戰(zhàn)略型人力資源管理在高科技企業(yè)的應(yīng)用研究工商管理

1、戰(zhàn)略型人力資源管理在高科技企業(yè)的應(yīng)用研究工商管理論文摘要：戰(zhàn)略型人力資源管理的出發(fā)點和歸宿點都在于打造企業(yè)將來的核心競爭力。本文把人力資源的管理和企業(yè)的開展戰(zhàn)略結(jié)合起來，提出了戰(zhàn)略型的人力資源管理的概念，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來研究高科技企業(yè)的人力資源管理，指出了戰(zhàn)略研究對人力資源管理的重要型，并提出了戰(zhàn)略型人力資源管理過程中各種構(gòu)成要素及管理形式和方法。關(guān)鍵詞：人力資源;高科技企業(yè);管理高科技產(chǎn)品具有更新?lián)Q代周期短、采用一種或多種復(fù)雜的最新科研成果、大量投入研究與開發(fā)力量等特征。高科技產(chǎn)品所具備的種種特征，都是由人創(chuàng)造或需要大量人類智力投入的。公司不得不認真考慮怎樣充分利用有限的資源，發(fā)揮管理的優(yōu)

2、勢，充分調(diào)動人力資源的主觀能動性與創(chuàng)造力，把人力資源轉(zhuǎn)化為公司的財務(wù)資源、市場資源與品牌資源，從而使公司日益強壯起來。高科技企業(yè)的人力資源除了具備高學(xué)歷、高智商、強烈的追務(wù)實現(xiàn)自我價值的心理、自尊心強、人力資源變動比較劇烈等特點外，在制定戰(zhàn)略型人力資源管理政策時，并不排斥人力資源管理的原理和一般方法。以下將從人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、報酬、鼓勵等幾個方面來討論戰(zhàn)略型人力資源管理在高科技企業(yè)的應(yīng)用策略。一、人力資源規(guī)劃策略企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目的和組織架構(gòu)親密相關(guān)，需充分考慮企業(yè)將來開展的目的是什么，要完成這樣的目的需要什么樣的資源配置等問題。高科技企業(yè)要做到長久開展，至少要有做

3、長久企業(yè)的打算，有長久生存的打算，就應(yīng)有一個戰(zhàn)略目的，即明確公司將要做什么，怎么做的問題，即使是短期的，比方一年的目的，也是非常有必要的。在明確了企業(yè)遠景、目的后，根據(jù)企業(yè)自身的情況設(shè)計組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程。高科技企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)計上建議柔性一些，柔性意味著靈敏性，靈敏可以一人多崗，不僅能發(fā)揮人力資源的最大效用，而且能使員工接觸到不同的工作時機，進步員工的就業(yè)技能。矩陣式構(gòu)造、工程小組是中小型高科技企業(yè)較理想的組織架構(gòu)。再根據(jù)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，進展職能設(shè)計、工作分析等人力資源管理的根底性工作。然后，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，即明確企業(yè)需要配置的什么資質(zhì)的人力資源，這些人力資源的來源在哪里，用什么

4、樣的方法讓他們與公司合作等問題。高科技企業(yè)一定要樹立大人力資源觀的概松散層嚴密層核心層(如技術(shù)骨干、銷售骨干)念，即企業(yè)的人力資源既有核心層人力資源、嚴密層人力資源，又有松散層人力資源。相應(yīng)的人力資源規(guī)劃也可以從這三個層次進展規(guī)劃。如圖1所示：高科技企業(yè)的核心人力資源是指掌握企業(yè)核心資源的員工，最為典型的核心人力資源是技術(shù)人員、骨干銷售人員，他們是企業(yè)開展的驅(qū)動力，是企業(yè)的核心競爭力。核心人力資源一旦放棄企業(yè)而去，給企業(yè)造成的損失是可想而知的。對于這類人員的規(guī)劃，企業(yè)的方案是想方設(shè)法留住他們、培養(yǎng)他們、鼓勵他們，并從企業(yè)文化方面同化他們。如打造良好的工作氣氛、設(shè)計適宜的職業(yè)生涯規(guī)劃、制定具有公

5、平性與競爭性的報酬與鼓勵方案、經(jīng)常性的與其交心交底的溝通等，并要充分考慮到企業(yè)的開展與這些員工的開展是相輔相成、共同開展的關(guān)系，是互動的關(guān)系。沒有這些員工，企業(yè)就沒有核心競爭力，企業(yè)就缺乏驅(qū)動因子，只有具有這樣的理念，才能吸引、團結(jié)一批核心人力資源。嚴密層人力資源是除核心層員工外的其他公司員工，對嚴密層人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵是將他們中的優(yōu)秀分子開展為核心人力資源。高科技企業(yè)嚴密型人力資源流動速度相對較快，對這部分人力資源規(guī)劃時，要考慮以下幾點：一要充分考慮企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化，對可能出現(xiàn)的諸如企業(yè)經(jīng)營情況變化、員工流動變化、社會消費觀念變化、國家勞動政策變化、人才市場的供需變化等情況要做出預(yù)測與風(fēng)險

6、分析;二要考慮人力資源供給是否充裕，只有在充裕的人力資源供給的前提下，才能深層次的開發(fā)人力資源;三要考慮本錢因素。根據(jù)高科技企業(yè)人力資源的特點，做詳細人力資源規(guī)劃時，著重從人力變化預(yù)測、需求供給、教育培訓(xùn)等方面著手。松散型人力資源是指那些和企業(yè)有協(xié)作關(guān)系或業(yè)務(wù)關(guān)系的人力資源。雖然這些人力資源是松散型的人力資源，但是對高科技企業(yè)非常重要。高科技企業(yè)是否擁有豐富的松散型人力資源在某種程度上決定著公司的開展速度與生存與否。對于松散層的人力資源管理，著重是松散層人力資源人才庫的建立與維護。按照人才庫中的信息，將松散層人力資源分為非常重要、重要、保持聯(lián)絡(luò)幾類，對非常重要的松散層人力資源，要定期或不定期的

7、走訪或邀請至公司座談;重要的松散層人力資源要經(jīng)常性的保持聯(lián)絡(luò)。高校、研究單位、行業(yè)協(xié)會是高科技企業(yè)松散層人力資源的重要來源。二、工作分析策略工作分析是人員招聘、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位評估、薪酬管理、績效管理等人力資源管理活動的根底。許多中小型高科技企業(yè)，往往不重視這個人力資源管理的根底性工作，認為企業(yè)小，沒必要搞得那么復(fù)雜。其實，一方面，通過工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下屬工作的職責(zé)到底是什么，下屬還有哪些欠缺與缺乏之處，需要從哪些方面進展培訓(xùn)，從哪些方面著手考核等信息;而下屬會進一步領(lǐng)悟自己的工作職責(zé)。另一方面，也給企業(yè)的人力資源管理帶來了許多方便，當招聘時，招聘經(jīng)理再也

8、不用到處抓瞎，也不用發(fā)愁企業(yè)到底要招聘什么樣資質(zhì)的員工了，因為通過工作分析，已對該崗位的任職資格有了較詳細的描繪，同時也給員工的薪酬管理和考核指明了方向。所以，高科技企業(yè)不僅不能無視工作分析，相反要重視工作分析。工作分析的本質(zhì)就是通過將某崗位的任職資格、工作環(huán)境等外部條件作為工作輸入，分析經(jīng)過怎樣的一系列工作活動、行為方法等進展工作轉(zhuǎn)換后，應(yīng)該輸出什么樣工作結(jié)果的過程。如圖2所示：圖1高科技企業(yè)的人力資源觀62高科技企業(yè)的從業(yè)人員大多是腦力勞動者，不妨采用調(diào)查問卷法、面談法是較理想的工作分析策略。三、招聘策略一般而言，招聘一個員工的本錢大約相當于該員工半年的薪水。高科技企業(yè)的人員流動速度往往相

9、對較快，因此，高科技企業(yè)更加需要進步招聘的成功率，降低優(yōu)秀員工潛在的流失風(fēng)險，以進步企業(yè)的管理效率和節(jié)約人員本錢。成功的招聘能幫助企業(yè)甄選和留住那些具備一定技能、知識、態(tài)度和價值觀的員工。怎樣才能進步招聘的成功率呢?首先，系統(tǒng)考慮。一方面，招聘是一個系統(tǒng)工程，不能就招人而招聘。要系統(tǒng)考慮企業(yè)文化、戰(zhàn)略目的、業(yè)務(wù)拓展、組織架構(gòu)、人力資源規(guī)劃等因素;另一方面，對應(yīng)聘者進展系統(tǒng)考慮。公司要充分認識到應(yīng)聘者表現(xiàn)出來的知識、技能只是其能否適宜公司的冰山一角，而應(yīng)聘者的工作態(tài)度、性格、工作動機、價值取向等深層次原因?qū)ぷ餍Ч绊憰蟆Ｆ浯?，營銷公司。招聘的過程，是一個互動的過程，既有應(yīng)聘者營銷自己的過程

10、，也有招聘者營銷公司的過程。一般公司都有一些諸如優(yōu)勢、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)、成果或市場地位、文化與價值、令人沖動的成長方案、產(chǎn)品、創(chuàng)新、出色的團隊等賣點。雖然，中小型高科技企業(yè)的賣點不象成熟的大型公司那么多，但也能發(fā)現(xiàn)自己的長處，比方，員工有更多的開展時機，有更多的鍛煉時機等。第三，協(xié)同工作。許多高科技企業(yè)的直線經(jīng)理認為，招聘工作是人力資源部門的事，我需要人，人力資源部門就給我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其實，這種思想是不正確的。在招聘中，直線經(jīng)理與人力資源部門應(yīng)扮演不同的角色。一般情況下，人力資源部門對開展招聘活動、擴大應(yīng)聘人員隊伍、進展初步挑選、給直線經(jīng)理推薦合格的候選人、組織協(xié)調(diào)甄選過程、開

11、發(fā)甄選技術(shù)等負責(zé);而說明對應(yīng)聘者的要求、為人力資源部門的選聘測試提供根據(jù)、面試應(yīng)聘人員并做出錄用決策是直線經(jīng)理的職責(zé)。第四，設(shè)計適宜企業(yè)實際情況的招聘流程和甄選方法。招聘與測試的流程與方法很多，對于高科技企業(yè)，不要太復(fù)雜，只要能表達招聘工作的有序性、甄選的公正性、高效率、低本錢的原那么就是比較理想的流程與方法。四、薪酬策略薪酬，是一個敏感而又比較難以準確處理的問題。理論上，制定薪酬方案應(yīng)綜合考慮該崗位對企業(yè)的奉獻、市場程度、公司價值取向、員工的業(yè)績、員工的才能等因素。在這里我討論的薪酬，只涉及固定薪資與績效薪資兩部分內(nèi)容，不包含福利等大薪酬概念的其它內(nèi)容。高科技企業(yè)一般處于企業(yè)生命周期的成長階

12、段，企業(yè)動向是開展、壯大。薪酬方案主要表達在相對公平的根底上，施行以鼓勵為側(cè)重點的原那么。針對高科技企業(yè)人力資源特點，在設(shè)計薪酬方案時，首先要理清職務(wù)序列，從縱向和橫向上將不同職務(wù)序列與層次的人力資源區(qū)分開。一般情況下，企業(yè)可以將職務(wù)序列劃分為職能管理序列、技術(shù)序列、銷售序列等不同的縱向序列，然后再在不同的序列中劃分假設(shè)干級別，對應(yīng)相應(yīng)層次的人力資源。其次，按照不同的職務(wù)序列和級別設(shè)計不同的薪酬構(gòu)造和薪酬帶寬。一般，職能管理序列人員的薪酬構(gòu)造采用崗位薪資加績效薪資的構(gòu)造、技術(shù)序列采用技能薪資加工程獎金的構(gòu)造、銷售序列一般采取薪傭金構(gòu)造比較符合中小型高科技企業(yè)的實際情況;為表達薪酬的鼓勵作用，降

13、低企業(yè)的風(fēng)險，固定薪資與績效薪資的比例不宜過大;針對核心層人力資源，企業(yè)可根據(jù)自身情況設(shè)計利潤分享方案或股權(quán)分配方案。第三，進展崗位評估。采用科學(xué)的崗位評估工具，對企業(yè)內(nèi)的每個崗位進展價值評估，結(jié)合市場勞動力價格，確定該崗位的工資標準。第四，以崗位評估結(jié)果為根底，參考對任職人的才能評估結(jié)果，核定任職人員的工資標準，并根據(jù)企業(yè)的薪酬管理方案組織發(fā)放。五、績效管理策略對于高科技企業(yè)，績效管理似乎是個大難題。有些企業(yè)，實在想不出理想的績效管理方法，奉行拿來主義，找一家現(xiàn)成的績效管理方案拿來用一用，豈知適得其反，越管理越混亂。我曾看到過這樣的例子:一家從事軟件開發(fā)的企業(yè)，全面吸收一個消費企業(yè)的績效管理

14、方案，對軟件開發(fā)人員施行所謂的過程管理。過程管理是個好東西，但好東西得有他發(fā)揮好作用的環(huán)境。讓軟件開發(fā)人員書寫準確到小時的工作日志，內(nèi)容要求記載每時每刻都在干些什么;對研發(fā)人員開發(fā)軟件加班加點時不聞不問，出勤上有一兩次的遲到記錄時倒斤斤計較，非得扣人家一筆不可。這種管理的結(jié)果可想而知：優(yōu)秀的、有個性的人員都另謀高就，一走了之?？冃Ч芾?，要法自然之道，就像園丁管理花草、樹木，要根據(jù)自然法那么，找出促進花草樹木生長的因子與抑制花草樹木生長的因子，引導(dǎo)它們朝理想的方向生長。對促進因子，要強化它;對抑制因子，要弱化它。高科技企業(yè)中的從業(yè)人員大多為腦力勞動者，為一個工程、一個課題，他可能每時每刻都在琢磨

15、，靈感一閃，可能馬上需要工作，將想法記錄下來。假設(shè)盯著這些腦力勞動者每時每刻都在干些什么，遲到了沒有、早退了沒有這些雞毛蒜皮的事，能鼓勵他們嗎?能用這些作為鞭策他們工作的因子嗎?不能。采用什么績效管理手段，怎樣鼓勵高科技企業(yè)的員工呢?就是要找出強化員工進步工作積極性與工作技能、進步自身價值與企業(yè)價值的因子。平衡計分卡與KPI技術(shù)無疑是找出各種因子的有效手段。平衡計分卡是一種績效衡量方式，它是打破了傳統(tǒng)的僅關(guān)注財務(wù)和消費力的衡量方法，是從公司戰(zhàn)略高度考慮，綜合考慮財務(wù)指標與非財務(wù)指標、業(yè)務(wù)指標與非業(yè)務(wù)指標、當前指標與將來指標之間的平衡關(guān)系的一種績效衡量工具。一般從財務(wù)、客戶、過程、創(chuàng)新四個視角考

16、慮績效衡量指標。KPI(Key Performance Index關(guān)鍵業(yè)績指標)技術(shù)是考察影響員工業(yè)績或其工作結(jié)果對企業(yè)奉獻最主要的因素的一種績效衡量方式。一般根據(jù)企業(yè)不同工作階段的不同工作重點設(shè)定。無論是平衡計分卡還是KPI，都強調(diào)事前方案、過程輔導(dǎo)與事后評價。在鼓勵高科技企業(yè)的員工時，利用平衡計分卡或KPI技術(shù)，抓住工作重點，指明工作方向，激發(fā)他們的工作興趣，以事前約定、事中輔導(dǎo)、事后兌現(xiàn)的績效管理方式來鼓勵他們是較理想的管理方式之一。六、職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓(xùn)策略高科技企業(yè)如何留住優(yōu)秀的人才，使他們與企業(yè)風(fēng)雨同舟，為企業(yè)奉獻力量呢?就得為員工創(chuàng)造一個能使其有工作成就感和自我實現(xiàn)感的工作條件，其中，根據(jù)員工才能為其設(shè)計職業(yè)規(guī)劃是制造這種工作條件的有效手段。根據(jù)員工才能進展職業(yè)開展規(guī)劃時，不僅要對員工現(xiàn)有才能進展評價，而且要對員工