淺議當(dāng)前煙商業(yè)企業(yè)財務(wù)預(yù)算中存在的問題和解決方法

1、淺議當(dāng)前煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)預(yù)算中存在的問題和解決方法 謝文華【摘 要】文章從財務(wù)預(yù)算的重要作用出發(fā)，通過分析目前財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題，提出了幾點關(guān)于企業(yè)建立有效財務(wù)預(yù)算管理的看法：加強財務(wù)預(yù)算管理，可降低企業(yè)風(fēng)險，提高經(jīng)濟效益。所以，加強財務(wù)預(yù)算管理勢在必行?！娟P(guān)鍵詞】財務(wù)管理 預(yù)算問題 解決方案隨著煙草行業(yè)改革的穩(wěn)步推進和煙草市場的治理整頓，煙草企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營進一步規(guī)范，經(jīng)濟建設(shè)的步伐大大加快。但是部分煙草企業(yè)在經(jīng)濟高速發(fā)展的護照下，管理仍然比較粗放，特別是財務(wù)預(yù)算管理未能從真正意義上得到全面實施。為此，筆者就加強煙草企業(yè)財務(wù)管理談幾點粗淺的認識一、財務(wù)預(yù)算管理的作用 （一）實行財務(wù)預(yù)算管理

2、是現(xiàn)代企業(yè)管理的迫切需要。企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理則能夠全面、綜合地協(xié)調(diào)、規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部各部門、各層次的經(jīng)濟關(guān)系與職能，使之統(tǒng)一服從于未來經(jīng)營總體目標(biāo)的要求；同時又能使決策目標(biāo)具體化、系統(tǒng)化和定量化，能夠明確規(guī)定企業(yè)有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營人員各自職責(zé)及相應(yīng)的奮斗目標(biāo)，做到人人事先心中有數(shù)。因此，實行預(yù)算管理是企業(yè)管理的迫切需要，搞好企業(yè)預(yù)算管理并在管理中產(chǎn)生效益，是檢驗現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化的重要標(biāo)志之一。 （二）實行財務(wù)預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段。財務(wù)預(yù)算將企業(yè)的現(xiàn)有資源與企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，在企業(yè)的日常經(jīng)營活動都要圍繞預(yù)算目標(biāo)展開，在企業(yè)預(yù)算管理的全過程中，控制始終貫穿于其中，企業(yè)通過預(yù)算

3、管理，可將預(yù)算目標(biāo)分層次、分部門地分解到企業(yè)各個職能部門，并進而細化到每個員工。預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，即成為企業(yè)、部門以及員工的行動目標(biāo)，執(zhí)行過程必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)實行嚴(yán)格的控制。使企業(yè)每個部門、每個員工都了解本部門的經(jīng)濟活動與企業(yè)整個預(yù)算目標(biāo)之間的關(guān)系，從而激勵每個部門、每個員工努力為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而工作。 （三）實行財務(wù)預(yù)算管理是加強內(nèi)部控制有效的措施。建立有效的考核體系和預(yù)警體系是預(yù)算執(zhí)行的有力保障，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核，通過考核和預(yù)警體系使非正常業(yè)務(wù)活動控制在萌芽中，減少企業(yè)不必要的損失。同時科學(xué)預(yù)測企業(yè)未來的財務(wù)狀況，以便做出準(zhǔn)確的判斷和決策，通過量化的分析與考核，可以對每

4、個費用單位、每個部室的工作進行客觀評價，充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵機制。通過采取嚴(yán)格、科學(xué)的考核獎懲制度，有力調(diào)動職工參與預(yù)算管理的積極性，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的進一步落實，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)管理效率與經(jīng)營效益。二、目前煙草企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)狀。（一）預(yù)算管理的重視和認識不夠。對預(yù)算管理的重視和認識不足，缺乏對資金使用的長期性、科學(xué)性和連續(xù)性的分析，沒有充分調(diào)動各職能部門在預(yù)算管理中的基礎(chǔ)作用。財務(wù)預(yù)算更多的表現(xiàn)為單純的計劃與控制，缺乏對經(jīng)濟行為的宏觀導(dǎo)向作用。只是簡單的把預(yù)算看成就是對上級財務(wù)款項的分配使用，缺乏經(jīng)營理念，甚至不少人認為抓預(yù)算管理就是財務(wù)“摳門”，所以預(yù)算管理當(dāng)前僅僅是管理

5、制度的填補，沒有成為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段。（二）預(yù)算編制缺乏科學(xué)性。部分基層部門在編制預(yù)算時，編制人員缺乏編制經(jīng)驗，僅僅以歷史指標(biāo)值和過去的活動為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，沒有認真地對企業(yè)的未來活動作評估，預(yù)算指標(biāo)值缺乏客觀性。致使預(yù)算與企業(yè)的實踐相脫節(jié)。（三）預(yù)算短期化，缺乏長、短期目標(biāo)的整合思想。預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下實行預(yù)算管理，只重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。（四）預(yù)算執(zhí)行不力，監(jiān)督缺位。預(yù)算是一個系統(tǒng)工程，對它的編制、執(zhí)行、

6、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，但是在目前沒有制定有效的監(jiān)管制度，造成責(zé)任不明、監(jiān)督不力。造成事前監(jiān)督不嚴(yán)，事中控制不力，事后審計監(jiān)督缺位。另外，上級管理部門一般也只是年終考核預(yù)算總體指標(biāo)、未形成定期或不定期的預(yù)算反饋制度，成本控制的具體指標(biāo)難以落到實處，對預(yù)算單位有成效的部門和個人沒有相應(yīng)激勵措施，致使預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果和目標(biāo)相去甚遠。 三、有效提高財務(wù)預(yù)算水平的措施 （一）樹立正確、科學(xué)的預(yù)算管理觀念。加強財務(wù)預(yù)算管理既是煙草企業(yè)發(fā)展的需要，也是廉政建設(shè)、加強煙草企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的要求。把做好預(yù)算工作作為年度工作開始的重點，明確預(yù)算的導(dǎo)向作用，提高對預(yù)算的重視程度。這樣才能保證接下來的工作有條不紊的進

7、行。    預(yù)算管理是一種以人為本的集成性管理模式，它實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流全面整合，全面預(yù)算管理能否做好，主要依賴組織的保證。在預(yù)算管理的流程上必須由企業(yè)最高管理層進行組織和指揮，指定專人專事領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算的編列，有專人負責(zé)協(xié)調(diào)溝通，才能實現(xiàn)年度財務(wù)預(yù)算真實全面的反映在下一年的工作的重心。（二）實現(xiàn)歸口管理，強化預(yù)算執(zhí)行過程控制。全面預(yù)算關(guān)鍵在于執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行效果要靠各部門理解和貫徹落實，否則就是一紙空文。堅持“無預(yù)算無資金，以預(yù)算驅(qū)動資金”的資金監(jiān)管原則，提高預(yù)算執(zhí)行力，增強預(yù)算的約束力。同時細化預(yù)算責(zé)任和費用定額管理，對費用實行歸口管理，根據(jù)不同

8、費用的使用情況細化到不同的科目后落實到具體責(zé)任部門進行管理。通過預(yù)算管理基礎(chǔ)工作的細化，使預(yù)算管理責(zé)任得到層層分解和落實，保證全面預(yù)算管理的全額覆蓋和全程控制。（三）完善預(yù)算管理工作機制，推行零基預(yù)算。預(yù)算編制過程是一個動態(tài)、相互協(xié)作、明確目標(biāo)的過程，預(yù)算編制的質(zhì)量將直接影響預(yù)算執(zhí)行效果。所以在編制預(yù)算時首先抓好“兩個結(jié)合”和“三個堅持”預(yù)算管理機制?！皟蓚€結(jié)合”即把預(yù)算的編制同企業(yè)制定年度經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)和年度重點工作的安排緊密結(jié)合起來，要同一系列的經(jīng)營決策緊密結(jié)合起來；“三個堅持”，即一要堅持效益優(yōu)先、總量平衡，服從上級下達的經(jīng)營目標(biāo)要求的原則；二要堅持積極穩(wěn)健、以收定支、收支彈掛，控制

9、財務(wù)風(fēng)險的原則；三要堅持權(quán)責(zé)對等，切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則，改變過去僅有財務(wù)一個部門對利潤、費用指標(biāo)進行分解，然后實施總額控制的簡單模式。以經(jīng)營預(yù)算為年度預(yù)算的基礎(chǔ)，由經(jīng)營預(yù)算產(chǎn)生財務(wù)預(yù)算，再擴展到成本預(yù)算、費用預(yù)算、專項預(yù)算，實現(xiàn)以全面預(yù)算為手段，以成本、資本性支出為重點的預(yù)算管理模式；其次，大力推行“零基預(yù)算”，擯棄傳統(tǒng)的以基數(shù)加增長的預(yù)算編列方式。所有預(yù)算支出均以零為出發(fā)點，從根本上研究、分析、判斷每項支出的必要性和金額，對每項項目都要對人力、物力、財力進行估算并說明經(jīng)濟效果，在此基礎(chǔ)上按輕重緩急有效的進行資源配置，充分利用有限的資金，優(yōu)先安排企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵項目，保證資金的供給和

10、運轉(zhuǎn)，改變傳統(tǒng)財務(wù)管理不考慮資金的使用成果和效益、浪費資金的現(xiàn)象，實現(xiàn)有限資金的效益最大化。 （四）構(gòu)建嚴(yán)格健全的考評體系，確保預(yù)算執(zhí)行高效有力。制度沒有獎懲就必然缺乏約束力和執(zhí)行力。為防止預(yù)算管理“雷聲大雨點小”，促進各部門切實履行預(yù)算管理職責(zé)，必須構(gòu)建嚴(yán)格的預(yù)算考核評價體系。一是健全考核機制。要把預(yù)算管理與質(zhì)量管理體系貫標(biāo)相結(jié)合，逐步實現(xiàn)預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、控制、分析、考核等各環(huán)節(jié)的過程控制。要把預(yù)算管理與對標(biāo)貫標(biāo)工作相結(jié)合。有目標(biāo)才有方向，在預(yù)算編制工作中，應(yīng)當(dāng)以先進指標(biāo)作為標(biāo)桿，明確奮斗目標(biāo)。以此為基礎(chǔ)合理測算企業(yè)經(jīng)濟運行計劃、費用支出水平、投資規(guī)模等經(jīng)濟活動事項。同時，要把預(yù)算管理

11、與員工的薪酬獎懲直接掛鉤，使干部職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利三位一體的共同體。二是突出考核重點。考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)遵循“誰控制，對誰考核”的原則，同時要兼顧有效性和可控性。在加強對預(yù)算辦履職情況考核的基礎(chǔ)上，重點考核預(yù)算數(shù)據(jù)編制的及時性、準(zhǔn)確性以及預(yù)算歸口管理部門的執(zhí)行率。三是嚴(yán)格考核標(biāo)準(zhǔn)。將考核內(nèi)容按重要程度設(shè)置評分標(biāo)準(zhǔn)，分項目進行月評和年評等；將考核結(jié)果與年度目標(biāo)兌現(xiàn)以及評先評優(yōu)相結(jié)合，獎優(yōu)罰劣，由預(yù)算執(zhí)行部門主要負責(zé)人承擔(dān)超預(yù)算或預(yù)算執(zhí)行不到位的主要責(zé)任，員工承擔(dān)連帶責(zé)任。四是注重考核成效。把預(yù)算審計作為常態(tài)審計事項，切實加強對預(yù)算編制、預(yù)算管理、預(yù)算考核過程的審計。內(nèi)部審計應(yīng)對預(yù)算管理進行全程參與和監(jiān)督，及時糾正預(yù)算執(zhí)行中的問題，及時提出預(yù)算調(diào)整和改進措施。內(nèi)部審計應(yīng)將預(yù)算執(zhí)行情況納入經(jīng)濟責(zé)任審計范圍，既能更全面地評價負責(zé)人的經(jīng)濟指標(biāo)完成情況，又能更好地促進預(yù)算考核機制的落實，切實提高預(yù)算執(zhí)行力。（五）不斷完善預(yù)算預(yù)警、分析報告機制。全面預(yù)算管理作為一種管理機制，就是通過其作用的發(fā)揮，將非正常的經(jīng)營活動控制在萌芽狀態(tài)中，減少企業(yè)不必要的損失。對預(yù)算內(nèi)事項、超預(yù)算事項、預(yù)算外事項等，通過實際執(zhí)行與預(yù)算比較得出是否超過警戒線，對預(yù)算情況對照