企業(yè)人力資源解決方案之管理概念-團(tuán)隊管理(DOC11頁)

1、企業(yè)人力資源解決方案之管理概念-團(tuán)隊構(gòu)筑學(xué)習(xí)目標(biāo)：1 團(tuán)隊如何對組織有效性做出貢獻(xiàn)；2 為什么使新團(tuán)隊環(huán)境與舊的不同；3 群體如何變?yōu)閳F(tuán)隊；4 為什么團(tuán)隊有時會失??；5 如何創(chuàng)建高效的團(tuán)隊；6 如何管理團(tuán)隊與其它團(tuán)隊的關(guān)系；7 如何管理沖突。一、 序言一個人不能演奏出交響樂，那需要一個交響樂團(tuán)。歐寶，是歐洲最佳的汽車制造廠之一，約有200 個 6 8 人組成的團(tuán)隊。每個團(tuán)隊或者制造細(xì)胞，對細(xì)胞內(nèi)所有的工作負(fù)責(zé)。團(tuán)隊有決策權(quán)力并對質(zhì)量和工人表現(xiàn)負(fù)責(zé)。靈活性是關(guān)鍵， 每個團(tuán)隊都被培訓(xùn)處理細(xì)胞內(nèi)所有的失誤，團(tuán)隊成員也經(jīng)常在內(nèi)部展示交換工作，進(jìn)一步增強(qiáng)了靈活性。 每個人都最終了解整個生產(chǎn)系統(tǒng)。這有助于

2、問題解決、提高生產(chǎn)率和士氣。20 世紀(jì) 90 年代工作團(tuán)對戲劇性的改變和提高了公司運作的方式，其潛力是令人振奮的。例如在上述的案例中，從事不同職能的人組成一個工作團(tuán)隊，徹底的改變了組織結(jié)構(gòu)。更一般地， 幾乎所有的大型公司和中型公司使用團(tuán)隊來提供產(chǎn)品和服務(wù)、完成計劃、制定決策和運作公司。財富贊揚良好組織的團(tuán)隊是20 世紀(jì) 90 年代生產(chǎn)力的重大突破。二、 團(tuán)隊的貢獻(xiàn)1 組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)成元素。像Semeo、Kollmorgen印刷電路和儀器制造廠，這樣的組織幾乎完全圍繞團(tuán)隊而建設(shè)。Kyocera 成為日本最佳的管理公司，也是團(tuán)隊導(dǎo)向的結(jié)果。2 生產(chǎn)力。Shenandoah 人生保險公司依靠它的新團(tuán)隊

3、用更少的人實現(xiàn)了處理深情和顧客服務(wù)增加了 50% ；3 質(zhì)量的作用。 北方電訊質(zhì)量提高了50% ，聯(lián)邦快遞減少了13% 的訂單錯誤和包裹丟失，波音工程團(tuán)對用比早期項目少得多的設(shè)計錯誤制造出了新的波音777 噴氣客機(jī)， 柏林歷史上第一次不需要來自不同制造商的零件重新返工，結(jié)果波音獲得了新型商業(yè)飛機(jī)最快的飛行認(rèn)證；4 減少成本。甜井的團(tuán)隊通過縮短生產(chǎn)時間節(jié)省了1100 多萬，超過99% 的貨物按時準(zhǔn)運。波音管理者宣稱沒有跨職能團(tuán)隊就不能開發(fā)777 ，那會相當(dāng)昂貴；5 對速度的作用。3M 、克萊斯勒和許多公司正在使用團(tuán)隊來加快新產(chǎn)品的開發(fā)，貝爾大西洋公司的團(tuán)隊試圖使公司在信息高速公路上速度更快，蘭德

4、公司已經(jīng)處理房屋抵押時間從冀州減少到幾個小時，人身保險公司發(fā)布新政策的時間從六周削減到1 天；6 對變化的作用。在貝爾大西洋公司，以前的官僚組織通過顧客服務(wù)群體（革更加有活力。 在荷蘭的KPMG ，有 12 個成員的戰(zhàn)略綜合團(tuán)隊和CSGS）的建立變100 名專家分為14 個小組，通過研究未來趨勢和方案，確定核心能力，組織變革帶來了戰(zhàn)略和文化的變革；7 對創(chuàng)新的作用。汽車行業(yè)依靠項目團(tuán)隊開發(fā)新型交通工具，克萊斯勒在美國引導(dǎo)潮流，福特的金牛項目贏得了巨大的成功。三、 群體的利益序號對組織的作用對個人的作用1可以完成個人單獨工作不能完成的任務(wù)幫助了解組織和組織的環(huán)境2鍛煉是和復(fù)雜任務(wù)的復(fù)合技術(shù)和能力

5、了解自己3提供決策載體，使多種和沖突的觀點存在為獲得新技能提供幫助并被考慮4對個人行為的組織控制提供有效的手段獲得個人行動不能得到的報償5對組織政策或者步驟轉(zhuǎn)變提供支持直接滿足個人的需要，特別是社會的承認(rèn)6通過向新成員出書共享信仰和價值觀增加對組織的穩(wěn)定性選自管理組織行為在討論如何建立高效的團(tuán)隊之天，我們先簡要討論一下群體，群體因為有用而結(jié)成。在組織中，群體有很多的作用（如上表） ，有些工作直接有益于組織，其他主要有益于群體的成員。因為群體用友更多的資源（技術(shù)、人才、信息和能源） ，所以組織會受益。因此，他們可以從事個人單獨不能完成的任務(wù)。同時，群體有助于作決策，可以幫助新成員社會化，控制個體

6、行為，支持組織績效、創(chuàng)新和變革。群體對其成員也提供諸多益處。群體是一個非常有用的學(xué)習(xí)工具。成員了解公司和自身，獲得新的技能和業(yè)績戰(zhàn)略。群體可以滿足重要的個人需要，例如榮譽(yù)感。 組織成員獲得了他們單獨工作不能取得的矚目的組織成績時，其它的需要也就滿足了。群體成員之間可以互相提供反饋，發(fā)現(xiàn)成長和發(fā)展、培訓(xùn)和教練的機(jī)會。在群體中一同工作的金里，發(fā)展有力的團(tuán)隊解決問題的能力是對專業(yè)崗位技能和職能專長的重要補(bǔ)充。這些技能對于新崗位是可以轉(zhuǎn)移的。四、 新團(tuán)隊環(huán)境群體和團(tuán)隊兩個詞經(jīng)常交換使用，因為加以區(qū)分是必要的。一個工作群體是不需要作為一個單位在一起并實現(xiàn)顯著的績效改進(jìn)的，是在同一領(lǐng)域內(nèi)工作和聚集在一起完

7、成人員的集合。一個真正的團(tuán)隊是由技能互補(bǔ)、相互信任、有共同目的、共同的業(yè)績目標(biāo)、相互負(fù)責(zé)的人構(gòu)成的。一個真正的團(tuán)隊在一起成功的工作，并獲得優(yōu)秀的業(yè)績。序號傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊環(huán)境1管理者做出決定、計劃工作管理者和團(tuán)隊成員一起決定、計劃工作2崗位被狹義的定義工作需要廣泛的技能和知識3交叉培訓(xùn)被認(rèn)為是無用交叉培訓(xùn)是規(guī)范的4許多信息是管理者的財產(chǎn)許多信息對所有人公開5對非管理者的培訓(xùn)主要是技術(shù)培訓(xùn)要持續(xù)學(xué)習(xí)，需要培訓(xùn)人際、管理和技術(shù)技能5冒險時不受鼓勵并被懲罰的有控制的冒險時被鼓勵和支持的6人們單獨工作人們一起工作7個人績效決定報酬由個人績效和對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)決定報酬8管理者決定“最佳方法”每個人持續(xù)改善方法和

8、工藝選自領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊組織使用了很長一段時間群體，但是今天的情況不同了，真正的團(tuán)隊更加全面的融合到組織機(jī)構(gòu)中，他們的權(quán)威性更強(qiáng)，管理者認(rèn)識到團(tuán)隊不僅可以提供競爭優(yōu)勢，極大的提高組織技校，他們知道全部潛力大于各部分之和。這樣，今天團(tuán)隊在不同的領(lǐng)域使用著，比以前大為有效，人們更多地參與，受到了更好的培訓(xùn)，更強(qiáng)的協(xié)作，即生產(chǎn)又學(xué)習(xí)。1團(tuán)隊的類型組織中可能有成百的群體和團(tuán)隊。一般的，團(tuán)隊可能劃分為四種基本類型。工作團(tuán)隊從事制造、裝配、銷售和提供服務(wù)，這些通常是被明確定義了的，正是組織結(jié)構(gòu)中的一部分，由全職穩(wěn)定的成員構(gòu)成。 這符合許多人想象中團(tuán)隊的樣子。項目和開發(fā)團(tuán)隊致力于長期項目，經(jīng)常超過幾年的時間。他們的

9、具體的任務(wù)，例如研究和新產(chǎn)品開發(fā)， 并且組織成員一般必須具有專門知識和判斷力。這些團(tuán)隊針對某一項產(chǎn)品，當(dāng)他們工作結(jié)束時即宣告解散。然后， 新的團(tuán)隊為新的項目而建立。平行團(tuán)隊完全不同于公司的常規(guī)組織機(jī)構(gòu)。成員來自不同的單位或者崗位，做標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)不常做的工作。 他們用來對特殊問題作出解決方案。他們常常沒有職權(quán)。例如研究出現(xiàn)特殊問題的質(zhì)量或者安全的團(tuán)隊和小組。管理團(tuán)隊對下屬部門提供指導(dǎo)使其成為一體。管理團(tuán)隊與繁冗等級制度不同的職權(quán)， 對事業(yè)單位的整體績效負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)不同的下屬部門的管理者形成一個團(tuán)隊，在組織最高層有高層管理團(tuán)隊制定戰(zhàn)略指導(dǎo)并管理公司的整體績效。2自我管理團(tuán)隊傳質(zhì)高半自自績自我我統(tǒng)量效動管

10、設(shè)工小工工理計作組作作團(tuán)團(tuán)群團(tuán)群隊隊體隊體上途中現(xiàn)實的事根子自主性的多少劃分的團(tuán)隊類型。左邊的團(tuán)隊更為傳統(tǒng)，由較少的自主權(quán)和決策權(quán)，在直接的控制下。右邊的團(tuán)隊更加資助，由決策權(quán)，自我指導(dǎo)。今天的趨勢是自我管理團(tuán)隊的發(fā)展， 員工被培養(yǎng)成為能夠做組織內(nèi)部的大部分事務(wù)，他們沒有直接的商機(jī)，以前由前線領(lǐng)導(dǎo)做的決策有他們自己來做。自我管理的團(tuán)隊在制造業(yè)更為常見。與傳統(tǒng)團(tuán)隊相比，自我管理團(tuán)隊更富有生產(chǎn)力，耕地成本，提供更好的顧客服務(wù)和更高質(zhì)量，有更安全的紀(jì)錄，更為成員所接受。一些自我管理的團(tuán)隊1 Jansen，不同產(chǎn)品的制造商引入了自我管理團(tuán)隊以提高速度和生產(chǎn)效率。培訓(xùn)是重要的一刻，人們學(xué)會了如何進(jìn)行有效

11、的溝通，如何解決問題， 每個人參加了世界級的研討會和各種授權(quán)、反饋、領(lǐng)導(dǎo)等討論。 公司建立了Jansen 學(xué)習(xí)中心， 計算機(jī)實驗室共全體使用，結(jié)果是顯著的；2 在達(dá)拉斯的奧斯蒂工程公司，為地表和地下井生產(chǎn)安全設(shè)備。在建立自我管理團(tuán)隊以前，公司對其歷年進(jìn)行充分的溝通，并轉(zhuǎn)變團(tuán)隊教練和成員的新角色。自從奧斯蒂轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕夜芾韴F(tuán)隊以來，四個月的產(chǎn)量在10 天內(nèi)完成，而且還保障了質(zhì)量。公司的附中認(rèn)為授權(quán)團(tuán)隊是公司為生存的唯一選擇；3 在德州的謝爾曼一起加工廠，同事們相互之間進(jìn)行績效評價，目的是把重點放在團(tuán)隊極小而不是個人績效。每個組的每個人在人際、管理、技術(shù)、技能方面得到反饋。團(tuán)隊認(rèn)識到所有這些技能都團(tuán)

12、隊的成功都是至關(guān)重要的。同事們評價經(jīng)常提供反饋。報酬基于知識、技能、團(tuán)隊業(yè)績；4 在堪薩斯的TRM 工廠，工廠建立團(tuán)隊已經(jīng)五年，當(dāng)產(chǎn)量下降，工人面臨解聘時，管理者不是決定誰離開，而是有團(tuán)隊做出決定，團(tuán)隊必須討論他們內(nèi)部誰離開。盡管傳統(tǒng)的解雇標(biāo)準(zhǔn)還會起作用， 這些自我管理的團(tuán)隊決定考慮每個成員對團(tuán)隊的價值，淘汰那些價值最少的人。傳統(tǒng)工作群體沒有管理責(zé)任，基層管理者計劃、組織、決策、控制他們，其它群體提供包括質(zhì)量控制和維護(hù)在內(nèi)的支持活動。質(zhì)量下組是從各種生產(chǎn)團(tuán)隊中抽出來的人組成的義務(wù)群體，他們對質(zhì)量提出建議，但沒有下決定和執(zhí)行的權(quán)力；半自動工作群體在管理和實施主要的生產(chǎn)活動上作角色，但仍需要外部的

13、質(zhì)量控制和維護(hù)支持；自動工作群體和自我管理團(tuán)隊控制決策，完成一系列的工作的執(zhí)行任務(wù)，對某一個產(chǎn)品或者生產(chǎn)過程的一部分負(fù)責(zé)。自我設(shè)計團(tuán)隊完成以上過程，并建有涉及團(tuán)隊的稚嫩，他們自我決定聘用誰、解雇誰、團(tuán)隊要完成什么任務(wù)。自左至右，員工會有越來越多地參與性。向右邊，參與性已經(jīng)很強(qiáng)，也并不只限于建議，還有行動和影響力。當(dāng)公司的團(tuán)隊達(dá)到真正的自我管理時，就會降低成本，團(tuán)隊生產(chǎn)率、顧客和員工滿意度就會增加；宗旨，半自動和自我管理團(tuán)隊改善了組織的財務(wù)和整體績效。五、 群體如何成為團(tuán)隊1群體活動假如你是新成立的群體的領(lǐng)導(dǎo)， 當(dāng)你想要把您的群體建設(shè)成為一個高效的團(tuán)隊是面臨著什么？如果群體發(fā)展成功，他們將從事不

14、同的活動，包括：形成群體成員試圖規(guī)定“什么樣的行為是可接受的”。沖突矛盾和沖突出現(xiàn)時，人們?yōu)闄?quán)力和地位而斗爭。規(guī)范群體成員達(dá)成他們共同的目標(biāo)、規(guī)范和緊密關(guān)系形成執(zhí)行群體集中精力執(zhí)行任務(wù)群體活動不佳就倒下滑階段， 臨時群體增加一個延長期。 當(dāng)群體完成任務(wù)或者已經(jīng)失敗或者失去了興趣時即宣告結(jié)束。 最近的研究成果表明群體發(fā)展活動的跨國團(tuán)隊， 是由跨越多國的人員組成的工作群體。 此團(tuán)隊不同于其他工作團(tuán)隊， 表現(xiàn)雖存在著多文化性、 地理的距離以及心理上的差距，卻致力于對公司目標(biāo)有重大影響的高度復(fù)雜的任務(wù)。 開始時， 這樣的團(tuán)隊需要倡導(dǎo)的技能 創(chuàng)建團(tuán)隊的合法性，把團(tuán)隊的使命和公司的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起， 獲得資

15、源，消除官僚的作用，制舊的習(xí)慣。團(tuán)隊進(jìn)化后，需要催化技能，包括與外部成員共事，分清楚人的角色和責(zé)任，建立承諾，對成員的貢獻(xiàn)給以獎勵。最后，成熟的團(tuán)隊需要正和技能，情調(diào)成就和卓越，協(xié)調(diào)和解決問題，衡量過程和結(jié)果等。遏2時間過程發(fā)展的關(guān)鍵是需要一段時間。群體在形成時期要經(jīng)歷一段特殊的簡短，這個關(guān)鍵階段在形成時期，第一個重要時期是在第一次會議上，剛規(guī)則、 規(guī)范和角色建立并長期約定時。第二個時期是在剛剛開始工作和中間階段（例如，完成一個項目或者做一個報告）。此時，群體有足夠理解其工作的經(jīng)驗， 它認(rèn)識到時間成為一種稀缺的資源，它正在流逝， 如果需要改變其方法時，時間還夠用。其次，群體應(yīng)在開始的會議上建立

16、規(guī)范、角色和其他本章涉及到的有效性的問題。在第二個階段，群體要更新與外部顧客開放的溝通，群體可以從外部的環(huán)境中獲得最新的信息以改進(jìn)執(zhí)行方法，確保符合顧客和用戶的需要。沒有這些活動，群體就會走入歧途，成員不能將他們的行為調(diào)整到預(yù)期的方向。3發(fā)展步驟從群體到團(tuán)隊作為一名管理者或者群體成員，希望群體在不同時期從事以上討論的所有活動。遠(yuǎn)成功，他們不會總是通過發(fā)展活動轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У?、高績效的團(tuán)隊。但是群體并非永一個有用的步驟如下圖所示：監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)參與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)建立信任，激勵團(tuán)隊合作參與者指導(dǎo)員工只是團(tuán)隊決策直到員工參與，為決策獲得輸入屆時決定拓展團(tuán)隊能力發(fā)展個人業(yè)績培訓(xùn)個體創(chuàng)建團(tuán)隊標(biāo)識協(xié)調(diào)群體努力一對一管

17、理使團(tuán)隊大多成員有所不同解決沖突減少沖突預(yù)見和影響變革時時變化反映變化上圖中顯示了作為群體領(lǐng)導(dǎo)從傳統(tǒng)監(jiān)督到更多地參與，直到真正的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的各種活動。理解此模型是重要的，群體不必遵循從一個到下一個的步驟：他們可以一直保持在監(jiān)督的水平；改變成更參與但是不辨?zhèn)握嬲膱F(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)形式。 因此，在這方面的進(jìn)步應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)和成員的共同明確目標(biāo)，并且竭力實現(xiàn)這些目標(biāo)。4為什么群體優(yōu)勢會失敗團(tuán)隊建設(shè)并不是必然很順利地通過這一步驟而成為高效團(tuán)隊。一些群體從未成功過。 這種群體會打擊管理者及其成員，他們會認(rèn)為是浪費時間，失大于得。一個高級顧問說過：團(tuán)隊是工作設(shè)計的法拉利，他們有很高的績效，但是維護(hù)費是非常高昂的。組建

18、高校團(tuán)隊是不容易的。 “團(tuán)隊”經(jīng)常只是識管理者用來描述群體的詞匯。“團(tuán)隊” 有時指很少或沒有培訓(xùn)或支持系統(tǒng)。例如， 管理者和群體成員需要新技術(shù)來是群體工作。這些技能包括學(xué)習(xí)外交藝術(shù)處理人的問題，讓傳統(tǒng)的管理者放棄一些控制力是困難的。他們必須在鼓勵和獎勵團(tuán)隊創(chuàng)新與團(tuán)隊獨立和控制間尋找平衡，創(chuàng)建有力、有效的團(tuán)隊來獲得長期的權(quán)力。團(tuán)隊可以向第十三章講的那樣獲得真正的授權(quán)。當(dāng)團(tuán)隊不允許作重要的決定時，團(tuán)隊的效率降低。換講話講， 就是當(dāng)管理這部授予他們重要的職責(zé)時。如果團(tuán)隊需要為每一個創(chuàng)意獲得批準(zhǔn)時，他們會轉(zhuǎn)而做出安全、 傳統(tǒng)的決策。 這樣，管理者必須通過給他們一些自由和獎勵他們的成績來陣支持團(tuán)隊。 失

19、敗在與不去做不知道去做是團(tuán)隊成功的事情。為了成功， 必須有清醒的思路和恰當(dāng)?shù)幕顒?。六?建立有效團(tuán)隊前述的所有的因素構(gòu)成列有效工作團(tuán)隊的組成模塊， 但是一個團(tuán)隊有效真正意味著什么？準(zhǔn)確地講，管理者設(shè)計一個真正有效的團(tuán)隊要做些什么？團(tuán)隊的有效性有三個標(biāo)準(zhǔn)來定義：第一，團(tuán)隊的產(chǎn)出要達(dá)到或者超出質(zhì)量和數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)； 團(tuán)隊的產(chǎn)出要被接受團(tuán)隊產(chǎn)品和服務(wù)的組織內(nèi)外的顧客所接受； 第二， 團(tuán)隊成員實現(xiàn)了其個人需要的滿足， 團(tuán)隊成員熱情高漲并在工作中獲得了極大的自信和滿足；第三，團(tuán)隊成員樂于在一起工作。也就是說，一個項目完成后，群體不會散伙，人們樂于參與，有效的團(tuán)隊可能會在未來再次成功。1績效為主有效團(tuán)隊的關(guān)鍵

20、要素在于對共同目標(biāo)的認(rèn)同。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊是被管理者給以重大任務(wù)挑戰(zhàn)的，然后達(dá)成了一致的理解。沒有這些理解和認(rèn)同，群體只是個體的簡單堆砌。優(yōu)秀的團(tuán)隊在他們?nèi)绾我黄鸸ぷ鬟_(dá)到目的上致力于取得一致。他們討論并在如何分配任務(wù)和角色、如何決策上取得一致。團(tuán)隊建立規(guī)則檢查其績效戰(zhàn)略，當(dāng)需要是改變。有清晰、強(qiáng)烈、激勵的目標(biāo)和有效的戰(zhàn)略，人們團(tuán)結(jié)一致，形成強(qiáng)大的理想，能夠完成超群的工作；團(tuán)隊的一般目的可以理解為具體的、 可測量的績效目標(biāo)。 團(tuán)隊為基礎(chǔ)的績效目標(biāo)幫助定義和區(qū)分團(tuán)隊產(chǎn)品，鼓勵團(tuán)隊內(nèi)部溝通，激勵和鼓勵團(tuán)隊成員合作，提供反饋，宣布團(tuán)隊成功（失?。┐_保團(tuán)隊明確關(guān)注結(jié)果。最好的團(tuán)隊衡量系統(tǒng)會向高層管理者通知

21、團(tuán)隊的績效， 幫助團(tuán)隊成員理解自己的進(jìn)步， 檢查自己的進(jìn)度。 理想狀態(tài)下， 團(tuán)隊在設(shè)計自己的衡量系統(tǒng)時居于主導(dǎo)地位， 這是團(tuán)隊是否被授權(quán)的很好的指示器。團(tuán)隊與個人一樣，需要對績效的反饋。顧客的反饋是重要的，團(tuán)隊產(chǎn)品的一些顧客在組織內(nèi)，隊要負(fù)責(zé)是他們滿意，要接受或者尋找績效反饋。最好在可能的地方，團(tuán)隊?wèi)?yīng)該與對其產(chǎn)品和服務(wù)作出最終購買權(quán)的外部客戶直接接觸。這竟是最有效和最真實的績效反饋。團(tuán)2激勵團(tuán)隊合作有時，當(dāng)個人是群體成員時，他們的工作努力會下降。當(dāng)個人認(rèn)為他們的貢獻(xiàn)是不重要的，其他人可以為他做工作，他們的偷懶可以躲過監(jiān)督，他們會成為唯一努力工作的傻瓜時，這種社會虛度的現(xiàn)象就會發(fā)生。另一方面，

22、有時個人是群體成員比單獨工作更加努力。當(dāng)個人在其他人在時會受到激勵，他們關(guān)注比人怎樣看他，他們希望保持正面的形象，這時社會效應(yīng)會出現(xiàn)。社會支持效應(yīng)應(yīng)該保留，而社會虛度應(yīng)該消除。當(dāng)成員間相互了解，他們之間可以相互交流，存在明確的績效目標(biāo)， 任務(wù)對執(zhí)行者有意義，他們認(rèn)為努力有利于自身時，既存在支持團(tuán)隊的文化。這樣，理想的團(tuán)隊就是每個人努力的工作，為團(tuán)度作出具體的貢獻(xiàn)，對團(tuán)隊其他成員負(fù)責(zé)。相互負(fù)責(zé)而不是只對“老板”負(fù)責(zé)是一個好團(tuán)隊的基本要求，責(zé)任激發(fā)了相互的承諾和信任。信任你的團(tuán)隊伙伴也就是信任你，也可能是有效性的最終關(guān)鍵之處。團(tuán)隊努力也來自于把團(tuán)隊的任務(wù)設(shè)計的更具有激勵性，當(dāng)時永續(xù)多種技能、提供很

23、大的任務(wù)多樣性、確定性、自主性和績效反饋時，任務(wù)是有激勵作用的。最后，團(tuán)隊將通過將績效與相應(yīng)報酬掛鉤獲得最大的激勵。如果團(tuán)隊的績效可以明確的計量，團(tuán)隊報酬就可以依次付給。 以個人績效為基礎(chǔ)的報酬體系轉(zhuǎn)變到團(tuán)隊績效是不容易的。如果團(tuán)隊績效難以直接測定，那么對帶來優(yōu)秀團(tuán)隊的所期望的行為、活動和流程要給以獎勵。團(tuán)隊內(nèi)的個人根據(jù)積極參加活動、合作、 領(lǐng)導(dǎo)和對團(tuán)對其他成員的貢獻(xiàn)等給以不同的報酬。如果團(tuán)隊成員的報酬不同，不應(yīng)由老板來決定，應(yīng)由團(tuán)隊通過評估系統(tǒng)來確定，團(tuán)隊更易于進(jìn)行有效的報酬分配，最后，組織擁有越多的團(tuán)隊， 更加全面的團(tuán)隊越會存在，通過分享利潤和其他組織激勵報酬分配就會有效。3成員合作團(tuán)隊成

24、員要進(jìn)行選拔和培訓(xùn)以使其成為團(tuán)隊有效的貢獻(xiàn)者。團(tuán)隊經(jīng)常谷永新成員，選擇新成員是一個復(fù)雜的過程，但非常值得。4規(guī)范規(guī)范是人們應(yīng)該如何思想和行為的共同認(rèn)識。 從組織的立場出發(fā)， 規(guī)范可以起正面和負(fù)面的作用。在一些團(tuán)隊中，每個人都努力工作，在其它團(tuán)隊中， 雇員反對管理并盡可能少的工作， 規(guī)范可以在雇員在公共場合贊揚或者批評公司中體現(xiàn)，另一個規(guī)范支持開放、誠實、尊重他人的意見， 避免沖突和背后議論別人。5角色角色是對不同的個人應(yīng)該如何行動的不同期望，而規(guī)范一般應(yīng)用于所有的團(tuán)隊成員，在規(guī)范結(jié)構(gòu)內(nèi)不同的成員有不同的角色。有兩個角色必須執(zhí)行。 任務(wù)專家由更多相關(guān)工作技能和能力的人來擔(dān)當(dāng)。 這些雇員由更多的決

25、策責(zé)任，提供指導(dǎo)和建議。他們推動團(tuán)隊走向成功。 團(tuán)隊維護(hù)專家在團(tuán)隊內(nèi)發(fā)展和維持協(xié)調(diào)， 他們提高士氣，給與支持，提供幽默感，撫平悲傷者，總的來說創(chuàng)造成員的好情緒。如果團(tuán)隊有正式的領(lǐng)導(dǎo)者， 領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是確立團(tuán)隊的目標(biāo)，技能的融合和水平，管理與外界的聯(lián)系；消除團(tuán)地績效的障礙，做工作而不是監(jiān)督。建立承諾和信任， 加強(qiáng)團(tuán)隊成員為團(tuán)隊和成員創(chuàng)造機(jī)會，真正的6凝聚力工作團(tuán)隊的最重要的財產(chǎn)之一就是凝聚力。第一，它有助于成員滿子；第二， 對績效有重要的影響。任務(wù)，如果任務(wù)是決策或者解決問題，凝聚力就會導(dǎo)致較壞的績效。當(dāng)一個緊密群體如此合作一直與意見相同時，避免批評就會成為規(guī)范。7建立凝聚力和高效規(guī)范以下行動

26、可以幫助建立有凝聚力和高效規(guī)范的團(tuán)隊。1 補(bǔ)充具有相似態(tài)度、價值觀和背景的成員，相似的個人相互之間易于交往。如果團(tuán)隊的任務(wù)需要多種技能和輸入，就不要這樣做；2 維持高進(jìn)入和社交標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊和組織難以進(jìn)入有許多優(yōu)點，經(jīng)過困難的面試、挑選或培訓(xùn)的個人會為成功而自豪，對團(tuán)隊歸屬感更強(qiáng)；3 使團(tuán)對維持小規(guī)模（但足以完成工作） ，群體越大，成員會感覺到越不重要，小型團(tuán)隊是個人感覺是重要的貢獻(xiàn)者；4 幫助團(tuán)隊成功，公布其成功；5 作為一名參與的領(lǐng)導(dǎo)。參與決策是成員之間相互緊密，致力于目標(biāo)的成功； 大多的獨裁會是群體脫離管理；6 從團(tuán)隊外部引入挑戰(zhàn)。和其它團(tuán)隊的競爭時的團(tuán)隊成員緊密團(tuán)結(jié)以對抗敵人；7 把報酬和

27、團(tuán)隊績效聯(lián)系起來。七、 管理與其它部分的關(guān)系團(tuán)隊是一個開放的系統(tǒng)而不是封閉的系統(tǒng)，他們和其它團(tuán)隊相互依賴，這樣，對團(tuán)隊至關(guān)重要的活動是和群體外的人們打交道。1外向管理團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略顯示了團(tuán)隊內(nèi)外重點角色的混合。一般團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略包括通知、演示和調(diào)查。 通知戰(zhàn)略首先集中內(nèi)部團(tuán)隊過程以獲取績效穩(wěn)定狀態(tài)，然后向外部人員通知其績效。演示戰(zhàn)略是同時強(qiáng)調(diào)內(nèi)部團(tuán)隊建設(shè)與外部透明度。調(diào)查重點放在外部。此戰(zhàn)略需要團(tuán)隊和外部頻繁接觸，找出顧客、 客戶和高層的需求， 試驗解決方案。 在內(nèi)外戰(zhàn)略重點和內(nèi)外角色上的平衡依賴于團(tuán)隊從外部獲得信息、支持和資源的需要程度。當(dāng)團(tuán)隊在很高程度上依賴于外部人員時，調(diào)查是最好的戰(zhàn)略。當(dāng)處于中等水

28、平時，演示團(tuán)隊成績可能有效而通知戰(zhàn)略可能失敗，那時他們鼓勵與他們以來的外部團(tuán)隊。通知戰(zhàn)略和演示戰(zhàn)略對于較少依賴外部群體的團(tuán)隊更加有效。2其他的角色關(guān)系管理和其他群體、 團(tuán)地管理者的管理意味著機(jī)動靈活的妥協(xié)以確保管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)合作。 對許多管理者而言， 此過程看起來像混亂的無政府主義， 區(qū)別不同類型的角色關(guān)系， 找到建立建設(shè)性關(guān)系的戰(zhàn)略方法是有用的。不同的團(tuán)隊，像不同的人一樣，有不同的角色，當(dāng)團(tuán)隊形式其角色時，可以發(fā)展幾種不同的工作關(guān)系類型。1 工作流關(guān)系。 當(dāng)原料從一個群體流動到另一個群體時就產(chǎn)生了。體接收工作，處理他，然后傳遞到下一個單位。一個群體經(jīng)常從另外一個群2 服務(wù)關(guān)系。高層管理者將大

29、量其他單位需要的活動集中于一個單位完成。3 建議關(guān)系。當(dāng)團(tuán)隊有問題時求助于集中的專家知識。4 審計關(guān)系。不直接在決策鏈上的人們評估其團(tuán)隊的方法和技校，例如，財務(wù)審查賬單，技術(shù)審計監(jiān)察工作方法和工作質(zhì)量。5 穩(wěn)定關(guān)系。是在實踐前審計，換言之，團(tuán)隊有時需要和人結(jié)算，例如，大宗交易，在具體較以前結(jié)清。6 聯(lián)絡(luò)關(guān)系。涉及團(tuán)隊間的中介。管理者經(jīng)常關(guān)注兩個組織單位間的內(nèi)部沖突，例如公共關(guān)系人員、銷售經(jīng)理、采購代理和其他在組織邊界服務(wù)的人員，在維持組織內(nèi)部和外部的溝通時充當(dāng)聯(lián)絡(luò)角色。八、 群體內(nèi)部沖突組織內(nèi)的相互依賴構(gòu)成了群體和團(tuán)隊間太多的沖突機(jī)會。一些沖突對組織是建設(shè)性的，但是許多沖突對組織造成了較大的破壞，例如：關(guān)系的僵化和多樣性；責(zé)任不明確；目標(biāo)的不同；對稀缺資源的群體內(nèi)競爭； 對不同團(tuán)隊成員的不同視角；一些團(tuán)隊在進(jìn)行長期考慮而另外一些關(guān)注短期需要等等其他因素。團(tuán)隊不可避免地面對沖突，也必須決定如何管理沖突。目的使沖突有意義，即：有關(guān)的人員相信他們從沖突中受益而不是受損，人們在以下情況下相信他們會受益：實施新方法， 解決了問題并不可能再出現(xiàn)；加強(qiáng)了工作關(guān)系，人們相信他們在未來可以一起更好的工作。