大型集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵要素

1、大型集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵要素文章關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略組織力集團(tuán)企業(yè) 組織架構(gòu) 仁達(dá)方略 業(yè)績管理 組織文化 柳傳志多元化企業(yè)大型集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵要素北京仁達(dá)方略管理咨詢公司組織力是連接戰(zhàn)略和執(zhí)行力的橋梁，是戰(zhàn)略能夠得到實(shí)現(xiàn)的有力保障。越來越多地大型集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn) 大企業(yè)病”影響企業(yè)的效率提升，其中一個(gè)關(guān)鍵問題就是因?yàn)榇笮推髽I(yè)組織結(jié)構(gòu) 復(fù)雜，執(zhí)行力不夠，戰(zhàn)略沒有真正落地。2003年初，兩位美國的管理學(xué)家拉里？博西迪和拉姆？查蘭在執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問 一書中提出，企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因?yàn)椴扇×隋e(cuò)誤的戰(zhàn)略， 而是由于好的戰(zhàn)略沒有能夠被 準(zhǔn)確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。其實(shí)，就仁

2、達(dá)方略管理咨詢公司的研究和實(shí)踐來看，光有執(zhí)行力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，想獲得預(yù)期的績效，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的中間還有組織力這一極其重要的環(huán)節(jié)需要關(guān)注。很多相似的策略與方法在不同的企業(yè)顯示出不同的結(jié)果，盡管有很多原因，但其中核心的因素之一在于不同企業(yè)具有不同的組織力。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)要有一個(gè)過程，這個(gè)具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)的能力。策略的選擇與組織力的匹配是企業(yè)成功的必要因 素。行力，它們之間的關(guān)系如圖所示。圖：戰(zhàn)略力、組織力和執(zhí)行力之間的關(guān)系（圖片來源：仁達(dá)方略管理咨詢公司）戰(zhàn)略力包括企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定， 以及產(chǎn)品策略、 市場策略、 品牌策略等業(yè)務(wù)與職 能戰(zhàn)略；執(zhí)行力包括

3、要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，搭建信息管理系統(tǒng)， 進(jìn)行人力資源管 理發(fā)掘人才的價(jià)值等。強(qiáng)大的執(zhí)行力是保證企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)想落地的決定性因素。組織力作為將企業(yè)的戰(zhàn)略力轉(zhuǎn)化成執(zhí)行力的橋梁， 包括組織架構(gòu)、 業(yè)績管理、 組織文化和領(lǐng) 導(dǎo)風(fēng)格四個(gè)方面。1、組織架構(gòu)組織架構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工、 協(xié)作活動的結(jié)構(gòu)載體， 它表明了一個(gè)組織 內(nèi)各構(gòu)成要素之間的相互關(guān)系。 這些關(guān)系包括縱向的等級關(guān)系及其溝通關(guān)系， 橫向的分工協(xié) 作關(guān)系及其溝通關(guān)系。 組織架構(gòu)涉及組織管理幅度的確定、 組織層次的劃分、 組織機(jī)構(gòu)的設(shè) 置、各單位之間的聯(lián)系和溝通方式等問題2、業(yè)績管理業(yè)績管理的實(shí)現(xiàn)主要依靠業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。 業(yè)

4、績評價(jià)系統(tǒng)一般包括標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績指標(biāo)子系統(tǒng)、 實(shí)際業(yè)績計(jì)量子系統(tǒng)、 業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際間差異的分析和報(bào)告子系統(tǒng)。大型多元化集團(tuán)企業(yè)管理模型揭示了集團(tuán)企業(yè)成功的3個(gè)核心因素， 即戰(zhàn)略力、 組織力和執(zhí)在集團(tuán)企業(yè)中， 通過業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)與報(bào)酬系統(tǒng)和戰(zhàn)略目標(biāo)的集成或連接， 可以形成對集團(tuán)企業(yè)各級管理者和普通員工 的約束、 激勵(lì)和監(jiān)控， 從而保障集團(tuán)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的同時(shí)也能夠?qū)崿F(xiàn)長期目標(biāo)， 最終 使集團(tuán)企業(yè)整體價(jià)值最大化。3、組織文化組織文化是組織和組織成員的思想和行為。企業(yè)在經(jīng)歷了最初的經(jīng)驗(yàn)管理，到后來的科學(xué)管 理和戰(zhàn)略管理后，目前最新的管理思想是文化管理， 它代表著目前組織管理的最高境界。 根 據(jù)調(diào)查，

5、世界500強(qiáng)中的業(yè)績較優(yōu)者， 都有比較優(yōu)秀的組織文化， 而且這些企業(yè)的高層管理 人員也把他們?nèi)〉玫某煽儦w功于組織文化。 組織文化所涉及的因素指標(biāo)包括核心價(jià)值觀、 經(jīng) 營宗旨與信念和員工行為。以價(jià)值觀為核心的組織文化在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越大的作 用，很多企業(yè)都致力于建立優(yōu)秀的組織文化，打造自己的核心競爭力。4、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式和方法， 它是組織力的核心。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所涉及的因素指標(biāo)包 括組織變革能力、 激勵(lì)能力和建立共享價(jià)值觀。 我們可以把企業(yè)比作一個(gè)人， 最高領(lǐng)導(dǎo)人是 人的大腦， 很多健康問題其實(shí)是由大腦不正確的觀念而產(chǎn)生、 不正確的行動導(dǎo)致的。 比如酗 酒損壞了肝臟， 只

6、是治療肝臟， 而不改變酗酒的習(xí)慣是沒有用的。 只有當(dāng)大腦認(rèn)定健康最重 要，而且接受了關(guān)于健康的觀念，并堅(jiān)持不懈地采取行動 （比如正確的飲食作息習(xí)慣， 定期 的鍛煉等），才會最終擁有一個(gè)健康的體魄，也才能高效地完成各項(xiàng)工作。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)背景下， 集團(tuán)企業(yè)行動方案往往依據(jù)先業(yè)績管理、 化這樣的順序進(jìn)行調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則趨于統(tǒng)一，就是強(qiáng)勢、行動迅速、集中命令。組織文化的建設(shè)是個(gè)長期的過程， 旨在謀求長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)撲面而來的時(shí)候， 集團(tuán)企業(yè)不會好整以暇地建設(shè)組織文化。繼之以組織架構(gòu)、 最后組織文例如，聯(lián)想柳傳志重掌董事局主席，應(yīng)該是在企業(yè)危如累卵之際，出于對組織結(jié)構(gòu)在短時(shí)間內(nèi)做大幅度調(diào)整的需要。由于這種調(diào)整牽連甚多甚深，需要領(lǐng)導(dǎo)者的威望，楊元慶顯然在組 織變革能力一一倡導(dǎo)和主導(dǎo)組織的變革、 激勵(lì)能力一一能夠正確地激勵(lì)下屬、 建立共享價(jià)值 觀一一能夠統(tǒng)一全體員工的思想觀念這三個(gè)方面，都與柳傳