務(wù)和組織的變化很快，必須每月修正用人計劃一次一個不精確的預(yù)測比沒有預(yù)測好一個有瑕疵的計劃比沒有計劃好人才戰(zhàn)略的內(nèi)涵人才戰(zhàn)略的內(nèi)涵1、明確企業(yè)的人才定位、明確企業(yè)的人才定位2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確企業(yè)未來的崗位空缺、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確企業(yè)未來的崗位空缺3、需

11、要多少人、需要多少人4、通過什么方式獲取這些人、通過什么方式獲取這些人5、制定行動計劃、制定行動計劃6、計劃執(zhí)行實施、計劃執(zhí)行實施1、招聘、招聘2、培訓(xùn)（招聘入門者，內(nèi)部培訓(xùn)）、培訓(xùn)（招聘入門者，內(nèi)部培訓(xùn)）獲獲 取取 人人 才才 的的 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 應(yīng)應(yīng) 根根 據(jù)據(jù) 人人 才才 需需 求求 和和 可可 獲獲 得得 性性 經(jīng)經(jīng) 常常 進進 行行 調(diào)調(diào) 整整外招外招內(nèi)培內(nèi)培 廣廣 泛泛 地地 從從 外外 部部 招招 聘聘 ， 甚甚 至至 招招 聘聘 高高 級級 經(jīng)經(jīng) 理理 希希 望望 個個 人人 在在 加加 入入 公公 司司 時時 已已 具具 備備 相相 應(yīng)應(yīng) 的的 技技 能能 和和 經(jīng)經(jīng) 驗驗 在

12、在 技技 能能 和和 績績 效效 不不 配配 合合 時時 ， 各各 等等 級級 均均 有有 大大 量量 人人 員員 流流 失失 引引 入入 新新 血血 液液 、 新新 理理 念念 建建 立立 卓卓 越越 業(yè)業(yè) 績績 的的 新新 標標 準準 能能 迅迅 速速 增增 加加 數(shù)數(shù) 量量 或或 改改 變變 技技 能能 具具 豐豐 富富 經(jīng)經(jīng) 驗驗 的的 人人 才才 數(shù)數(shù) 量量 可可 能能 有有 限限 新新 加加 入入 的的 員員 工工 對對 于于 公公 司司 的的 目目 標標 、 價價 值值 觀觀 和和 文文 化化 可可 能能 較較 難難 融融 合合 市市 場場 上上 有有 現(xiàn)現(xiàn) 成成 的的 所所 需

13、需 技技 能能 人人 才才 競競 爭爭 形形 勢勢 不不 穩(wěn)穩(wěn) 定定 ， 需需 要要 技技 能能 的的 迅迅 速速 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 變變 ( ( 中中 斷斷 、 快快 速速 增增 長長 等等 ) ) 高高 效效 、 流流 動動 性性 高高 的的 勞勞 動動 力力 市市 場場 ， 個個 人人 可可 以以 推推 銷銷 其其 技技 能能 組組 織織 的的 凝凝 聚聚 力力 和和 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 不不 十十 分分 重重 要要 特特 點點 優(yōu)優(yōu) 點點 缺缺 點點 和和 局局 限限 性性 適適 用用 情情 況況 招招 聘聘 入入 門門 水水 平平 的的 人人 員員 、 全全 部部 實實 行行 內(nèi)內(nèi) 部部 晉晉 升升 只

14、只 有有 特特 殊殊 技技 能能 人人 才才 例例 外外 員員 工工 個個 人人 幫幫 助助 發(fā)發(fā) 展展 公公 司司 專專 有有 的的 技技 能能 在在 經(jīng)經(jīng) 歷歷 了了 早早 期期 的的 大大 量量 人人 員員 流流 失失 后后 ， 人人 才才 長長 期期 為為 公公 司司 效效 力力 以以 發(fā)發(fā) 展展 和和 晉晉 升升 的的 機機 會會 激激 勵勵 和和 保保 留留 人人 才才 保保 持持 公公 司司 的的 業(yè)業(yè) 績績 、 質(zhì)質(zhì) 量量 和和 文文 化化 的的 水水 平平 內(nèi)內(nèi) 部部 培培 養(yǎng)養(yǎng) 人人 才才 的的 成成 本本 往往 往往 較較 從從 外外 部部 招招 聘聘 有有 經(jīng)經(jīng) 驗驗

15、的的 人人 才才 低低 快快 速速 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 變變 較較 困困 難難 招招 聘聘 和和 吸吸 收收 有有 經(jīng)經(jīng) 驗驗 的的 人人 才才 的的 能能 力力 下下 降降 預(yù)預(yù) 期期 終終 身身 雇雇 用用 制制 可可 能能 導(dǎo)導(dǎo) 致致 職職 業(yè)業(yè) 道道 德德 下下 降降 只只 有有 員員 工工 擁擁 有有 獨獨 特特 的的 技技 能能 和和 知知 識識 優(yōu)優(yōu) 勢勢 競競 爭爭 環(huán)環(huán) 境境 穩(wěn)穩(wěn) 定定 ， 可可 預(yù)預(yù) 測測 未未 來來 需需 要要 何何 種種 技技 能能 勞勞 動動 力力 市市 場場 效效 率率 低低 下下 ， 受受 地地 區(qū)區(qū) 限限 制制 ， 個個 人人 靈靈 活活 性性 較較 差差

16、需需 要要 團團 體體 凝凝 聚聚 力力 和和 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 爭爭 取取 人人 才才招不招招不招招多少招多少招聘什么招聘什么樣的人樣的人如何吸引如何吸引應(yīng)聘者應(yīng)聘者怎么選擇怎么選擇合格的人合格的人怎么留住怎么留住優(yōu)秀的人優(yōu)秀的人職能別培訓(xùn)職能別培訓(xùn)市場、網(wǎng)絡(luò)、市場、網(wǎng)絡(luò)、人力、企劃人力、企劃行政、財務(wù)等行政、財務(wù)等上崗前培訓(xùn)上崗前培訓(xùn)新進人員訓(xùn)練新進人員訓(xùn)練新任人員訓(xùn)練新任人員訓(xùn)練階層別培訓(xùn)階層別培訓(xùn)經(jīng)理級、主管級經(jīng)理級、主管級職員級職員級其它其它專題研究會專題研究會學(xué)校進修教育學(xué)校進修教育第二專長培訓(xùn)第二專長培訓(xùn)培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系企業(yè)培訓(xùn)體系人才培養(yǎng)的其他有效方式人才培養(yǎng)的其他有效方式 讀書會讀

17、書會 行動學(xué)習(xí)法行動學(xué)習(xí)法 案例研討會案例研討會 歷練歷練(工作授權(quán)工作授權(quán))猴子管理案例 有一天，某公司陳總的下屬李輝在公司辦公室的走廊與他不期而遇。李輝忙停下腳步說：“哎呀，陳總，好不容易終于碰上你了。有一個問題，我一直想向你請示一下該怎么辦？” 此時，李輝的身上有一只需要照顧的“猴子”。接下來，李輝將問題向陳總匯報了一番。 盡管陳總有事在身，但還是不太好意思讓這急切想把事情辦好的下屬失望。陳總非常認真地聽著幾分鐘后，陳總看了看手表：“噢，不好意思，我現(xiàn)在正有急事處理。這個問題，看來我一時半會兒答復(fù)不了你。這樣吧！讓我考慮一下，過兩天再給你回復(fù)好不好？” 陳總趕忙離開，不知不覺中也背走了李

18、輝的那只“猴子”。 案例研討案例研討討論討論1 1、陳總的行為會帶來哪些不良結(jié)果？、陳總的行為會帶來哪些不良結(jié)果？2 2、你認為陳總應(yīng)該如何處理李輝的問題？、你認為陳總應(yīng)該如何處理李輝的問題？課程進程課程進程1、職責(zé)本身是無法衡量職責(zé)是否已經(jīng)履行了的、職責(zé)本身是無法衡量職責(zé)是否已經(jīng)履行了的 !2、當一項工作無法進行衡量時，就無法進行有效的管理！、當一項工作無法進行衡量時，就無法進行有效的管理！維度維度舉例舉例數(shù)量數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量時間時間交貨及時率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率交貨及時率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量質(zhì)量產(chǎn)品合格率、

19、顧客滿意度、設(shè)備完好率產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設(shè)備完好率成本成本預(yù)算達成率、損耗率、成本降低目標達成率預(yù)算達成率、損耗率、成本降低目標達成率1 1、“目標管理目標管理”的概念是管理大師德魯克的概念是管理大師德魯克19541954年在著名管年在著名管理實踐中最先提出的理實踐中最先提出的2 2、其后他又提出、其后他又提出“目標管理和自我控制目標管理和自我控制”的主張，德魯克認為，并的主張，德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作工作3 3、所以、所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化

20、為目標”，如果一個重，如果一個重要領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視要領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視4 4、管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當即組織最高層管理、管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當即組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標部門以及各個人的分目標5 5、管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲、管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲 權(quán)重權(quán)重評分標準評分標準得分得分30%15%1510%10%10%10%考核周期：2007年第一季度考核對象：

21、*公司公司部門部門部門部門部門部門員工員工員工員工員工員工 分解矩陣分解矩陣ABCD1、指標、指標12、指標、指標23、指標、指標44。上級的指標上級的指標下級單位下級單位A部門B部門C部門D部門E部門F部門G部門H部門。1指標2指標3指標4指標5指標6指標。指標相關(guān)指標部門C部門的A崗位B崗位C崗位D崗位E崗位F崗位G崗位H崗位。a）指標b）指標c）指標d）指標e）指標f）指標。指標相關(guān)指標崗位C部門的C崗位的職責(zé)職責(zé)產(chǎn)出產(chǎn)出顧客顧客顧客需求顧客需求可衡量指標可衡量指標1 1、根據(jù)人力需求、根據(jù)人力需求計劃，完成招聘任計劃，完成招聘任務(wù)。務(wù)。2 2、人力資源部招聘主管職責(zé)分析表人力資源部招聘

22、主管職責(zé)分析表出納崗位職責(zé)分析表出納崗位職責(zé)分析表職責(zé)職責(zé)產(chǎn)出產(chǎn)出顧客顧客顧客顧客需求需求可衡量指可衡量指標標嚴格執(zhí)行貨幣資嚴格執(zhí)行貨幣資金管理和結(jié)算制金管理和結(jié)算制度，根據(jù)付款憑度，根據(jù)付款憑證支付貨幣資金證支付貨幣資金=高高能能力力低低 意愿意愿 高高績效管理案例分析績效管理案例分析A與與B是一對好朋友，都在一家大型公司工作，是一對好朋友，都在一家大型公司工作，A在業(yè)務(wù)經(jīng)理在業(yè)務(wù)經(jīng)理C底下工作。有一天，底下工作。有一天，A與與B這樣交談：這樣交談：A：“我想我跟我想我跟C之間有問題了。之間有問題了?！盉：“我不懂你的意思。我不懂你的意思?！盇：“我想我想C可能不滿意我的工作?？赡懿粷M意我的

23、工作?！盉：“你怎么會這樣想呢？你怎么會這樣想呢？”A：“我只是有這種感覺罷了我只是有這種感覺罷了”B：“他有沒有和你提起過他不滿意你？他有沒有和你提起過他不滿意你？”A：“沒有，從我九個月前跟著他做事，他從來沒告訴過我對我績效的看法。沒有，從我九個月前跟著他做事，他從來沒告訴過我對我績效的看法?！盉：“既然這樣，你又怎么知道他不滿意你呢？既然這樣，你又怎么知道他不滿意你呢？” A：“在我開始上任時，他給了我一份長達三頁的工作說明書；其中幾項我都在我開始上任時，他給了我一份長達三頁的工作說明書；其中幾項我都沒做到。沒做到?！盉：“你現(xiàn)在都做些什么事呢？你現(xiàn)在都做些什么事呢？”A：“我做的是我認

24、為最重要的事。我做的是我認為最重要的事?！盉：“結(jié)果呢？結(jié)果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一樣。我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一樣?！盉：“我倒有個建議。我倒有個建議?！盇：“什么建議？什么建議？” B：“立刻去見立刻去見C，告訴他你的因擾。順便帶著工作說明書去，讓他知道你目前做的是，告訴他你的因擾。順便帶著工作說明書去，讓他知道你目前做的是什么，沒做的又是什么，看看他是否同意你。什么，沒做的又是什么，看看他是否同意你?！盇：“可是我辦不到?？墒俏肄k不到?！盉：“為什么辦不到呢？為什么辦不到呢？” A：“因為他沒空。他不是在總經(jīng)理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是因為他沒空。

25、他不是在總經(jīng)理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是忙著跟重要人物交際應(yīng)酬。忙著跟重要人物交際應(yīng)酬?！盉：“那我只能建議你，盡量去做他可能認為重要的事而不是你認為重要的事。那我只能建議你，盡量去做他可能認為重要的事而不是你認為重要的事?！?哈佛案例案例研討案例研討大約三個月之后，B聽說A因為績效不佳而遭革職，一次偶然的機會，B與C有一次見面，他們這樣交談：B：“C，我能跟你談幾分鐘嗎？”C：“當然好，請坐?！盉：“我知道，幾個禮拜前您把A開除了?！盋：“不錯，確有這么回事?！盉：“您能不能告訴我原因呢？”C：“沒問題，他就是不想做他份內(nèi)的事罷了?！盉：“可不可以說得具體些？”C：“他把時間都花在

26、不重要的事上，而最重要的事卻沒做?！盉：“您是否告訴過他，那些事是最重要的呢？”C：“我給過他一份工作說明書，他該不致于笨得不知道那些是最重要的事罷?！盉隨即把幾個月前和A談話的事告訴他。他聽了搖搖頭：“嗯！這就是人生。如果他沒法分清什么事重要，什么事不重要，那是他個人的問題！”小組研討：1） A與C分別要承擔多少責(zé)任（共100）？2）A是屬于人“財”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一類？3） A的問題在哪里？ C的問題在哪里？q( (計劃計劃) )：目標計劃與方法計劃：目標計劃與方法計劃q（執(zhí)行）：教育訓(xùn)練與工作執(zhí)行（執(zhí)行）：教育訓(xùn)練與工作執(zhí)行q（檢查）：過程檢查與結(jié)果考核（檢查）：過程檢查與結(jié)果考核q（改善）：改善與標準化（改善）：改善與標準化7 7績效考核