施工企業(yè)四算對比

1、建筑施工管理過程中的四算對比和掙值理論“四算對比"是近來在建筑施工行業(yè)成本管理方面提出的理論，它用來對比工程收入和工程成本，反映項目部的盈虧狀況.     在通用的項目管理理論中，掙值（贏得值EV）原理是一種行之有效的項目管理技術(shù)，是向管理要效益的得力助手。它可以隨著工程進程的推進，同時進行進度管理和費用管理的綜合管理工具。那么如何針對建筑施工項目的特色，將通用的項目管理技術(shù)同實際的建筑施工管理相結(jié)合起來,對正在施工的項目進行有效控制，包括工程進度控制、質(zhì)量控制和費用控制，一直是行業(yè)關(guān)心的主要課題。   

2、  四算對比原理     相對工程進度和質(zhì)量的管理,工程項目在建筑施工過程中盈虧狀況的隨時掌控，對于項目經(jīng)理是一件很棘手的事情.但只有在施工過程中把項目成本控制住了,最后的贏利才可預(yù)期。對于施工項目部，資金的收入和支出以及實際工程制造成本的積累,結(jié)合施工企業(yè)對項目部管理的現(xiàn)狀，涉及到了常用的工程費用/成本四種計算方法。     四算的基本參數(shù)包括四個方面：     一是中標合同預(yù)算。房屋開發(fā)商(甲方）同建筑施工企業(yè)(乙方）簽訂

3、的施工承包合同，合同中規(guī)定工程造價的計算方式,可以是依據(jù)預(yù)算定額編制,也可以是工程量清單計價方式，我們統(tǒng)稱為“中標合同預(yù)算”。是合同甲乙雙方之間的進行工程結(jié)算的依據(jù)和標準.     二是項目承包預(yù)算。建筑施工企業(yè)從房屋開發(fā)商取得工程項目的建筑施工合同后,按照一定的費用降低額度（內(nèi)部控制價或企業(yè)內(nèi)部定額）進行工程造價的測算，然后企業(yè)同真正進行施工工作的項目部簽訂的施工承包合同,費用的計算方式我們統(tǒng)稱為“項目承包預(yù)算"，它是建筑施工企業(yè)與施工項目部之間的工程費用的核算標準.     三是計

4、劃成本。施工項目部參考公司下達的承包預(yù)算,再根據(jù)自行設(shè)計的施工組織方案,制定具體指導(dǎo)施工的“人、材、機消耗量計劃”，再從中折算出來的計劃成本消耗，我們統(tǒng)稱為“計劃成本".它從成本和實物量方面體現(xiàn)了項目部管理人員的計劃管理水平。     四是實際消耗成本.在項目部“計劃成本”的控制之下,統(tǒng)計工程人、材、機的實際消耗量，然后按公司供應(yīng)價格以及實際發(fā)生價格折算的實際消耗成本，從成本和實物量方面反映了人、材、機的實際消耗情況。     四算對比的應(yīng)用意義   &#

5、160; 在“企業(yè)預(yù)算成本中標合同預(yù)算”和“項目預(yù)算成本項目承包預(yù)算"之間的費用差額，是企業(yè)的計劃利潤空間;在“項目預(yù)算成本”和“項目部計劃成本"之間，是項目的計劃利潤空間；在“項目部計劃成本”和“項目實際消耗成本”之間，是項目部的內(nèi)控計劃利潤空間。而企業(yè)的實際利潤空間是“中標合同預(yù)算”和“項目實際消耗成本”之間的差額;項目的實際利潤空間是“項目預(yù)算成本”和“項目實際消耗成本"之間的差額.     四算對比之間的控制或參考關(guān)系,體現(xiàn)了公司到項目部之間不同的管理力度.從“企業(yè)預(yù)算成本”到“項目預(yù)算成本”的前

6、兩算是控制關(guān)系，因為建筑公司是在“企業(yè)預(yù)算成本”的基礎(chǔ)上以一定的成本降低額向施工項目部下放利潤節(jié)約指標?！坝媱澇杀尽钡健皩嶋H消耗成本”的后兩算也是控制關(guān)系，是因為計劃成本的人材機資源同實際消耗的人材機資源是一致的,計劃成本的編制依據(jù)就是可以指導(dǎo)實際施工的施組方案.而“項目部預(yù)算成本"和“計劃成本”中間兩算是“參考”關(guān)系，是因為定額中預(yù)算人材機資源同實際人材機資源不同，而且預(yù)算工程量的計算規(guī)則同實際材料需用量的計算規(guī)則不同，決定了計劃目標成本“參考”項目承包預(yù)算的管理力度.     實時動態(tài)四算對比的實現(xiàn)  

7、0;  在項目成本管理信息化不強的情況下,過去的四算對比是不能實時動態(tài)的進行對比的，往往是工程進行到某一時刻或工程的關(guān)鍵里程碑結(jié)束后甚至工程項目整體竣工后，才可以進行對比,還要耗用一定的人力和時間進行統(tǒng)計分析。所以反映工程的盈虧狀況往往是滯后的,得到工程的盈虧結(jié)果對工程成本的管理通常只能是經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。     而在當今計算機應(yīng)用技術(shù)飛速發(fā)展的今天，完全可以工程完工后的成本核算工作提前到工程施工的正在進行過程中，在工程建設(shè)過程中進行實時動態(tài)的“四算對比"。如何實現(xiàn)這樣的要求,一是要在成本核算過程中要加大計算機的參與

8、力度；二是要將工程成本核算同工程進度計劃結(jié)合起來進行研究。 在這里,我們要引入“WBS工作分解結(jié)構(gòu)”的概念。在通用的項目管理理論中，WBS指做任何一個項目，為了實現(xiàn)項目的細化管理，將項目整體工作按一定的層次和方法進行工作分解,把一個大的項目分為若干小塊，在項目小塊上進行管理工作，從而加強整個項目的管理力度.WBS可以以工作樹的方式進行縱向的擴大化的分解。     在具體的工程施工項目中，WBS可以按施工分部分項內(nèi)容分解，可以按工程部位進行分解，分解到施工流水段和結(jié)構(gòu)構(gòu)件和施工工序級別.分解的細度同項目部管理能力相關(guān). 

9、60;   有了施工項目的WBS，在WBS管理細部的樹型節(jié)點上進行管理.首先在WBS節(jié)點上放置時間信息，同工程進度計劃結(jié)合起來.然后把工程費用/成本的四種計費按WBS拆分到工程細部節(jié)點上。這樣在WBS節(jié)點上即有進度計劃時間,又有工程費用、人材機工程實際消耗成本.這么做才能按工程的計劃和實際完成情況，動態(tài)的查看“四算對比”，隨時了解項目部工程的收入和盈虧情況.     掙值（贏得值Earned value）原理      掙值原理是指引入已完工作的

10、預(yù)算值(EV），用來對項目費用/進度進行綜合評估，即在項目實施過程中任一時刻“已完工作的預(yù)算值”與該時刻工作任務(wù)的“計劃預(yù)算值"進行對比，以評估和測算其工作進度，并將“已完工作的預(yù)算值”與“實際資源消耗值"做對比，以評估和測算其資源的執(zhí)行效果。     工程項目的嚴密組織是使用掙值原理進行費用/進度綜合控制的基礎(chǔ).因為掙值的測量和評估是建立在各層次的進度計劃的基礎(chǔ)上，并以各層次的進度計劃和預(yù)算進行資源分配為依據(jù)的，因此掙值也反映了項目管理者的管理水平。      掙

11、值的基本參數(shù)      運用掙值原理對項目執(zhí)行效果進行跟蹤檢測，其基本參數(shù)有三個:     PV即計劃預(yù)算，簡稱計劃值,是在指定的時間內(nèi)按進度計劃規(guī)定應(yīng)當完成的任務(wù)所預(yù)料的費用,反映進度執(zhí)行效果的參數(shù)進度計劃應(yīng)完成的工作的預(yù)算費用。按照工作分解結(jié)構(gòu)WBS，從最低層次的基本任務(wù)單元開始制定進度預(yù)算，并逐層次向上累計，形成整個項目的計劃值PV.     EV即掙值，簡稱掙值,是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，對已完成的工作按預(yù)算計算規(guī)

12、則統(tǒng)計的費用值，反映該項目按合同計劃實施的進展情況,將EV分別與AC和PV做對比,不僅能反映費用消耗情況，而且又能反映當時的工作進度情況.因此EV具有反映進度和費用執(zhí)行效果的雙重特性。     AC即實際成本，簡稱實耗值，是指項目在實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時,在指定時間內(nèi)已完任務(wù)所實際花費的費用值。      三個基本參數(shù)的相關(guān)分析      EVPV分析.兩者建立在相同預(yù)算的基礎(chǔ)上，若在同一時間里進行比較,PV表示按進度

13、計劃應(yīng)完成的工作的預(yù)算費用;EV表示實際完成的工作的預(yù)算費用。此時EV和PV的差額稱為進度偏差SV=EVPV；EV和PV的比值稱為進度執(zhí)行效果指數(shù)SPI=EV/PV。若SV0；SPI1時，表示實際完成值超過計劃預(yù)算值，進度提前；若SV0；SPI1時，表示實際完成值小于計劃預(yù)算值,進度推遲;若SV=0;SPI=1時,表示實際完成值等于計劃預(yù)算值，實際進度等于計劃進度;     EVAC分析。兩者表示在某個檢測日期內(nèi)完成同一工作量時，實際資源消耗值與計劃資源消耗值之間的關(guān)系。兩者之差成為費用偏差CV=EVAC；EV和AC的比值稱為費用執(zhí)行效果指數(shù)C

14、PI=EV/AC。若CV0、CPI1時，表示完成工作的實際資源消耗低于計劃值，效益好或效率高；若CV0、CPI1時，表示完成工作的實際資源消耗高于計劃值，效益差或效率低；若CV=0、CPI=1時，表示完成工作的實際資源消耗等于計劃值,效益或效率達到預(yù)定目標.     PVAC分析。PV和AC的關(guān)系即不能反映進度也不能反映項目效益情況。但可以在某一時刻內(nèi)比較計劃應(yīng)該支付的費用和實際支付的費用。當超過項目資金流動計劃時，應(yīng)加以控制。例如在某一時間內(nèi)檢測結(jié)果EVPV，EVAC，而AC>PV.則反映該工作進度快，效益好。這時費用的支付速度快，也就

15、是費用超前支付。當需要限止資金使用時，必要時要減慢工程進度以減少費用的支付。 大多數(shù)企業(yè)在對項目成本進行跟蹤時只考慮計劃成本和實際成本。這種衡量方法很具誤導(dǎo)性，因為它忽視了一個關(guān)鍵因素,就是項目完工部分的價值.      四算對比與掙值的關(guān)系      對施工項目部來說，四算之中的“承包合同預(yù)算”開始涉及到項目部資金的收入管理；對施工企業(yè)，反映企業(yè)在該項目的預(yù)算成本。實際消耗成本反映的是該項目的實際工程制造成本。結(jié)合工程項目的計劃時間和實際時間來看,預(yù)算成本在計劃時

16、間中的體現(xiàn)就是掙值中的PV.     四算對比中的計劃成本是預(yù)算成本與實際成本之間控制的工具手段，在這不進入掙值概念.項目部應(yīng)用掙值可以對工程項目的執(zhí)行效果進行跟蹤檢查.而無論是動態(tài)的四算對比還是EV都應(yīng)用到WBS和進度時間,二者對應(yīng)關(guān)系如下表：     動態(tài)四算 計劃時間   實際時間   項目承包預(yù)算  計劃成本（PV)   掙值（EV） 實際消耗成本 

17、實際成本（AC)     其中，對應(yīng)工程計劃時間的項目承包預(yù)算可以看作EV原理中的PV計劃成本;對應(yīng)工程實際時間的項目承包預(yù)算可以看作EV原理中的EV掙值；對應(yīng)工程實際時間的實際消耗成本可以看著EV原理中的AC實際成本.     工程變更對四算對比與掙值的影響     任何一個工程都存在變更，無論是工期變更還是費用變更都會對四算對比和掙值產(chǎn)生影響.只有通過業(yè)主方簽證承認的變更，才會影響到工程的進度與費用的變化。工程變更的簽認以否,同施工工程合同形

18、式有很大的關(guān)系.     在總價包死、工期包死合同中，施工過程中發(fā)生的一切風險全部由施工方承擔，施工合同費用中一般會有一筆“工程不可預(yù)見費”,在合同簽訂之時就將預(yù)計發(fā)生的一切變更費用納入其中。變更真正出現(xiàn)時,對于施工方來說將不發(fā)生原工程預(yù)算和原工期的變化，但工程的實際費用和工期是要發(fā)生變化的。那么加入變更因素的四算和掙值關(guān)系如下表:     動態(tài)四算 計劃時間 實際時間 項目承包預(yù)算 計劃成本(PV） 掙值(EV）實際消耗成本     實際成本（AC）總體變更費用     其中，對應(yīng)工程計劃時間的項目承包預(yù)算可以看作EV原理中的PV計劃成本；對應(yīng)工程實際時間加上工程變更時間的項目承包預(yù)算可以看作EV原理中的EV掙值;對應(yīng)工程實際時間加上工程變更時間的實際消耗成本可以看著EV原理中的AC實際成本。     在總價、工期調(diào)整合同中,施工過程中發(fā)生的變更由業(yè)主視情況而簽認,發(fā)生的風險業(yè)主方承擔一部分.工程的計劃時間是可以有變化的，如果把最初的工程計劃