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文檔簡介
1、合成鉆公司績效管理基礎(chǔ)分析目錄第一章3一、 優(yōu)勢分析(S)3二、 劣勢分析(W)4三、 機(jī)會分析(O)5四、 威脅分析(T)6第二章 項(xiàng)目背景分析12第三章 績效管理系統(tǒng)15一、 績效管理系統(tǒng)的目的15二、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成17第四章 項(xiàng)目基本情況21一、 項(xiàng)目概況21二、 結(jié)論分析21第五章 績效的內(nèi)涵24一、 績效概念的沿革與發(fā)展24二、 績效的分類及性質(zhì)30第六章37一、 股東權(quán)利及義務(wù)37二、 董事40三、 高級管理人員44四、 監(jiān)事46第七章48一、 項(xiàng)目進(jìn)度安排48二、 項(xiàng)目實(shí)施保障措施49第八章50一、 優(yōu)勢分析(S)50二、 劣勢分析(W)51三、 機(jī)會分析(O)52四、 威
2、脅分析(T)53第一章一、 優(yōu)勢分析(S)(一)公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢,創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高,持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化,形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外,公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。(二)公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進(jìn)的核心團(tuán)隊(duì)公司的核心團(tuán)隊(duì)由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗(yàn)的資深人士組成,與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)促使公司形成了高效務(wù)實(shí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊(duì)伍,為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴(kuò)張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。(三)公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術(shù)
3、創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù),樹立了良好的品牌形象,獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系,對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解更為深刻,有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品,提高公司的核心競爭力。(四)公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕,已在技術(shù)、品牌、運(yùn)營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢;同時(shí)隨著行業(yè)的深度整合,行業(yè)集中度提升,下游客戶為保障其自身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定,在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。二、 劣勢分析(W)(一)資本實(shí)力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款,公司產(chǎn)能建設(shè)、研
4、發(fā)投入及日常營運(yùn)資金需求較大,目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求,制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實(shí)力,以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求,公司需要拓寬融資渠道,進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),增強(qiáng)自身的競爭力。(二)產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先,產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可,但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升,訂單逐年增加,公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量,產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素,可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。三、 機(jī)會分析(O)(一)符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級,先后出
5、臺了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。(二)項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。(三)公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式,建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì),形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解
6、,能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。(四)建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ),根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測試驗(yàn)、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心,項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí),工程技術(shù)方案切實(shí)可行,本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力,具備實(shí)施的可行性。四、 威脅分析(T)(一)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)1、技術(shù)更新的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè),對行業(yè)新進(jìn)入者存在著較高的技術(shù)壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè),其生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能處于快速革新中,隨著技術(shù)的不斷更新?lián)Q代,如果
7、公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時(shí)俱進(jìn),將可能被其他具有新產(chǎn)品、新技術(shù)的公司趕超,從而影響公司發(fā)展前景。2、人才流失的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè),其技術(shù)含量較高,產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量控制對企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ),隨著行業(yè)競爭格局的變化,國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的激勵機(jī)制,可能會缺乏對人才的吸引力,同時(shí)現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)成員及核心技術(shù)人員也可能流失,這將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大不利影響。3、技術(shù)失密的風(fēng)險(xiǎn)公司在核心技術(shù)上均擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。公司制定了嚴(yán)格的保密制度并嚴(yán)格執(zhí)行,但上述措施仍無法完
8、全避免公司核心技術(shù)的失密風(fēng)險(xiǎn)。如果公司相關(guān)核心技術(shù)的內(nèi)控和保密機(jī)制不能得到有效執(zhí)行,或因行業(yè)中可能的不正當(dāng)競爭等使得核心技術(shù)泄密,則可能導(dǎo)致公司核心技術(shù)失密的風(fēng)險(xiǎn),將對公司發(fā)展造成不利影響。(二)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)1、宏觀經(jīng)濟(jì)波動的風(fēng)險(xiǎn)公司的發(fā)展受行業(yè)整體景氣指數(shù)影響較大。行業(yè)與我國乃至全球的宏觀經(jīng)濟(jì)走勢聯(lián)系緊密,使得公司面臨著一定宏觀經(jīng)濟(jì)波動的風(fēng)險(xiǎn)。近年來,國際宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇程度較為有限,且我國宏觀經(jīng)濟(jì)也正處于由高增長轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長的過渡時(shí)期。未來,若國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢無法好轉(zhuǎn),將可能影響到行業(yè)的外部需求,從而使得公司面臨產(chǎn)品需求、盈利能力下降的風(fēng)險(xiǎn)。2、產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動及客戶較為集中的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)
9、作為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè),受宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)發(fā)展均衡程度、市場需求、其他能源競爭比較優(yōu)勢等因素影響,呈現(xiàn)一定波動性。未來若主要客戶因產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動或自身經(jīng)營情況變化等原因,減少對公司的采購而公司未能及時(shí)增加其他客戶銷售,將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營及盈利能力產(chǎn)生不利影響。3、原材料價(jià)格波動與供應(yīng)商集中的風(fēng)險(xiǎn)若未來公司主要原材料市場價(jià)格出現(xiàn)異常波動,公司產(chǎn)品售價(jià)未能作出相應(yīng)調(diào)整以轉(zhuǎn)移成本波動的壓力,或公司未能及時(shí)把握原料市場行情變化并及時(shí)合理安排采購計(jì)劃,則有可能面臨原料采購成本大幅波動從而影響經(jīng)營業(yè)績的風(fēng)險(xiǎn)。公司與主要供應(yīng)商形成較為穩(wěn)定的合作關(guān)系,雖然該等合作關(guān)系能保障公司原料的
10、穩(wěn)定供應(yīng)、提升采購效率,但若主要原料供應(yīng)商未來在產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、供應(yīng)及時(shí)性等方面無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求,將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生一定的不利影響。(三)市場競爭風(fēng)險(xiǎn)近年來相關(guān)行業(yè)發(fā)展迅速,行業(yè)集中度較高,競爭優(yōu)勢進(jìn)一步向頭部企業(yè)集中。業(yè)內(nèi)企業(yè)將面臨更加激烈的市場競爭,競爭焦點(diǎn)也由原來的重規(guī)模轉(zhuǎn)向企業(yè)的綜合實(shí)力競爭,包括產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)研發(fā)、市場營銷、資金實(shí)力、商業(yè)模式創(chuàng)新等。如果公司不能采取有效措施積極應(yīng)對日益增強(qiáng)的市場競爭壓力,不能充分發(fā)揮公司在技術(shù)、質(zhì)量、營銷、服務(wù)、品牌、運(yùn)營、管理等方面的優(yōu)勢,無法持續(xù)保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位,無法進(jìn)一步擴(kuò)大重點(diǎn)產(chǎn)品以及新研發(fā)產(chǎn)品的市場份額,公司將面臨較大的同業(yè)企
11、業(yè)市場競爭風(fēng)險(xiǎn)。(四)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)近年來,公司業(yè)務(wù)不斷成長,資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大,管理水平不斷提升。但隨著經(jīng)營規(guī)模的迅速增長,特別是未來募集資金到位和投資項(xiàng)目實(shí)施后,公司的資產(chǎn)規(guī)模及營業(yè)收入將進(jìn)一步上升,從而在公司管理、科研開發(fā)、資本運(yùn)作、市場開拓等方面對管理層提出更高的要求,增加公司管理與運(yùn)作的難度。倘若公司不能及時(shí)提高管理能力以及充實(shí)相關(guān)高素質(zhì)人才以適應(yīng)公司未來成長和市場環(huán)境的變化,將可能對公司的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利的影響。(五)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1、毛利率波動及低于同行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)公司毛利率的變動主要受產(chǎn)品銷售價(jià)格變動、原材料采購價(jià)格變動、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化、市場競爭程度、技術(shù)升級迭代等因素的影響。若未來行業(yè)競爭加劇導(dǎo)
12、致產(chǎn)品銷售價(jià)格下降;原材料價(jià)格上升,公司未能有效控制產(chǎn)品成本;公司未能及時(shí)推出新的技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品有效參與市場競爭等情況發(fā)生,公司毛利率將存在波動加劇的風(fēng)險(xiǎn),公司毛利率低于行業(yè)平均水平的狀況可能一直持續(xù),將對公司盈利能力造成負(fù)面影響。2、應(yīng)收款項(xiàng)回收或承兌風(fēng)險(xiǎn)隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,公司應(yīng)收款項(xiàng)金額可能上升。如果客戶信用管理制度未能有效執(zhí)行,或者下游客戶因經(jīng)營過程受宏觀經(jīng)濟(jì)、市場需求、產(chǎn)品質(zhì)量不理想等因素導(dǎo)致其經(jīng)營出現(xiàn)困難,將會導(dǎo)致公司應(yīng)收款項(xiàng)存在無法收回或者無法承兌的風(fēng)險(xiǎn),從而對公司的收入質(zhì)量及現(xiàn)金流量造成不利影響。3、壞賬準(zhǔn)備計(jì)提比例低于同行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)如果未來公司賬齡半年以內(nèi)的應(yīng)收賬款壞賬實(shí)際發(fā)
13、生比例超過壞賬準(zhǔn)備計(jì)提比例,將對公司的業(yè)績水平產(chǎn)生不利影響。(六)法律風(fēng)險(xiǎn)1、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)若公司被競爭對手訴諸知識產(chǎn)權(quán)爭端,或者公司自身的知識產(chǎn)權(quán)被競爭對手侵犯而采取訴訟等法律措施后仍無法對公司的知識產(chǎn)權(quán)進(jìn)行有效保護(hù),將對公司的品牌形象、競爭地位和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。2、產(chǎn)品質(zhì)量、勞動糾紛責(zé)任等風(fēng)險(xiǎn)公司在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中,可能會存在因產(chǎn)品質(zhì)量瑕疵、勞動糾紛等其他潛在事由引發(fā)訴訟和索賠風(fēng)險(xiǎn)。如果公司遭遇訴訟和索賠事項(xiàng),可能會對公司的企業(yè)形象與生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。第二章 項(xiàng)目背景分析合成鉆石又稱為人工鉆石、培育鉆石等,是人工模擬天然金剛石結(jié)晶條件和生長環(huán)境,采用科學(xué)方法合成出來的金剛石晶
14、體,相比于天然鉆石,合成鉆石具有價(jià)格低的特點(diǎn),近年來,隨著合成鉆石技術(shù)的進(jìn)步,全球合成鉆石生產(chǎn)能力大幅提升。同時(shí)隨著市場消費(fèi)升級,合成鉆石也受到眾多消費(fèi)者的青睞,為順應(yīng)市場消費(fèi)潮流,全球多家珠寶商開始布局合成鉆石市場。近年來,全球布局合成鉆石市場的企業(yè)數(shù)量在不斷增加,市場競爭愈發(fā)激烈,目前全球合成鉆石市場供應(yīng)商主要包括美國DiamondFoundry、吉米西斯、DiamondInnovation、英國ElementSix、韓國ILJin以及俄羅斯NewDiamondTechnology等。經(jīng)過多年發(fā)展與積累,歐美等地區(qū)合成鉆石市場發(fā)展已初具規(guī)模,相關(guān)企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)、運(yùn)營模式、品牌建設(shè)等方面已處
15、于全球領(lǐng)先水平。從國內(nèi)來看,我國合成鉆石企業(yè)數(shù)量也處于不斷增長態(tài)勢,截止至2020年底,國內(nèi)合成鉆石企業(yè)數(shù)量已達(dá)到3千余家,其中注冊資本在100萬以內(nèi)的企業(yè)占比達(dá)到50%以上。從企業(yè)分布來看,合成鉆石企業(yè)主要分布在河南、湖南、廣東以及江蘇等地區(qū),其中湖南省合成鉆石企業(yè)數(shù)量位居首位。相比于歐美國家,我國合成鉆石行業(yè)起步較晚,但行業(yè)發(fā)展速度較快,目前我國已成為全球合成鉆石生產(chǎn)大國,產(chǎn)品主要應(yīng)用在工業(yè)領(lǐng)域。合成鉆石行業(yè)具有一定的原材料、技術(shù)、資金以及品牌壁壘,行業(yè)準(zhǔn)進(jìn)入門檻較高。目前來看,合成鉆石在全球鉆石零售市場的占比仍較低,不足5%,主要應(yīng)用在工業(yè)、精密儀器、珠寶飾品等領(lǐng)域,伴隨居民消費(fèi)升級,未
16、來合成鉆石市場發(fā)展?jié)摿^大。國內(nèi)規(guī)模較大的合成鉆石生產(chǎn)企業(yè)主要有黃河旋風(fēng)、中南鉆石、豫金剛石、上海征世、力量鉆石等,伴隨國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)能力、研發(fā)能力提升,其在國際市場上的競爭優(yōu)勢逐漸增強(qiáng)。南寧經(jīng)濟(jì)運(yùn)行總體平穩(wěn)、穩(wěn)中有進(jìn)、穩(wěn)中提質(zhì)。全年完成地區(qū)生產(chǎn)總值4506.56億元、同比增長5%,固定資產(chǎn)投資增長9.9%,社會消費(fèi)品零售總額增長4.2%,建筑業(yè)增加值增長9.2%。財(cái)政收入突破800億元大關(guān),增長6.3%;非稅收入占一般公共預(yù)算收入的比重比全區(qū)平均占比低9.83個(gè)百分點(diǎn);二產(chǎn)稅收增收對全市稅收增長貢獻(xiàn)率達(dá)72%,其中制造業(yè)稅收增長31.74%。居民人均可支配收入增長8%。居民消費(fèi)價(jià)格上漲3.4%
17、。緊緊圍繞把南寧建設(shè)成為“一帶一路”有機(jī)銜接的重要門戶樞紐城市的戰(zhàn)略定位,充分發(fā)揮西部陸海新通道重要節(jié)點(diǎn)和國家物流樞紐作用,提升交通、信息、資金、物流、人文互聯(lián)互通水平,打造西部地區(qū)連接“一帶”和“一路”的重要樞紐。今年全市發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是:地區(qū)生產(chǎn)總值增速高于全區(qū)增速0.5個(gè)百分點(diǎn),固定資產(chǎn)投資增長10.0%,居民人均可支配收入名義增長8.5%,居民消費(fèi)價(jià)格漲幅3.7%左右,完成自治區(qū)下達(dá)的節(jié)能減排降碳任務(wù)。第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的目的績效管理系統(tǒng)對于組織而言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的(1)戰(zhàn)略目的???/p>
18、效管理系統(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)??冃Ч芾硐到y(tǒng)通過把組織戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系,從而強(qiáng)化了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。在運(yùn)用績效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略時(shí),通過戰(zhàn)略目標(biāo)的承接和分解,將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實(shí)到部門和員工個(gè)人,并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)體系,設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效評價(jià)和反饋系統(tǒng),使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度一致,促使組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。(2)管理目的。組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用績效管理信息。績效管理系統(tǒng)的管理目的在于對員工的績效表現(xiàn)給予評價(jià),并給予相應(yīng)的獎懲以激勵員工??冃Ч芾碇锌冃гu價(jià)的結(jié)果是組織進(jìn)行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等
19、人力資源管理決策時(shí)的重要依據(jù)。(3)開發(fā)目的??冃Ч芾硐到y(tǒng)的開發(fā)目的主要是指管理者通過績效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的不足,以便對其進(jìn)行有針對性的培訓(xùn),從而使員工能夠更加有效地完成工作。當(dāng)員工的工作完成情況沒有達(dá)到預(yù)期的水平時(shí)、績效管理系統(tǒng)就應(yīng)該試圖改善他的工作績效。通過績效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績效差距和績效不佳的原因,繼而針對問題采取措施,制訂相應(yīng)的績效改進(jìn)計(jì)劃。另外,通過績效管理系統(tǒng),員工獲得關(guān)于自己的績效信息,也有助于幫助員工自己去設(shè)計(jì)或改進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展路徑。-(4)信息傳遞目的??冃Ч芾硐到y(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何,同時(shí),績效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領(lǐng)域需
20、要改進(jìn)的信息。另外,績效管理系統(tǒng)向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級對他們的期望是什么,哪方面工作是最重要的。(5)組織維持目的。績效管理系統(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是對組織內(nèi)部的人力資源狀況進(jìn)行盤點(diǎn),比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過去所從事的工作等。績效管理系統(tǒng)是進(jìn)行精確的現(xiàn)有人才盤點(diǎn)的主要手段。(6)檔案記錄目的??冃Ч芾硐到y(tǒng)的檔案記錄目的,主要是指績效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息,如甄選測試工具開發(fā)、管理決策等。這些績效數(shù)據(jù)可以成為驗(yàn)證甄選測試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和
21、檔案記錄。盡管通過績效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)多重目的是可能的,但是,在實(shí)踐中績效管理系統(tǒng)最常見的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的,這三個(gè)目的也構(gòu)成了戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的核心目的。二、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理方式和組織文化等方面的不同,所要構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)會具有差別,但績效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成卻是大致一致的。一個(gè)完整、科學(xué)、有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括三個(gè)目的、四個(gè)環(huán)節(jié)和五項(xiàng)關(guān)鍵決策。三個(gè)目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的;四個(gè)環(huán)節(jié)是指績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價(jià)和績效反饋;五項(xiàng)關(guān)鍵決策則是指評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)主體、評價(jià)周期、評價(jià)方法和評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用
22、??冃Ч芾硐到y(tǒng)基本構(gòu)成要素之間的關(guān)系。(一)三個(gè)目的組織管理系統(tǒng)作為人造的社會系統(tǒng)是一個(gè)目的系統(tǒng),具有明確的目的??冃Ч芾硐到y(tǒng)是整個(gè)組織管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng),它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作,去完成整個(gè)組織管理系統(tǒng)的既定目的,同時(shí)本身也具有特定的目的,而績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實(shí)施就是為了實(shí)現(xiàn)自身的目的。因此,在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的過程中,首先要對績效管理系統(tǒng)的目的做出選擇??冃Ч芾淼哪康闹饕蓱?zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構(gòu)成,其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐;管理目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對
23、組織管理決策的支撐作用;而開發(fā)目的則體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)以人為本、促進(jìn)員工成長和發(fā)展的根本追求。績效管理的目的在整個(gè)績效管理系統(tǒng)中處于中心位置,組織內(nèi)的一切績效管理活動都是圍繞這些目的展開的,偏離了這些目的,績效管理就會失去存在的價(jià)值和意義。關(guān)于績效管理系統(tǒng)的三個(gè)目的之間的差異比較績效管理系統(tǒng)三個(gè)核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項(xiàng)目關(guān)注點(diǎn)用途溝通程度需要者對組織的影響薪酬、晉升績效改進(jìn)戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理組織高層領(lǐng)導(dǎo)極高(二)四個(gè)環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的四個(gè)基本環(huán)節(jié)主要包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價(jià)和績效反饋,這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉循環(huán),是績效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)件。
24、績效計(jì)劃是績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié),這一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn),并通過協(xié)議或契約的形式確定下來;績效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對績效合同的貫徹和實(shí)施,及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題,并幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo);績效評價(jià)環(huán)節(jié)主要是對績效計(jì)劃的執(zhí)行情況及其結(jié)果進(jìn)行判斷和衡量,以此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況;績效反饋則是通過對績效評價(jià)結(jié)果所做的回顧與討論,找出員工的績效差距,提出績效改進(jìn)計(jì)劃,最終促進(jìn)組織績效的改善和提高。績效管理系統(tǒng)所包含四個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣,任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗。所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作,并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起
25、使績效管理過程成為一個(gè)完整的、封閉的控制環(huán)。在這個(gè)封閉的控制環(huán)中,績效計(jì)劃屬于前饋控制,績效執(zhí)行和持續(xù)的績效溝通屬于過程控制,而績效評價(jià)、績效面談與績效改進(jìn)則屬于反饋控制。其中,制訂績效改進(jìn)計(jì)劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。事實(shí)上,也只有當(dāng)這個(gè)環(huán)是封閉的,績效管理才是可靠的和可控的,因?yàn)檫B續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋,連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。(三)五項(xiàng)關(guān)鍵決策績效管理系統(tǒng)的五項(xiàng)關(guān)鍵決策主要包括評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)主體、評價(jià)周期、評價(jià)方法和評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。這五項(xiàng)關(guān)鍵決策始終貫穿于上述四個(gè)環(huán)節(jié)之中,對績效管理的實(shí)施效果起著決定性的作用。評價(jià)內(nèi)容即“評價(jià)什么”,著重確定績效評價(jià)所需的指標(biāo)、指標(biāo)的
26、權(quán)重及其目標(biāo)值。評價(jià)主體即“誰來評價(jià)”,包括組織內(nèi)部的評價(jià)者和組織外部的評價(jià)者,內(nèi)部評價(jià)者包括上級、同級、下級;外部評價(jià)者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。評價(jià)周期就是“多長時(shí)間評價(jià)一次”,在實(shí)踐當(dāng)中,評價(jià)周期與評價(jià)指標(biāo)、組織特征、職位等級等諸多因素有關(guān),應(yīng)綜合考慮,合理選擇。評價(jià)方法主要是要解決“如何評價(jià)”的問題,績效評價(jià)方法既有相對方法與絕對方法之分,也有特征導(dǎo)向的方法、行為導(dǎo)向的方法與結(jié)果導(dǎo)向的方法之分,每種方法都有各自的特點(diǎn),并無絕對優(yōu)劣之分,組織應(yīng)根據(jù)具體情況加以選擇。評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用是績效管理的歸宿,績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用廣度和深度集中體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的價(jià)值所在。在管理實(shí)踐中,績效
27、評價(jià)結(jié)果主要用于兩個(gè)方面:一是通過分析績效評價(jià)結(jié)果,診斷員工存在的績效問題,找出產(chǎn)生績效問題的原因,制訂績效改進(jìn)計(jì)劃,以提高員工的工作績效;三是將績效評價(jià)結(jié)果作為其他人力資源管理決策的依據(jù),如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等。第四章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目概況(一)項(xiàng)目投資人xxx集團(tuán)有限公司(二)建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx。二、 結(jié)論分析(一)項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx,占地面積約95.00畝。(二)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。(三)投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資48242.49萬元,其中:建設(shè)投資
28、38160.21萬元,占項(xiàng)目總投資的79.10%;建設(shè)期利息1049.53萬元,占項(xiàng)目總投資的2.18%;流動資金9032.75萬元,占項(xiàng)目總投資的18.72%。(四)資金籌措項(xiàng)目總投資48242.49萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)26823.56萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算,本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額21418.93萬元。(五)經(jīng)濟(jì)評價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):81800.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):66816.66萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):10932.40萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):16.05%。5、全部投資回收期(P
29、t):6.55年(含建設(shè)期24個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):35957.93萬元(產(chǎn)值)。(六)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積63333.00約95.00畝1.1總建筑面積121509.20容積率1.921.2基底面積39266.46建筑系數(shù)62.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝387.982總投資萬元48242.492.1建設(shè)投資萬元38160.212.1.1工程費(fèi)用萬元32920.812.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元4447.112.1.3預(yù)備費(fèi)萬元792.292.2建設(shè)期利息萬元1049.532.3流動資金萬元9032.753資金籌措萬元48242.
30、493.1自籌資金萬元26823.563.2銀行貸款萬元21418.934營業(yè)收入萬元81800.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元66816.66""6利潤總額萬元14576.54""7凈利潤萬元10932.40""8所得稅萬元3644.14""9增值稅萬元3390.04""10稅金及附加萬元406.80""11納稅總額萬元7440.98""12工業(yè)增加值萬元26226.46""13盈虧平衡點(diǎn)萬元35957.93產(chǎn)值14回收期年6.55
31、含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率16.05%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元7488.47所得稅后第五章 績效的內(nèi)涵一、 績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入,人們對績效內(nèi)涵的認(rèn)識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同,績效評價(jià)和績效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會有所不同。因此,有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解,概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。(一)結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認(rèn)為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”,Bernardin和Beatty(1984)認(rèn)為,績效是在特定時(shí)間范圍內(nèi),在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane(
32、1996)則指出績效是一個(gè)人留下的東西,這種東西與目的相對獨(dú)立存在。結(jié)果績效觀認(rèn)為,在績效管理過程中,采用以結(jié)果為核心的績效方法較為可取,因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的,而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里,企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果,也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果,在評價(jià)員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用,著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果,通??梢赞D(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字,而非財(cái)
33、務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用,比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注,非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果,比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長期結(jié)果(或者未來)、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說,股東對于長期結(jié)果的追求甚于對短期結(jié)果的追求,而員工對短期結(jié)果的追求要甚于對長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營理念有關(guān)。(二)行為績效觀行為績效觀認(rèn)為,績效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。牛津辭典(OxfordDictionary)將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動、任務(wù)或
34、職能的行為或過程”,Murphy(1990)把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為,而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider(1991)認(rèn)為,績效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo(1993)則提出了著名的“關(guān)系績效一任務(wù)績效”二維模型,其中,任務(wù)績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為,而關(guān)系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell(1993)則指出,“績效可以被視為行為的同義詞,它是人們實(shí)際采取的行動,而且這種行動可以被他人觀察到??冃?yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)
35、個(gè)人的能力進(jìn)行評估的行動或行為?!盋ampbell的觀點(diǎn)暗示,盡管績效是行為,但并非所有的行為都是績效,只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績效,主要有三個(gè)方面的原因:首先,許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的,可能有其他與個(gè)人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果;其次,員工完成工作的機(jī)會并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān);最后,過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素,使員工誤解組織要求。(三)能力績效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn),僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的,員工還應(yīng)該具備在既定程序下行
36、事的技能和能力,這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點(diǎn)。一般而言,能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過,如果更進(jìn)一步理解績效和能力的關(guān)系,我們就會發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動機(jī)、態(tài)度(如誠信、敬業(yè)精神等)等驅(qū)動著員工充分發(fā)揮他們的能力,表現(xiàn)出他們的知識和技能行為,員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,價(jià)值觀、動機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力,再具備必需的能力和技能,才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動過程可見、工作結(jié)果易于評價(jià)的員工,只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了,但對于那些工作結(jié)果難以評價(jià)、以腦力勞動為主的知識型員工,就應(yīng)當(dāng)對他們的價(jià)值觀、能力
37、和技能進(jìn)行管理,通過激勵他們的內(nèi)在主動性使其盡力工作,產(chǎn)生出高績效來。(四)產(chǎn)出績效觀一些學(xué)者認(rèn)為績效是一種組織產(chǎn)出,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么,什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出??冃Э梢愿鶕?jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定,但也并非全都如此。績效就是一個(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績效單位來實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括:數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上,從廣義角度理解,工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出,有些產(chǎn)出是直接的、外顯的,有
38、些產(chǎn)出則是間接的、隱含的??冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出,這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出,也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果,盡管員工在其工作崗位上積極努力,但由于種種原因,沒有完成其崗位工作目標(biāo),就難以對組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn);相反地,從績效管理角度來看,我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo),而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如,對于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言,其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額,即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量,從可持續(xù)發(fā)展的角度來講,還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù),靠拼消耗、拼設(shè)備取得的,那么他的這
39、種績效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如,對一個(gè)企業(yè)銷售人員而言,其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率,還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的,如果是以誤導(dǎo)顧客,作不實(shí)的承諾,或強(qiáng)勢推銷等手段,盡管一時(shí)的銷售成績不錯(cuò),但對公司的形象與客戶關(guān)系會產(chǎn)生極為消極的影響。因此,在對銷售人員的績效進(jìn)行評價(jià)時(shí),我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率,還要看其客戶維護(hù)、市場信息收集、客戶的滿意度,以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標(biāo)。(五)綜合績效觀綜合績效觀認(rèn)為,績效既可以是結(jié)果,也可以是行為。Brumbrach(1988)認(rèn)為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來,將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是
40、結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果,并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley(1999)指出績效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita(2000)進(jìn)一步指出績效是一個(gè)綜合的概念,它應(yīng)該包含三個(gè)因素:行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果,也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。對于績效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益,還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對于績效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為,也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價(jià)歷史,而隨著績效邊界的擴(kuò)展,那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效,人們更加關(guān)注績效的預(yù)期收益,即:績效一做了什么
41、(實(shí)際結(jié)果)+能做什么(預(yù)期結(jié)果)。上述績效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵,有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上,在管理實(shí)踐中,不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同,所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同,或者組織所處的發(fā)展階段不同,對績效的理解和評價(jià)重心就會有所不同。因此,我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績效。在人力資源管理實(shí)踐中,績效包含了經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對于不同的員工來講,行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的,對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工(如企業(yè)一線操作人員)。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大;而對于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作
42、結(jié)果量化程度較低的員工(如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員),工作行為在其總體績效中所占比例較大。二、 績效的分類及性質(zhì)(一)績效的分類在一個(gè)組織當(dāng)中,績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次,我們把績效分為組織績效,群體績效和個(gè)人績效,組織績效,即組織的整體績效,是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對企業(yè)組織的績效,往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開始,在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下,開始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對組織績效進(jìn)行衡量。1992年,美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜
43、合平衡計(jì)分卡良好的績效測評”一文,為組織績效的衡量提供了一個(gè)全新的框架,開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個(gè)層面,這一全新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對組織績效進(jìn)行衡量,成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績效,是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個(gè)體之間的中間層次,相對于組織而言部門或團(tuán)隊(duì)績效是個(gè)體性的,相對于員工個(gè)體而言部門或團(tuán)隊(duì)績效又是整體性的。部門或團(tuán)隊(duì)績效既包括部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況,同時(shí)也應(yīng)該包括對其他部門或
44、團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此,對群體績效,一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量:另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念,從內(nèi)部客戶對部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個(gè)人績效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和,即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績,如個(gè)人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個(gè)人績效既包括任務(wù)績效,即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況,也包括周邊績效,即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此,對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效,也要對其周邊績效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下
45、員工個(gè)人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系,所以,在實(shí)踐當(dāng)中,我們一般認(rèn)為員工個(gè)人績效就是員工所在的崗位績效,雖然組織績效、群體績效和個(gè)人績效有所差異,但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個(gè)人績效三者之間的關(guān)系。員工個(gè)人績效直接影響著組織績效和群體績效,員工個(gè)人績效是基礎(chǔ),群體(部門或團(tuán)隊(duì))績效建立在員工個(gè)人績效的基礎(chǔ)之上,組織績效則是建立在員工個(gè)人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。組織績效、群體績效是通過個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的,離開個(gè)人績效,也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個(gè)人績效的整合與放大,而組織績效是員工個(gè)人績效及部門或團(tuán)隊(duì)績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個(gè)人績效評價(jià)是毫無意義的,個(gè)人績效
46、需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn),組織及其部門在其運(yùn)行過程中,其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以,組織績效管理的最終落腳點(diǎn)就是對員工個(gè)人績效的管理,而在研究員工個(gè)人績效問題時(shí),又必須同時(shí)考慮組織因素。(二)績效的性質(zhì)無論是個(gè)人績效、群體績效還是組織績效,通常都具有以下三個(gè)性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的,而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多,其中,外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對績效的影響作用各不
47、相同,在分析績效差距時(shí),只有充分研究各種可能的影響因素,才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素,從而對癥下藥,更有效地改進(jìn)績效,提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個(gè)維度或多角度去分析和評價(jià)。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效(視為單維度),認(rèn)為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后,伯曼和莫特維多(Borman&Motowidlo,1993)提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員(部門)的工作目標(biāo)、職責(zé)(職能)、工作結(jié)果直接相聯(lián)系,主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時(shí)效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效(contextualperformance)也
48、叫周過績效,它與組織特征密切相關(guān),是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績效,這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系,但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)來看,這種行為非常重要。通常情況下,當(dāng)員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí),他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動性、服務(wù)意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個(gè)人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提:能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效(周邊績效)各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提
49、:個(gè)性對于管理崗位,在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度看,管理是通過他人把事情辦好,管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo),工作過程中要及時(shí)跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo),解決員工工作過程中的困難,及時(shí)提供工作結(jié)果的反饋信息,充分發(fā)揮下屬的工作積極性,化解矛盾與沖突,提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力,這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言,布雷德拉普(Bredrup)則認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個(gè)方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度,效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況,而變革性則指
50、組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個(gè)方面相互結(jié)合最終決定一個(gè)組織的競爭力。知識鏈接何為績效?過去,大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù),而當(dāng)今層級更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型,這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效(taskperformance):是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù),或者有助于管理活動的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為(citizenship):指有益于組織心理氛圍的行為,例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)
51、力行為(counterproductivity):指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化,不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的,而每一個(gè)因素又處在不斷變化之中,所以員工的績效也會隨著時(shí)間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的,可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好,而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此,在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí),應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評價(jià),而不能受其先前績效的影響。此外,在不同的環(huán)境下,組織對績效不同內(nèi)容
52、的關(guān)注程度也是不同的,有時(shí)側(cè)重于效率,有時(shí)側(cè)重于效果,有時(shí)則統(tǒng)籌兼顧多個(gè)方面。無論是組織還是個(gè)人,都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識和理解績效。第六章一、 股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí),由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日,股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利:(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配;(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會,并行使相應(yīng)的表決權(quán);(3)依法請求人民法院撤銷董事會、股東大會的決議內(nèi)容;(4)對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督,提出建議或者質(zhì)詢;(
53、5)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份;(6)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告;(7)公司終止或者清算時(shí),按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配;(8)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東,要求公司收購其股份;(9)單獨(dú)或者合計(jì)持有公司百分之10以上股份的股東,有向股東大會行使提案的權(quán)利;(10)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的,應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件,公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予
54、以提供。4、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的,股東有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程,或者決議內(nèi)容違反本章程的,股東有權(quán)自決議作出之日起_日內(nèi),請求人民法院撤銷。5、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,給公司造成損失的,連續(xù)180日以上單獨(dú)或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟;監(jiān)事會執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,給公司造成損失的,股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟,或者自收到
55、請求之日起30日內(nèi)未提起訴訟,或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補(bǔ)的損害的,前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益,給公司造成損失的,本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,損害股東利益的,股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔(dān)下列義務(wù):(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程;(2)依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金;(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外,不得退股;(4)不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益;不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害
56、公司債權(quán)人的利益;公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的,應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任,逃避債務(wù),嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的,應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。(5)法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。8、持有公司_%以上有表決權(quán)股份的股東,將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的,應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日,向公司作出書面報(bào)告。9、公司的控股股東、實(shí)際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的,給公司造成損失的,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實(shí)際控制人對公司和公司社會公眾股股東負(fù)有誠信義務(wù)??毓晒蓶|應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利,控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)
57、重組、對外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權(quán)益,不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。二、 董事1、公司董事為自然人,有下列情形之一的,不能擔(dān)任公司的董事:(1)無民事行為能力或者限制民事行為能力;(2)因貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)或者破壞社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序,被判處刑罰,執(zhí)行期滿未逾5年,或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利,執(zhí)行期滿未逾5年;(3)擔(dān)任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、經(jīng)理,對該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個(gè)人責(zé)任的,自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾3年;(4)擔(dān)任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定代表人,并負(fù)有個(gè)人責(zé)任的,自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年;(5)個(gè)人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償;(6)法律、行政法規(guī)或部門規(guī)章規(guī)定的其他內(nèi)容。違反本條規(guī)定選舉、委派董事的,該選舉、委派或者聘任無效。董事在任職期間出現(xiàn)本條情形的,公司解除其職務(wù)。2、董事由股東大會選舉或更換,任期3年。董事任期屆滿,可連選連任。董事在任期屆滿以前,股東大會不能無故解除其職務(wù)。董事任期從就任之日
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