組織績效與員工績效怎樣結(jié)合

1、組織績效與員工績效怎樣結(jié)合？E公司人力資源部接到申訴后，專程對 A和B的考評情況進(jìn)行了全面、細(xì) 致的調(diào)查和了解，結(jié)論如下：1. 考評過程中，考評者對 A與B的考評均是按制度所規(guī)定的操作程序 和考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，不存在舞弊現(xiàn)象；在與直接主管的考核面談過程中，A對考評結(jié)果是認(rèn)同的，所謂“不服”是 A在對B的考評結(jié)果進(jìn)行比較的 基礎(chǔ)上產(chǎn)生的；2. 部門負(fù)責(zé)人對下屬員工的考評是以本部門的整體績效和員工的綜合 表現(xiàn)為基礎(chǔ)； 行政部與采購部相比較， 在工作績效、 員工能力、 組織氣氛、 工作態(tài)度等各方面，均相對領(lǐng)先于采購部，從而使兩個(gè)部門的負(fù)責(zé)人對員 工實(shí)施考評時(shí)所采用的實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)（并非“考核方案”所描述

2、的理論標(biāo) 準(zhǔn)）有所差別；3. 從各方面調(diào)查得知，不論是從工作績效、工作能力，還是從工作態(tài)度方面， A 確實(shí)比 B 優(yōu)秀；4. 雖然二級審核對A的最終考核結(jié)果有所調(diào)整，但由于二級審核所占 權(quán)重不大，因此，調(diào)節(jié)作用并不明顯。面對這樣的調(diào)查結(jié)果，人力資源部經(jīng)理為難了：一方面是制度的嚴(yán)肅 性，一方面是考核結(jié)果的相對不公平，由于各部門考核所依據(jù)的“實(shí)際考 核標(biāo)準(zhǔn)”的相對差異，“AB現(xiàn)象”并不是個(gè)案。如果將 A的考核結(jié)果予以 調(diào)整，勢必牽扯到較廣的層面，給績效考評帶來較大的負(fù)面影響。“ AB 事件”給 E 公司人力資源部提出了嚴(yán)峻的課題：考評的方法是 根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論并結(jié)合公司實(shí)際情況制定，并經(jīng)人

3、力資源管理專家認(rèn)可的，那么問題到底出在哪里？分析：組織與個(gè)人怎能分離？E 公司在對員工的考評過程中，雖然最大程度地量化和確定了具體的 考評標(biāo)準(zhǔn)，但其思路卻還局限于“在部門內(nèi)部比較的基礎(chǔ)上產(chǎn)生結(jié)果” ， 由于比較的“基準(zhǔn)線”存在差異（組織績效與員工整體素質(zhì)的差異） ，其 結(jié)果必然存在部門差異。因此，根本問題就在于沒有將組織績效與員工績 效緊密結(jié)合進(jìn)來，考評的思路主要只針對員工個(gè)人，而沒有考慮到員工績 效對組織績效的影響。部門及崗位的設(shè)置目的是為了有效保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，員工績效是 組織績效的組成部分，因此，必須將組織績效納入績效管理環(huán)節(jié)予以綜合 考慮，實(shí)現(xiàn)組織績效與員工績效充分結(jié)合，理由有二：一

4、、某些工作，其績效結(jié)果并不一定會(huì)從員工的工作績效中體現(xiàn)，而 是從部門績效予以反映尤其是“夾縫”中的工作和需要部門整體合作 才能完成的工作更是如此。如果僅針對員工個(gè)人的績效結(jié)果進(jìn)行考評，必 然埋沒其對組織的貢獻(xiàn)， 長此以往， 勢必養(yǎng)成員工 “個(gè)人英雄主義” 思想， 而忽視對組織績效的責(zé)任感，相對削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力因 為，在以結(jié)果為導(dǎo)向的現(xiàn)代績效考核思路下，業(yè)績考評在整個(gè)考評過程中 所占的權(quán)重一般都在 50% 以上或更高現(xiàn)代管理所提倡的員工之間的 團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)，尤其是個(gè)人績效與部門績效產(chǎn)生沖 突的情況下，是先保證組織目標(biāo)還是先保證個(gè)人目標(biāo)，員工很難做出正確 選擇。二、

5、由于部門負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，必然導(dǎo)致職能部門之間整體績效產(chǎn)生差異，管理者對下屬以 及員工對自身的要求也必然有所區(qū)別，這種差別將勢必會(huì)延伸至績效考評 過程，造成考評“基準(zhǔn)線”的差異。管理者如果在績效考評過程中不能正 確面對這種差異而予以重視，勢必使員工產(chǎn)生不公平的感覺，從而促使以 下三種結(jié)果產(chǎn)生：（一）整體績效相對優(yōu)秀的部門負(fù)責(zé)人為了維護(hù)本部門員工的積極性 和相對公平，勢必采取相應(yīng)的方法拉近這種差距（因?yàn)楫吘箍冃Э己私Y(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)因素相聯(lián)系），從而降低對自己及下屬工作要求的標(biāo)準(zhǔn)，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會(huì)因?yàn)楦杏X干 好干壞一

6、個(gè)樣（與部門績效較差的部門員工進(jìn)行比較而言），而失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力，向部門績效較差的部門員工看齊。（二）部門績效相對較差的員工因?yàn)闆]有壓力（考評結(jié)果已對其做出了相對肯定、薪酬水平與部門績效高的部門員工沒有差別），而不會(huì)主動(dòng)持續(xù)改進(jìn)自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。（三）員工思考及處理問題只從自身崗位出發(fā)，當(dāng)自身業(yè)績與組織業(yè) 績產(chǎn)生沖突時(shí)，顧小不顧大。以上三種結(jié)果的產(chǎn)生，都將使績效考評工作流于形式，員工又重新回 到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展，造成部門目標(biāo)難以 順利實(shí)現(xiàn)（或不斷降低部門目標(biāo)以尋求平衡），使整個(gè)組織發(fā)展停滯甚至倒退。一個(gè)綜合考評方案績效管理是一柄“雙

7、刃劍”，善用之，慎用之，能最大程度地激發(fā)員工熱情，挖掘員工潛力，使其最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，持續(xù)促進(jìn)企業(yè) 發(fā)展，但用之不慎，卻會(huì)產(chǎn)生極大的隱患。只有將組織績效與員工績效綜 合進(jìn)行考評，才能在一定程度上有效解決上述問題。1. 整體思路在整個(gè)績效管理過程中，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清 楚地了解到，只有組織總體績效獲得提升，員工個(gè)人的成績才能得到充分 肯定；幫助員工樹立依托組織獲得發(fā)展的觀念，迫使員工與組織結(jié)成利益 共同體，以實(shí)現(xiàn)組織與員工的共同發(fā)展。2. 考核內(nèi)容、考核視角、考核權(quán)重的確定（1）關(guān)鍵績效結(jié)果的考核（部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，其權(quán)重約占60% ），根據(jù)公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略、部門設(shè)置

8、目的和職能，找出創(chuàng)造部門 80% 價(jià)值的 20% 的工作內(nèi)容，并通過客觀科學(xué)的量化指標(biāo)對其結(jié)果進(jìn)行考核；考核內(nèi) 容、考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)由部門經(jīng)理與公司考核管理委員會(huì)共同確定。（2）過程控制指標(biāo)（總權(quán)重約占 40% ）及部門計(jì)劃執(zhí)行情況的控制指 標(biāo)（總權(quán)重約占 10% ）的考核， 由考核管理委員會(huì)根據(jù)部門計(jì)劃呈送的及 時(shí)性、計(jì)劃的推進(jìn)落實(shí)情況和信息的反饋情況，依據(jù)事先所確定的考核標(biāo) 準(zhǔn)實(shí)施考核。（3）組織建設(shè)指標(biāo)的考核（總權(quán)重約占 15% ），主要包括：規(guī)范管理、 組織氣氛、下屬培養(yǎng)、部門溝通、團(tuán)隊(duì)意識等相關(guān)內(nèi)容，由部門自行提出 考核期的實(shí)施計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn)， 報(bào)其主管副總經(jīng)理同意后實(shí)施， 考核期

9、末， 由其主管副總經(jīng)理實(shí)施考核，考核管理委員會(huì)進(jìn)行審核。（4）費(fèi)用控制指標(biāo)（總權(quán)重約占 5% ），由財(cái)務(wù)部確定預(yù)算及考核標(biāo)準(zhǔn) 并實(shí)施考核，結(jié)果報(bào)考核管理委員會(huì)審核。(5) 公共評議指標(biāo)(總權(quán)重約占 10% )，主要包括：服務(wù)意識、規(guī)范管 理、崗位職能界定、組織氣氛等指標(biāo)，由平級關(guān)聯(lián)部門實(shí)施評議，結(jié)果報(bào) 考核管理委員會(huì)審核。3. 考核結(jié)果的評判 以“百分制”記分法匯總考核結(jié)果，根據(jù)部門最終考核得分從高往低 排定名次，按以下控制比例將部讓績效歸入 4 個(gè)考核等級，先進(jìn)部門約占 10%良好部門約占 30%合格部門約占 50%基本合格部門約占 10%4. 利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系(1) 員工最終績效考核得分=員工績效考核得分X部門績效“調(diào)節(jié)系 數(shù)”(2) 部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”的確定：先進(jìn)部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8，其他員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為 1.5 ；良好部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”