聯(lián)想收購IBM的PC案例利與弊的分析

1、 聯(lián)想收購IBM的PC案例利與弊的分析一、 案例回顧（一）背景2004年12月8日，中國和亞洲領(lǐng)先的個人計算機(jī)廠商聯(lián)想集團(tuán)有限公司和IBM宣布了一項重大協(xié)議：在中國個人電腦市場占有近30%市場份額的聯(lián)想集團(tuán) 以12.5 億美元的現(xiàn)金和股票收購知名品牌IBM的全球臺式電腦和筆記本業(yè)務(wù)，及5億美元的凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下，交易總額達(dá)到17.5億美元。屆時，IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成為聯(lián)想的第二大股東。此次聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，組建起了繼戴爾、惠普之后的世界第三大個人電腦廠商，并使聯(lián)想在目前個人電腦業(yè)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上增長4倍。這一具有歷史意義的交易，將對全球PC業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，聯(lián)想公司

2、正式從“Legend”更名為“Lenovo”，從此樹立其自己的世界品牌。現(xiàn)任IBM高級副總裁兼IBM個人系統(tǒng)部總經(jīng)理Stephen M. Ward, Jr.先生將擔(dān)任收購?fù)旰蟮穆?lián)想CEO。而現(xiàn)任聯(lián)想董事局副主席、總裁兼CEO楊元慶先生將擔(dān)任收購?fù)旰蟮穆?lián)想董事局主席。 圖1（二）決策和行為1、籌備安排從2003年12月起，聯(lián)想開始著手對該項收購進(jìn)行盡職調(diào)查，聘請麥肯錫為顧問全面評估并購的可行性。2004年春節(jié)過后，聯(lián)想又聘請高盛作為財務(wù)顧問，開始了與IBM長達(dá)一年的艱苦談判。聯(lián)想進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，先實施了兩次戰(zhàn)術(shù)準(zhǔn)備，即全球改換標(biāo)識和加入奧運TOP計劃，因此，此次收購IBM的PC業(yè)務(wù)是聯(lián)想實施

3、國際化重要標(biāo)識，而不是起點。雙方為本次交易能夠順利通過美國政府的審查做了充分的準(zhǔn)備。IBM曾邀請包括前國家安全顧問在內(nèi)的正要出面游說政府部門。聯(lián)想方面積極配合美國政府部門調(diào)查，并做出讓步：不尋求獲得IBM美國政府客戶的名單等。審查最終于2005年3月9日通過。2、交易結(jié)構(gòu)（1）代價支付聯(lián)想集團(tuán)以17.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，成為新聯(lián)想。收購的代價包括6.5億美元的現(xiàn)金、6億美元聯(lián)想集團(tuán)股票以及要承擔(dān)IBM PC的5億美元債務(wù)。6億美元股票包括以發(fā)行價每股2.675港元向其發(fā)行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%)新無投票權(quán)股份總共18.9%。

4、 采用現(xiàn)金、股票混合支付方式,并購雙方均結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略精心做出了安排,既綜合享有了兩種支付方式各自的優(yōu)點,又有利于合作雙方在未來的合作中共享利益。部分以股票支付有兩個因素。一方面是聯(lián)想不愿動用太多的現(xiàn)金,以免降低資產(chǎn)流動性,影響其償債能力。聯(lián)想必須保障并購后新集團(tuán)的正常運轉(zhuǎn);另一方面IBM也有意持有聯(lián)想股票,一是分享其可能的利潤,二是仍將維持其在PC業(yè)務(wù)的影響力,這對它的整體銷售策略有著很大影響。（2）品牌管理品牌管理為期5年，分成三個階段。2004年12月-2006年5月，聯(lián)想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的ThinkPad系列，IBM將繼續(xù)銷售貼有其品牌的電腦。2006年5月-2

5、008年3月，IBM與聯(lián)想合作開發(fā)新的品牌。2008年4月-2009年12月，聯(lián)想的品牌Lenovo將成為雙方合作中的主要品牌，IBM將以標(biāo)簽的形式注明其在品牌中的貢獻(xiàn)。（3）業(yè)務(wù)整合 IBM的全球PC業(yè)務(wù)全部交給聯(lián)想管理 IBM向聯(lián)想提供范圍廣泛的三年期過渡服務(wù) IBM向聯(lián)想提供策略性融資和資產(chǎn)處置的五年服務(wù) 聯(lián)想委托IBM進(jìn)行五年期維修服務(wù)和質(zhì)保服務(wù) IBM向聯(lián)想提供五年期市場支持服務(wù) 聯(lián)想向IBM出售作為內(nèi)部使用的PC，為期五年（三）效應(yīng)1、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)IBM PC業(yè)務(wù)長期處于虧損狀態(tài)，毛利率高達(dá)24%，完全是其高昂成本所致高投入、高產(chǎn)出、花錢大手大腳導(dǎo)致了IBM高昂的管理費用。而聯(lián)想具

6、有良好的成本控制能力，毛利率僅為14%，卻有5%的凈利潤。所以，聯(lián)想與IBM在經(jīng)營方面有較強(qiáng)的互補(bǔ)性。2、財務(wù)協(xié)同效應(yīng) IBM的優(yōu)勢在于其IT服務(wù)業(yè)具有盈利構(gòu)架。僅2001年第一季度，IBM的服務(wù)咨詢費用與相配套的硬件服務(wù)器的總和就幾乎占到了總收入的80%。這對于聯(lián)想來說是成為了其繼續(xù)創(chuàng)造利潤的良好根基。協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)：1.產(chǎn)品：多元化的產(chǎn)品定位，細(xì)分市場2.戰(zhàn)略：多方面長期支持、銷售服務(wù)3.運營：采購和營銷成本優(yōu)化過程（四）結(jié)果在連續(xù)兩個季度出現(xiàn)虧損后，聯(lián)想又采取了一項果斷行動：2009年2月，楊元慶接替阿梅里奧，重新出任首席執(zhí)行官，聯(lián)想聯(lián)合創(chuàng)始人柳傳志也重掌董事長之職。聯(lián)想在第二財季恢復(fù)盈

7、利，市場份額再度擴(kuò)大。目前可能還說不準(zhǔn)聯(lián)想能否成為全球PC領(lǐng)頭羊。不過，在成功完成一次具有里程碑意義的收購，并安然度過了一場金融危機(jī)后，聯(lián)想已清楚證明了自身的應(yīng)變能力。聯(lián)想獲得如今的成功，是與其與IBM公司并購這一重大舉措分不開的，沒有那一次的并購，就沒有今天的Lenovo。所以此次收購還是比較成功的。 圖2 圖3二、過程及背景分析（一）聯(lián)想集團(tuán)的背景和市場地位1、背景聯(lián)想集團(tuán)公司是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成，于1984年成立,總部位于中國北京,主要業(yè)務(wù)為在中國生產(chǎn)和銷售臺式電腦、筆記本、手機(jī)、服務(wù)器和外設(shè)產(chǎn)品。2、市場地位自1997年起，連續(xù)7年為

8、中國最大PC廠商，2004年第三季度在中國PC市場的份額高達(dá)26.8%亞太地區(qū)最大PC廠商(除日本外)，占有12.6%的市場份額2004年第三季度全球第四大商用臺式機(jī)廠商2004年第三季度全球第四大消費臺式機(jī)銷售廠商2004年第三季度全球第八大PC銷售廠商2003年8月獲財富雜志評選為中國百強(qiáng)企業(yè)第13位2003年, 獲亞洲貨幣雜志評選為 “最佳管理公司”第四名，“最佳財務(wù)管理”第二名, “最佳公司治理” 和 “最佳投資者關(guān)系”第一名根據(jù)世界品牌實驗室與世界經(jīng)濟(jì)論壇的聯(lián)合調(diào)查，聯(lián)想品牌是中國最有價值的四大品牌之一聯(lián)想集團(tuán)累計獲得中國國家知識產(chǎn)權(quán)局專利局授權(quán)專利789個1994年：聯(lián)想集團(tuán)在香港

9、聯(lián)合交易所上市1999年：聯(lián)想集團(tuán)成為亞太區(qū)(除日本外) 首要PC廠商2003年：聯(lián)想集團(tuán)推出的“深騰 6800”超級計算機(jī)，在世界超級計算機(jī)排行榜中名列第14位2004年：聯(lián)想集團(tuán)將其英文名稱修改為Lenovo Group Limited，并成為國際奧委會全球合作伙伴 -(資料來源：IDC)（二）IBM的背景和市場地位 圖41、背景IBM是“國際商業(yè)機(jī)器公司”的英文簡稱，1911年創(chuàng)立于美國，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，她曾列為美國四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍(lán)色巨人”。該公司創(chuàng)立是主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，然后轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，最后才轉(zhuǎn)到計算機(jī)和有關(guān)服務(wù)。IBM目前仍然保持著擁有全世界最多

10、專利的地位。自 1993年起，IBM連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。IBM是計算機(jī)產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大型/小型和便攜機(jī)方面成就矚目。其創(chuàng)立的個人計算機(jī)（PC）標(biāo)準(zhǔn)，至今仍不斷的沿用和發(fā)展。另外IBM還在大型機(jī)，超級計算機(jī)，UNIX，服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強(qiáng)有力的競爭者。 圖52、市場地位商用筆記本市場：110億美元(IBM份額：14%)商用臺式機(jī)市場：168億美元(IBM份額：8%)商用客戶市場：278億美元(IBM份額：11%)在中國和亞太市場商用筆記本收入第一，中國同比增長

11、29%，亞太同比增長19%自2000年以來，在中國市場的商用筆記本收入持續(xù)高居首位中國發(fā)展最快的PC商，商用PC出貨量同比增長45%商用PC出貨量世界第三位(同比增長19%；整個行業(yè)增長16%)面向大企業(yè)的商用PC出貨量世界第三位(同比增長20%；整個行業(yè)增長19%)面向中小企業(yè)的商用PC出貨量世界第三位(同比增長18%；整個行業(yè)增長16%)1994年以來，IBM一直在中國市場上占有領(lǐng)先地位，年復(fù)合增長率33% -(資料來源：IDC的調(diào)查)（三）目標(biāo)訴求和目標(biāo)實現(xiàn)程度2000年：IBM曾找到聯(lián)想，并購被提及，但聯(lián)想當(dāng)時因把難度和風(fēng)險看得過重沒有考慮。2003年冬：事情出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，并購再次被提及。

12、2003年11月：聯(lián)想組成了談判隊伍飛往美國，與IBM進(jìn)行了第一次接觸。2003年11月2004年5月：談判的第一階段。這一階段的主要工作是了解對方情況并提出有關(guān)收購的商業(yè)方案。這次并購談判涉及范圍很廣，聯(lián)想集團(tuán)的各部門都派出專門小組全程跟蹤談判，并聘請專業(yè)公司協(xié)助談判。2004年6月10月：談判最艱苦的實質(zhì)性階段。談判雙方就并購所涉及的各個細(xì)節(jié)逐一敲定。2004年12月6日：談判的沖刺階段。，聯(lián)想向香港聯(lián)交所遞交了有關(guān)收購IBM PC業(yè)務(wù)的申請。聯(lián)想宣布停牌。2004年12月8日：聯(lián)想集團(tuán)宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦事業(yè)部，包括IBM個人電腦事業(yè)部的所有業(yè)務(wù)及IBM相關(guān)研發(fā)團(tuán)隊和技

13、術(shù)。同時，聯(lián)想方面也拿出了包括收購價格、支付方式、合作方式等的初步商業(yè)方案。2005年5月1日：聯(lián)想正式宣布完成對IBM PC業(yè)務(wù)的收購。合并后，聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的年收入將達(dá)到約130億美元，年銷售PC約為1400萬臺。新聯(lián)想將成為IBM首選的個人電腦供應(yīng)商，而IBM亦將成為新聯(lián)想的首選維修與質(zhì)保服務(wù)以及融資服務(wù)供應(yīng)商。 最終聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)。（四）購并動機(jī)聯(lián)想：1、國內(nèi)個人計算機(jī)市場遭遇瓶頸國外廠商的進(jìn)入，國內(nèi)個人電腦市場容量雖然增加，但是隨著競爭的加劇和PC產(chǎn)業(yè)的成熟，售價逐漸降低，并且幅度很大，利潤空間大幅降低。2、國際化發(fā)展的抱負(fù)，并購成為聯(lián)想國際化路徑的首選聯(lián)想在20世紀(jì)90年代

14、就有國際化的品牌的發(fā)展思路，但是樹立品牌，打通渠道靠一己之力很難。3、發(fā)展品牌、技術(shù)、營銷渠道的需要 聯(lián)想缺乏核心技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán)，在全球市場上品牌認(rèn)知度不高，缺乏銷售渠道。而IBM擁有覆蓋全球的強(qiáng)大品牌知名度、世界領(lǐng)先的研發(fā)能力以及龐大分銷和銷售網(wǎng)絡(luò)。 IBM：1、IBM面臨危機(jī) 全球計算機(jī)需求量出現(xiàn)下滑，經(jīng)濟(jì)蕭條導(dǎo)致企業(yè)開支縮減，IBM增長率下降。2、PC業(yè)務(wù)拖累IBM的整體業(yè)績IBM的服務(wù)業(yè)務(wù)收入金額和占比在1994-2004年間呈上升趨勢，軟件業(yè)務(wù)占總收入的比例維持在15%-18%之間，且利潤貢獻(xiàn)率達(dá)33%，但PC業(yè)務(wù)2001-2004年上半年期間累計虧損9.65億美元。3、IBM戰(zhàn)

15、略要求IBM的市場戰(zhàn)略已經(jīng)與PC業(yè)務(wù)之間的距離越來越遠(yuǎn)。IBM要全力爭奪的是IT服務(wù)以及服務(wù)器等高技術(shù)含量、高利潤高附加值的領(lǐng)域。（五）應(yīng)用方法1、橫向一體化并購橫向并購是指同屬于一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或產(chǎn)品處于同一市場的企業(yè)之間發(fā)生的并購行為。橫向并購可以擴(kuò)大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，消除競爭，提高市場占有率。2、“以小購大”的逆向并購聯(lián)想收購IBM的收購金額：實際交易價格為17.5億美元，其中含6.5億美元現(xiàn)金、6億股票以及5億的債務(wù)。在股份收購上，聯(lián)想會以每股2.675港元，向IBM發(fā)行包括8.21億股新股，及9.216億股無投票權(quán)的股份。3、其他方式并購的支付方式聯(lián)想集團(tuán)以175億美

16、元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，成為新聯(lián)想。可見，按并購的支付方式劃分，此次收購屬于其他方式，混合了現(xiàn)金、股票、負(fù)債的方法。（六）應(yīng)用策略選擇1、總體的戰(zhàn)略選擇 企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的謀策。對于聯(lián)想來說，要不斷地擴(kuò)大營銷的面積，從而加大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。市場向國際化推廣是主要的策略之一，聯(lián)想全球各地建立生產(chǎn)基地、研發(fā)部門，為的是加大消費群體、面向更為廣闊的消費人群，建立國際化的市場環(huán)境。 2、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇 聯(lián)想企業(yè)目前已進(jìn)入行業(yè)的成熟階段，就只有兩個競爭戰(zhàn)略會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。 （1）低成本:聯(lián)想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤，并且成為領(lǐng)頭羊，這樣

17、聯(lián)想可以做到比供應(yīng)商和購買者具有更強(qiáng)的實力，更好的發(fā)展。 （2）差異化戰(zhàn)略:聯(lián)想已具有IBM所帶來的領(lǐng)先的技術(shù)，再加之自身所擁有的技術(shù)研發(fā)部門，相對于其它的企業(yè)技術(shù)方面已占有一定的優(yōu)勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔(dān)價格壓力。 3、公司戰(zhàn)略發(fā)展的方法 聯(lián)想公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略：電子信息行業(yè)在金融危機(jī)下正處在行業(yè)轉(zhuǎn)型的拐點，處理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)可以發(fā)展迅速，而一旦把握不住重點，處理失當(dāng)就將面臨被淘汰的威脅。對于企業(yè)而言，與消費者直接接觸的就是該企業(yè)的產(chǎn)品，此時，聯(lián)想采取的是產(chǎn)品戰(zhàn)略。產(chǎn)品是一個公司的核心。對于聯(lián)想集團(tuán)來講，主要是以下幾個方面： （1）個人電腦業(yè)務(wù)：對于個人電腦這一聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)該

18、更注重技術(shù)的開發(fā)與研究，同時應(yīng)該時刻關(guān)注消費者消費習(xí)慣，消費喜好的變化。將資源重點投入新的消費增長點。因為目前個人消費群成為各個行業(yè)的最大消費群體。做好個人消費成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之處。 IT業(yè)務(wù)等新開發(fā)業(yè)務(wù)：對于IT業(yè)務(wù)等新開發(fā)業(yè)務(wù)，聯(lián)想應(yīng)保持謹(jǐn)慎的態(tài)度，詳細(xì)的做好市場調(diào)查，明確消費者的消費需求，不盲目跟風(fēng)，浪費資源，有目的的發(fā)展。（2）開發(fā)新產(chǎn)品：對于新產(chǎn)品的開發(fā)，聯(lián)想集團(tuán)牢牢抓住消費的趨勢。不斷地尋求企業(yè)的新的增長點，將成為企業(yè)發(fā)展的一個突破點。 4、全球化戰(zhàn)略 聯(lián)想集團(tuán)的全球化戰(zhàn)略一個是把聯(lián)想這樣一個以電子計算機(jī)起家的，以多元化業(yè)務(wù)模式的形式向全世界推廣，開發(fā)歐美等發(fā)達(dá)國家電子產(chǎn)品消費

19、較高的市場。這一過程中，技術(shù)的研發(fā)固然是重中之重，但如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)文化的融合，業(yè)務(wù)的整合等也是聯(lián)想集團(tuán)需要迫切解決的問題。文化融合是聯(lián)想所要面臨的一個重大問題。但無論如何，作為本行業(yè)中國本土最大的龍頭企業(yè)，聯(lián)想的全球化戰(zhàn)略必將實行。作為打出國內(nèi)，本想全球的中國企業(yè)，將會為帶動中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著相當(dāng)重要的作用。三、相關(guān)問題及結(jié)論分析（一）存在問題及不足處1、國際市場未良好開拓 聯(lián)想要收購IBM主要是看好國外市場。在過去幾年內(nèi)聯(lián)想把它幾乎所有的力量都放在了中國內(nèi)地, 當(dāng)然聯(lián)想也還沒有實力到世界市場上去和那些世界一流企業(yè)去競爭, 所以聯(lián)想在世界市場方面幾乎可以說是一片空白。2、技術(shù)上的缺陷 聯(lián)想在P

20、C技術(shù)的研發(fā)上沒有IBM 好，IBM的優(yōu)勢在于，擁有全球首屈一指的IT領(lǐng)先科技，筆記本領(lǐng)域具有強(qiáng)大的實力。IBM的PC業(yè)務(wù)擁有龐大的用戶群體，每年可以創(chuàng)造100億美元左右的銷售收入 。 3、管理戰(zhàn)略模式 聯(lián)想注重成本控制，注重結(jié)果，是典型的結(jié)果導(dǎo)向性公司。而IBM是一家管理極其嚴(yán)格規(guī)范的公司，公司的運作以各種流程為導(dǎo)向，在考核上注重過程，是典型的過程導(dǎo)向性公司。4、面臨著很多風(fēng)險（1）人才整合風(fēng)險 （2） 財務(wù)風(fēng)險 （3） 客戶流失風(fēng)險 （4） 品牌整合風(fēng)險（二）并購的利弊分析 1、有利之處 （1）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，打造全球PC領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。聯(lián)想收購IBM全球臺式電腦和筆記本業(yè)務(wù), 與IBM組成戰(zhàn)略聯(lián)盟從

21、而將IBM的企業(yè)級PC技術(shù)帶給消費市場和高速增長的中國市場，同時賦予聯(lián)想在中國和亞洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。 （2）以雙方2003年的銷售業(yè)績合并計算，此次并購意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達(dá)到1190萬臺，銷售額將達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長4倍。 按照2003年同比計算，將產(chǎn)生收入約120億美元的世界第三大PC廠商。 （3）收購?fù)旰蟮穆?lián)想將把IBM舉世聞名的“Think”品牌筆記本業(yè)務(wù)、聯(lián)想在中國首屈一指的品牌知名度、對消費和商用客戶的高品質(zhì)服務(wù)和支持、在中國這個全球增長最快的IT市場上的強(qiáng)大實力和領(lǐng)導(dǎo)地位整合在一起，從而形成遍及全球160國家的龐大分銷和

22、銷售網(wǎng)絡(luò)和廣泛的全球認(rèn)知度。（4）使聯(lián)想和IBM 在PC銷售、服務(wù)和融資方面建立長期戰(zhàn)略合作。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想和IBM將結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，屆時，IBM將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。聯(lián)想將成為IBM的首選PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其大中小企業(yè)客戶提供各種個人電腦解決方案。 （5）總體上是肯定的。這對中國企業(yè)走上世界沖刺世界500強(qiáng)是一次很好的嘗試。 2、不利之處 （1）股市反映是對IBM是利好消息，業(yè)界人士普遍認(rèn)為是甩掉包袱。對聯(lián)想持謹(jǐn)慎態(tài)度，因為到目前為止，所有企業(yè)間此類收購整合都不成功。 （2）對于聯(lián)想，是背水一戰(zhàn)。整合成功則成為世界第三大PC廠商，整合不好，將使聯(lián)想陷入萬劫不復(fù)之地。 （3）交易完成時，聯(lián)想將擁有大約19,000名員工。其中大約10000名員工來自IBM（他們中間有接近40%的人現(xiàn)在已經(jīng)在中國工作，少于25%的員工在美國工作），大約10000名員工來自聯(lián)想。聯(lián)想管理和駕馭全球市場的能力將經(jīng)受嚴(yán)峻的考驗,同時可以預(yù)見，管理成本和費用將不可小視。 （4）能否使兩家公司在持續(xù)創(chuàng)新、客戶導(dǎo)向、創(chuàng)造股東價值方面擁有共同的文化理念，這也是一個艱巨的考驗。（三）給中國企業(yè)跨國并購帶來的啟示 通過聯(lián)想收購IBM的重大事例，為我國企業(yè)在今后的跨國并購案提供了一些建議。 1、選擇正確的跨國并購企業(yè)文化整合模式。2、領(lǐng)導(dǎo)層對文化整合的重視和對文