海藻糖項(xiàng)目工程組織管理分析（參考）

1、海藻糖項(xiàng)目工程組織管理分析xxx（集團(tuán)）有限公司目錄第一章 公司概況5一、 公司基本信息5二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5第二章 工程項(xiàng)目周期7一、 工程項(xiàng)目各階段主要工作內(nèi)容7二、 工程項(xiàng)目周期及階段劃分9第三章 工程項(xiàng)目的概念、特征及其分類11一、 工程項(xiàng)目的特征11第四章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)14一、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與精神14第五章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定20一、 項(xiàng)目管理組織的基本原理20二、 工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟35第六章 工程項(xiàng)目貨物招標(biāo)投標(biāo)39一、 貨物招標(biāo)的特別規(guī)定39第七章 工程項(xiàng)目施工招標(biāo)投標(biāo)46一、 確定招標(biāo)方式和發(fā)布招標(biāo)信息46二、 招標(biāo)條件與招標(biāo)準(zhǔn)備49第八章 工程項(xiàng)目合同管理概述5

2、2一、 工程項(xiàng)目合同管理的法律依據(jù)52二、 工程項(xiàng)目合同管理的基本原則54第九章 工程項(xiàng)目咨詢服務(wù)合同管理56一、 勘察合同的主要內(nèi)容56二、 監(jiān)理合同的主要內(nèi)容64第十章 工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定67一、 進(jìn)度計(jì)劃優(yōu)化67二、 進(jìn)度計(jì)劃編制的成果71第十一章 工程項(xiàng)目進(jìn)度控制76一、 項(xiàng)目進(jìn)度控制的依據(jù)76二、 項(xiàng)目進(jìn)度控制的工作成果77第十二章 工程項(xiàng)目試運(yùn)行階段的質(zhì)量管理79一、 試運(yùn)行階段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容79二、 試運(yùn)行階段業(yè)主和承包方質(zhì)量管理的工作內(nèi)容80第十三章 工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的質(zhì)量管理83一、 勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量管理的依據(jù)83第十四章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系85一、 職

3、業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)和理解要點(diǎn)85第十五章 工程項(xiàng)目安全管理91一、 工程項(xiàng)目前期階段的安全管理91二、 工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的安全管理96第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：江xx3、注冊資本：950萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-9-137、營業(yè)期限：2016-9-13至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額13206.6610565.3399

4、04.99負(fù)債總額7587.256069.805690.44股東權(quán)益合計(jì)5619.414495.534214.56表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入30796.1524636.9223097.11營業(yè)利潤5463.514370.814097.63利潤總額4829.543863.633622.15凈利潤3622.152825.282607.95歸屬于母公司所有者的凈利潤3622.152825.282607.95第二章 工程項(xiàng)目周期一、 工程項(xiàng)目各階段主要工作內(nèi)容工程項(xiàng)目管理隨項(xiàng)目周期的全過程次第展開。項(xiàng)目周期的不同階段，由于工作內(nèi)容和要求不同，管理工作

5、的重點(diǎn)也不同。1.工程項(xiàng)目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機(jī)會研究、初步可行性研究、可行性研究、項(xiàng)目評估及決策等。該階段的主要任務(wù)是對工程項(xiàng)目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時(shí)投資、在何地建設(shè)、如何實(shí)施等重大問題，進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項(xiàng)目效益影響大，前期決策的失誤往往會導(dǎo)致重大的投資損失。為保證工程項(xiàng)目決策的科學(xué)性，可行性研究和項(xiàng)目評估工作應(yīng)委托具有相應(yīng)能力的咨詢公司獨(dú)立進(jìn)行，涉及多專業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)由不同的專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點(diǎn)是對項(xiàng)目投資建設(shè)的必要性和可行性進(jìn)行分析論證，提出指標(biāo)性目標(biāo)，并作出科學(xué)決策。2工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段該階段的主要工作包

6、括：工程項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，工程項(xiàng)目征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備，工程招標(biāo)并與承包人簽訂承包合同，獲得相關(guān)工程建設(shè)行政許可，貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，為落實(shí)可行性研究提出的指標(biāo)性目標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃，在很大程度上決定了工程項(xiàng)目實(shí)施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。該階段的工作重點(diǎn)是準(zhǔn)備和安排工程項(xiàng)目所需建設(shè)條件，以工程項(xiàng)目開工建設(shè)為結(jié)束。3.工程項(xiàng)目實(shí)施階段該階段的主要任務(wù)是將建設(shè)投人要素進(jìn)行組合，形成工程實(shí)物形態(tài)，實(shí)現(xiàn)投資決策目標(biāo)。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規(guī)定的工程內(nèi)容、工期、費(fèi)用、質(zhì)量范圍內(nèi)，按設(shè)計(jì)要求高效率地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)。此階段的主要工作包括：工程項(xiàng)目施工、聯(lián)動試

7、車、試生產(chǎn)、竣工驗(yàn)收等。工程項(xiàng)目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，工程項(xiàng)目實(shí)施階段即告結(jié)束。本階段在工程項(xiàng)目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財(cái)力最多，工程項(xiàng)目管理的難度也最大。4.工程項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)營階段該階段的工作不同于上述三個(gè)階段，主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門的項(xiàng)目公司承擔(dān)。對于經(jīng)營性工程項(xiàng)目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運(yùn)營階段工作較為復(fù)雜，包括經(jīng)營和維護(hù)兩大任務(wù)。對于非經(jīng)營性工程項(xiàng)目，如住宅地產(chǎn)等，運(yùn)營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項(xiàng)目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運(yùn)營是通過開展持續(xù)的活動生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供服務(wù)的一種組織職能。項(xiàng)目是指為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服

8、務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。項(xiàng)目管理與運(yùn)營管理存在著本質(zhì)的差別。工程項(xiàng)目運(yùn)營一般不包括在項(xiàng)目管理的范疇，但在工程項(xiàng)目管理的全過程中必須考慮到運(yùn)營問題，因?yàn)楣こ添?xiàng)目管理的成果最終是為項(xiàng)目運(yùn)營服務(wù)的。從工程項(xiàng)目管理的角度看，在項(xiàng)目運(yùn)營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關(guān)后續(xù)服務(wù)、項(xiàng)目后評價(jià)等。項(xiàng)目后評價(jià)是指對已經(jīng)完成的項(xiàng)目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的、客觀的分析，一般在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后23年內(nèi)進(jìn)行。它通過對項(xiàng)目實(shí)施過程、結(jié)果及其影響進(jìn)行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項(xiàng)目決策時(shí)確定的預(yù)期目標(biāo)以及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會等相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對比，找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，汲取教訓(xùn)，得

9、到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達(dá)到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項(xiàng)目復(fù)雜程度和實(shí)際管理的需要，工程項(xiàng)目階段劃分還可以逐級分解。二、 工程項(xiàng)目周期及階段劃分工程項(xiàng)目周期也稱投資建設(shè)周期，是指從提出投資設(shè)想，經(jīng)過前期論證、投資決策、建設(shè)準(zhǔn)備、建設(shè)實(shí)施、竣工驗(yàn)收直至投產(chǎn)運(yùn)營所經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項(xiàng)目的投資建設(shè)，通常要把一個(gè)工程項(xiàng)目劃分成若干個(gè)工作階段，以便更好地進(jìn)行管理。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個(gè)階段所需的控制程度，取決于項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響?？山桓冻晒侵冈谀骋贿^程、階段或項(xiàng)目完成時(shí)，必須產(chǎn)出的任何獨(dú)特并可核實(shí)的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。項(xiàng)目階段通常都與特

10、定的主要可交付成果的形成相關(guān)。通常，工程項(xiàng)目周期可劃分為四個(gè)階段：前期階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和投產(chǎn)運(yùn)營階段。第三章 工程項(xiàng)目的概念、特征及其分類一、 工程項(xiàng)目的特征1.工程項(xiàng)目的基本特征(1)獨(dú)特性。盡管某些工程項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有高度的相似性，但由于每個(gè)工程項(xiàng)目都具有特定的建設(shè)時(shí)間、地點(diǎn)和條件，其實(shí)施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨(dú)特的。例如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨(dú)特的。(2)次性。每個(gè)工程項(xiàng)目都有確定的起點(diǎn)和終點(diǎn)，所有工程項(xiàng)目的實(shí)施都將達(dá)到其終點(diǎn)，而不是持續(xù)不斷的工作。從這個(gè)意義來講，項(xiàng)目都是一次性的。當(dāng)一個(gè)工程項(xiàng)目的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，或者已經(jīng)明

11、確知道該工程項(xiàng)目的目標(biāo)不再需要或不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，該工程項(xiàng)目即達(dá)到了它的終點(diǎn)。一次性并不意味著時(shí)間短，實(shí)際上許多工程項(xiàng)目要經(jīng)歷若干年?！蔼?dú)特性”和“一次性”有時(shí)也分別被稱為“唯一性”和“臨時(shí)性”，這兩點(diǎn)是工程項(xiàng)目和非工程項(xiàng)目共有的特征。(3)固定性。工程項(xiàng)目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點(diǎn)，是不可移動的。工程項(xiàng)目都受所在地點(diǎn)資源、氣候、地質(zhì)等條件的制約，這是工程項(xiàng)目區(qū)別于非工程項(xiàng)目的最主要的特征。(4)整體性。一個(gè)工程項(xiàng)目往往由多個(gè)單項(xiàng)工程和多個(gè)單位工程組成，彼此之間緊密相關(guān)，結(jié)合到一起才能發(fā)揮工程項(xiàng)目產(chǎn)品的整體功能和效益。(5)不可逆轉(zhuǎn)性。工程項(xiàng)目實(shí)施完成后，在其壽命期內(nèi)一般不會推倒重來，

12、那將造成很大的損失。因此，工程項(xiàng)目具有不可逆轉(zhuǎn)性。(6)不確定性大。一個(gè)工程項(xiàng)目從策劃到建設(shè)完成往往需要幾年時(shí)間，有的甚至更長，建設(shè)過程中涉及面廣，各種情況復(fù)雜多變，不確定性大。不確定性會給既定的建設(shè)目標(biāo)帶來風(fēng)險(xiǎn)。2.工程項(xiàng)目目的復(fù)雜性工程項(xiàng)目特別是大型工程項(xiàng)目，投資建設(shè)周期長，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果嚴(yán)重，從而導(dǎo)致工程項(xiàng)目的復(fù)雜性。工程項(xiàng)目的復(fù)雜性主要表現(xiàn)為：(1)工程項(xiàng)目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性工程項(xiàng)目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產(chǎn)的典型特征。由于工程項(xiàng)目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題，相關(guān)因素的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主期望的不明確性、工程設(shè)計(jì)的局限性、

13、工程技術(shù)的復(fù)雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導(dǎo)致工程項(xiàng)目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性。(2)工程項(xiàng)目組織的復(fù)雜性由于工程項(xiàng)目的目標(biāo)多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參與項(xiàng)目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項(xiàng)目建設(shè)單位的人員外，還有咨詢單位的咨詢工程師，設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)人員，勘察單位的勘察人員，設(shè)備制造商相關(guān)人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理單位的人員，而且各方可能來自不同的國家或地區(qū)，存在一定的文化差異。此外，還涉及政府、金融、保險(xiǎn)等機(jī)構(gòu)，以及項(xiàng)目所在地的社會組織和相關(guān)群體等。這些都是項(xiàng)目的利益相關(guān)方，對項(xiàng)目的成效關(guān)系重大，也增加了項(xiàng)目管理的難度和復(fù)雜性。(3)工程項(xiàng)目環(huán)境的復(fù)雜性工

14、程項(xiàng)目的建設(shè)周期長，其間國際國內(nèi)政治局勢、社會、經(jīng)濟(jì)、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外，工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化，項(xiàng)目的建設(shè)條件和自然條件也可能發(fā)生變化，如地震、災(zāi)害等。所有這些環(huán)境的變化，都會增加項(xiàng)目管理的復(fù)雜性。第四章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與精神(一）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指一組成員為了實(shí)現(xiàn)共同項(xiàng)目的目標(biāo)，按照一定的分工和工作程序，協(xié)同工作而組成的有機(jī)整體。團(tuán)隊(duì)可以是現(xiàn)有組織中的一個(gè)組成單元，也可能是在現(xiàn)有組織構(gòu)架下新成立的組織單元。構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的基本條件是成員之間必須有一個(gè)共同的目標(biāo)，而不是各有各自的目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)內(nèi)有一定的分工和工作程序。上述兩項(xiàng)條件缺一不可，否

15、則只能稱為群體，不能稱之為團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的要素，包括：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；人員，一般為3人以上；團(tuán)隊(duì)定位，包括團(tuán)隊(duì)整體的定位和團(tuán)隊(duì)中各成員的定位；團(tuán)隊(duì)的職權(quán)與規(guī)模，包括整個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有的決定權(quán)，以及組織的規(guī)模與業(yè)務(wù)等；團(tuán)隊(duì)計(jì)劃，包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作方案及按計(jì)劃開展的行動。(二）團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)隊(duì)整體的價(jià)值觀、信念和奮斗意識，是指團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。團(tuán)隊(duì)精神是通過少數(shù)人的帶動與悉心培養(yǎng)而逐步形成，并使之影響和擴(kuò)展到整個(gè)團(tuán)隊(duì)。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，關(guān)鍵是項(xiàng)目經(jīng)理要率先垂范，倡導(dǎo)和推動團(tuán)隊(duì)精神的形成。團(tuán)隊(duì)精神總體來說是相同的。但不同的團(tuán)

16、隊(duì)，其團(tuán)隊(duì)精神是有差別的，有其自身的文化特色。因此，在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神時(shí)要注意與本國、本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結(jié)合，緊跟時(shí)代步伐不斷創(chuàng)新，使團(tuán)隊(duì)精神更加具有生命力。(三）團(tuán)隊(duì)精神的層次團(tuán)隊(duì)精神包括三個(gè)層次：團(tuán)隊(duì)的凝聚力，互信合作意識和團(tuán)隊(duì)士氣。1.團(tuán)隊(duì)的凝聚力團(tuán)隊(duì)凝聚力也稱內(nèi)聚力，是指一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中的成員圍繞在團(tuán)隊(duì)，盡心于團(tuán)隊(duì)的全部力量。團(tuán)隊(duì)凝聚力有著多方面的內(nèi)容，具體來說，包括團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)的向心力、團(tuán)隊(duì)對其成員的吸引力以及團(tuán)隊(duì)成員之間的相互作用和相互信任的氛圍。團(tuán)隊(duì)凝聚力的測量。對團(tuán)隊(duì)凝聚力的測量有多種方法。心理學(xué)家莫里諾提出的社會測量法，是一種管理界常用的團(tuán)隊(duì)凝聚力的測量方法。團(tuán)隊(duì)凝聚力

17、的表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)凝聚力表現(xiàn)在：歸屬意識，親和意識，責(zé)任意識，自豪意識四個(gè)方面。影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素。影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素包括外部因素和內(nèi)部因素，其中內(nèi)部因素主要有：團(tuán)隊(duì)的規(guī)模、目標(biāo)、激勵(lì)方式和團(tuán)隊(duì)的成功經(jīng)歷。成員互信意識團(tuán)隊(duì)成員間的信任，是團(tuán)隊(duì)成員對彼此認(rèn)同各自的人格特點(diǎn)、工作能力和正直、誠實(shí)、負(fù)責(zé)等品格的認(rèn)同，這是團(tuán)隊(duì)合作的前提與基礎(chǔ)。信任的內(nèi)容范疇非常廣泛，根據(jù)有關(guān)學(xué)者研究，它可分為以下五個(gè)維度，按重要程度由大到小的順序排列應(yīng)當(dāng)是：正直。即誠實(shí)、可信賴。能力。即具有技術(shù)技能與人際交往能力。忠實(shí)。對團(tuán)隊(duì)與伙伴忠誠、實(shí)在。一貫性。即可靠，行為可以預(yù)測，在處理問題時(shí)具有較強(qiáng)的判斷力。開放。即愿意與別

18、人自由地分享觀點(diǎn)和信息。團(tuán)隊(duì)合作意識團(tuán)隊(duì)成員良好的合作是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的必要條件。團(tuán)隊(duì)規(guī)則。要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的合作意識，就首先需要制定團(tuán)隊(duì)合作的規(guī)則，即團(tuán)隊(duì)成員在工作中與他人相處時(shí)必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)。管理專家們指出，最有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)規(guī)則包括以下七個(gè)方面：支持（Backup)規(guī)則。明確團(tuán)隊(duì)成員之間尋求和提供協(xié)助與支持的責(zé)任與義務(wù)。溝通（Communication)規(guī)則。明確團(tuán)隊(duì)成員之間準(zhǔn)確、及時(shí)的信息交換方式方法與注意事項(xiàng)。協(xié)調(diào)（Coordination)規(guī)則。保證團(tuán)隊(duì)成員能根據(jù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要求來規(guī)范個(gè)人的行動。反饋（Feedback)規(guī)則。團(tuán)隊(duì)成員之間對他人的尋助、績效、征求等及時(shí)提供信息和建議，并予以正

19、確的消納。監(jiān)控（Monitoring)規(guī)則。團(tuán)隊(duì)成員有觀察合作伙伴的義務(wù)，并在必要時(shí)提供反饋與支持。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（TeamLeadership)規(guī)則。用以保證對團(tuán)隊(duì)成員的有效組織、指導(dǎo)和支持。團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向（TeamOrientation)規(guī)則。用以保證團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)規(guī)則、默契、團(tuán)隊(duì)精神、文化等的認(rèn)同和支持。建立長久的互動關(guān)系。要打造一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，成員之間不可或缺的是換位思考。無論是發(fā)布信息的人還是接受信息的人，都應(yīng)當(dāng)理解這些信息的內(nèi)涵。對于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，同團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通、理解尤為重要。要經(jīng)常且持續(xù)的創(chuàng)造機(jī)會，使團(tuán)隊(duì)成員們?nèi)跒橐惑w，如一起培訓(xùn)，一起參加競賽，一起參加會議和活動等。強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)的利益

20、。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)給成員描繪的未來愿景，應(yīng)讓成員相信“這個(gè)藍(lán)圖我們一定會實(shí)現(xiàn)”。團(tuán)隊(duì)成員要注重團(tuán)隊(duì)的愿景，而不是眼前的得失，這樣團(tuán)隊(duì)合作才會成為可能。每個(gè)人都要習(xí)慣于說“我們”而不是“你們”。4.團(tuán)隊(duì)士氣團(tuán)隊(duì)士氣是團(tuán)隊(duì)全體成員的工作熱情與工作行為的總和，是團(tuán)隊(duì)成員對自身所在的團(tuán)隊(duì)感到滿意，愿成為該團(tuán)隊(duì)的一員，并幫助實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一種態(tài)度。這種態(tài)度可以表現(xiàn)為在工作中主動與努力的行為。影響團(tuán)隊(duì)士氣的因素。影響團(tuán)隊(duì)士氣的因素包括以下幾個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的認(rèn)同程度；鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，提高士氣的獎(jiǎng)酬體系；領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)成員，及成員之間的信息溝通狀況；團(tuán)隊(duì)成員間相互認(rèn)同、體諒、合作和諧程度；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者辦事公道、作

21、風(fēng)民主、關(guān)心下屬方面的特質(zhì)。優(yōu)勢團(tuán)隊(duì)士氣的特征。美國心理學(xué)家克瑞奇等人認(rèn)為，一個(gè)士氣高昂的有力團(tuán)隊(duì)具有以下七個(gè)特征：團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)來自內(nèi)部凝聚力，而不是外部壓力；團(tuán)隊(duì)本身具有適應(yīng)外部變化的能力，并有處理內(nèi)部沖突的能力；團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)烈的歸屬感，并且團(tuán)隊(duì)成員之間具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感；團(tuán)隊(duì)成員沒有分裂為相敵對的小團(tuán)體傾向；團(tuán)隊(duì)中各成員都明確地意識到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)各成員對團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者都抱有肯定與支持的態(tài)度；團(tuán)隊(duì)成員承認(rèn)團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值，并且有維護(hù)團(tuán)隊(duì)存在和發(fā)展的意向。第五章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 項(xiàng)目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個(gè)基本概念及相互關(guān)系，主要有

22、：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個(gè)職位與工作部門就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容，這

23、是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個(gè)部門的職能就會減少，部門少，每個(gè)部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時(shí)劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部

24、門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機(jī)構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實(shí)行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影

25、響管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問題，過大與過小都將對組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的

26、往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識與工作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高

27、，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較??；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個(gè)人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管

28、理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)

29、聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營遇到困難時(shí)，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營成本，管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原

30、理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項(xiàng)目活動、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層；

31、操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中，有時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個(gè)具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個(gè)部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次

32、與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個(gè)管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量，就需要增加一個(gè)管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次

33、設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對下屬進(jìn)行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單的問題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄聦偃藛T提

34、供較多的晉升機(jī)會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)理人員對下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費(fèi)用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來獲取信息，信息可能會相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4)整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)

35、都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報(bào)告請示容易造成決策遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理

36、層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵(lì)作用，有利于促進(jìn)基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會增多，同時(shí)也由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度

37、的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)

38、展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時(shí)間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多項(xiàng)目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人

39、員的技術(shù)水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理，對于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃分成可識別的若干個(gè)階段，每個(gè)部門負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。例如工程項(xiàng)目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個(gè)部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項(xiàng)目

40、劃入一個(gè)部門當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林項(xiàng)目部等。這種分類方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XXX機(jī)場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財(cái)會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費(fèi)。這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地

41、區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就

42、成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時(shí)性的，有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個(gè)職務(wù)，交給某一部門或交給某一個(gè)人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要

43、意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。(5)反饋。指個(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個(gè)方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項(xiàng)職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。職務(wù)的五

44、個(gè)核心維度越明顯，員工的工作動機(jī)、績效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí)，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性，以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵(lì)程度。二、 工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟項(xiàng)目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行：(一）確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時(shí)間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方

45、面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對于項(xiàng)目的完成者來說，同委托方進(jìn)行討論，明確主要矛盾，確定一個(gè)合理、科學(xué)的項(xiàng)目目標(biāo)至關(guān)重要，這是項(xiàng)目工作開展的基礎(chǔ)，同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(二)確定項(xiàng)目工作內(nèi)容在確定合理項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)，項(xiàng)目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn)，這將使項(xiàng)目工作更具有針對性。確定項(xiàng)目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項(xiàng)目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行，從而使項(xiàng)目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項(xiàng)目工作內(nèi)容確定時(shí)，一般按類分成幾個(gè)模塊，模塊之間可根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及人員情況進(jìn)行調(diào)整。(三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是，在項(xiàng)目工作內(nèi)容中，哪些是項(xiàng)目組織的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬?/p>

46、有的項(xiàng)目目標(biāo)都是項(xiàng)目組織所必須達(dá)到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項(xiàng)目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負(fù)責(zé)進(jìn)行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門或財(cái)務(wù)部門的工作，項(xiàng)目組織與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。(四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成上述工作以后，下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和項(xiàng)目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項(xiàng)目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五）工作崗位與工作職責(zé)確定工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項(xiàng)目組織目

47、標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對的獨(dú)立性，同時(shí)還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職責(zé)，總的工作職責(zé)能滿足項(xiàng)目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的權(quán)責(zé)一致。(六）人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項(xiàng)重要原則。在項(xiàng)目人員配備時(shí)，要做到人員精干、以事選人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員并不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應(yīng)和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實(shí)到書面文件

48、上，取得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實(shí)施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八）制定考核標(biāo)準(zhǔn)為保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時(shí)間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。在實(shí)際工作中，上述步驟之間銜接性較強(qiáng)，經(jīng)常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。第六章 工程項(xiàng)目貨物招標(biāo)投標(biāo)一、 貨物招標(biāo)的特別規(guī)定(一）招標(biāo)主體工程項(xiàng)目貨物招標(biāo)投標(biāo)活動，依法由招標(biāo)人負(fù)責(zé)。工程項(xiàng)目招標(biāo)人對項(xiàng)目實(shí)行總承包招標(biāo)時(shí)，未包括在總承包范圍內(nèi)的貨物屬于依法必須進(jìn)行招標(biāo)的

49、項(xiàng)目范圍且達(dá)到國家規(guī)定規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)當(dāng)由工程項(xiàng)目招標(biāo)人依法組織招標(biāo)；以暫估價(jià)形式包括在總承包范圍內(nèi)的貨物屬于依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目范圍且達(dá)到國家規(guī)定規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)當(dāng)依法組織招標(biāo)。實(shí)踐中暫估價(jià)貨物招標(biāo)相對成熟的做法主要有三種：一是工程項(xiàng)目招標(biāo)人和總承包中標(biāo)人共同招標(biāo)；二是工程項(xiàng)目招標(biāo)人負(fù)責(zé)招標(biāo)，給予總承包中標(biāo)人參與權(quán)和知情權(quán)；三是總承包中標(biāo)人負(fù)責(zé)招標(biāo)，給予工程項(xiàng)目招標(biāo)人參與權(quán)和決策權(quán)。合同雙方當(dāng)事人的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任承擔(dān)由合同約定。(二）招標(biāo)條件依法必須招標(biāo)的工程項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)具備下列條件才能進(jìn)行貨物招標(biāo)：招標(biāo)人已經(jīng)依法成立；按照國家有關(guān)規(guī)定應(yīng)當(dāng)履行項(xiàng)目審批、核準(zhǔn)或者備案手續(xù)的，已經(jīng)審批、核準(zhǔn)或者備案；有

50、相應(yīng)資金或者資金來源已經(jīng)落實(shí)；能夠提出貨物的使用與技術(shù)要求。(三）招標(biāo)文件主要內(nèi)容工程項(xiàng)目貨物招標(biāo)文件一般包括下列內(nèi)容：招標(biāo)公告或者投標(biāo)邀請書；投標(biāo)人須知；投標(biāo)文件格式；技術(shù)規(guī)格、參數(shù)及其他要求；評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法；合同主要條款。招標(biāo)文件的實(shí)質(zhì)性要求招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中規(guī)定實(shí)質(zhì)性要求和條件，說明不滿足其中任何一項(xiàng)實(shí)質(zhì)性要求和條件的投標(biāo)將被拒絕，并用醒目的方式標(biāo)明；沒有標(biāo)明的要求和條件在評標(biāo)時(shí)不得作為實(shí)質(zhì)性要求和條件。對于非實(shí)質(zhì)性要求和條件，應(yīng)規(guī)定允許偏差的最大范圍、最高項(xiàng)數(shù)，以及對這些偏差進(jìn)行調(diào)整的方法。國家對招標(biāo)貨物的技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量等有規(guī)定的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照其規(guī)定在招標(biāo)文件中提出相應(yīng)要求。標(biāo)

51、包劃分和分包招標(biāo)貨物需要?jiǎng)澐謽?biāo)包的，招標(biāo)人應(yīng)合理劃分標(biāo)包，確定各標(biāo)包的交貨期，并在招標(biāo)文件中如實(shí)載明。招標(biāo)人不得以不合理的標(biāo)包限制或者排斥潛在投標(biāo)人或者投標(biāo)人。依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目的招標(biāo)人不得利用標(biāo)包劃分規(guī)避招標(biāo)。招標(biāo)人允許中標(biāo)人對非主體貨物進(jìn)行分包的，應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中載明。主要設(shè)備、材料或者供貨合同的主要部分不得要求或者允許分包。除招標(biāo)文件要求不得改變標(biāo)準(zhǔn)貨物的供應(yīng)商外，中標(biāo)人經(jīng)招標(biāo)人同意改變標(biāo)準(zhǔn)貨物的供應(yīng)商的，不應(yīng)視為轉(zhuǎn)包和違法分包。招標(biāo)文件技術(shù)要求技術(shù)規(guī)格要求招標(biāo)文件中的技術(shù)規(guī)格、參數(shù)及其他要求部分應(yīng)詳細(xì)說明擬采購的貨物設(shè)計(jì)意圖、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、特殊功能要求，以及應(yīng)注意的事項(xiàng)。如設(shè)備采購，要

52、說明用途、性能、大小、材質(zhì)、結(jié)構(gòu)、操作條件、輔件、維護(hù)要求等，都要提供詳細(xì)的技術(shù)數(shù)據(jù)。招標(biāo)文件規(guī)定的各項(xiàng)技術(shù)規(guī)格應(yīng)當(dāng)符合國家技術(shù)法規(guī)的規(guī)定，不得要求或標(biāo)明某一特定的專利技術(shù)、商標(biāo)、名稱、設(shè)計(jì)、原產(chǎn)地或供應(yīng)者等，不得含有傾向或者排斥潛在投標(biāo)人的其他內(nèi)容。如果必須引用某一供應(yīng)者的技術(shù)規(guī)格才能準(zhǔn)確或清楚地說明擬招標(biāo)貨物的技術(shù)規(guī)格時(shí)，則應(yīng)當(dāng)在參照后面加上“或相當(dāng)于”的字樣。圖紙圖紙是重要技術(shù)性文件，招標(biāo)文件中必須提供設(shè)備、材料等詳細(xì)的、齊全的圖紙，其中包括總圖、制造詳圖、安裝圖、備品備件圖以及相關(guān)技術(shù)文件等。評標(biāo)方法對于技術(shù)簡單或技術(shù)規(guī)格、性能、制作工藝要求統(tǒng)一的貨物，一般采用經(jīng)評審的最低投標(biāo)價(jià)法進(jìn)行

53、評標(biāo)，但最低投標(biāo)價(jià)不得低于成本；對于技術(shù)復(fù)雜或技術(shù)規(guī)格、性能、制作工藝要求難以統(tǒng)一的貨物，一般采用綜合評估法進(jìn)行評標(biāo)。(四）投標(biāo)人投標(biāo)人是響應(yīng)招標(biāo)、參加投標(biāo)競爭的法人或者其他組織。法定代表人為同一個(gè)人的兩個(gè)及兩個(gè)以上法人，母公司、全資子公司及其控股公司，都不得在同一貨物招標(biāo)中同時(shí)投標(biāo)。一個(gè)制造商對同一品牌同一型號的貨物，僅能委托一個(gè)代理商參加投標(biāo)。違法上述規(guī)定的，相關(guān)投標(biāo)均無效。(五）投標(biāo)文件投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照招標(biāo)文件的要求編制投標(biāo)文件。投標(biāo)文件應(yīng)當(dāng)對招標(biāo)文件提出的實(shí)質(zhì)性要求和條件作出響應(yīng)。工程項(xiàng)目貨物投標(biāo)文件一般包括下列內(nèi)容：投標(biāo)函；投標(biāo)一覽表；對技術(shù)性能參數(shù)的詳細(xì)描述；商務(wù)和技術(shù)偏差表；投標(biāo)保

54、證金；有關(guān)資格證明文件；招標(biāo)文件要求的其他內(nèi)容。投標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)文件載明的貨物實(shí)際情況，擬在中標(biāo)后將供貨合同中的非主要部分進(jìn)行分包的，應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)文件中載明。(六）簽訂合同招標(biāo)人不得向中標(biāo)人提出壓低報(bào)價(jià)、增加配件或者售后服務(wù)量以及其他超出招標(biāo)文件規(guī)定的違背中標(biāo)人意愿的要求，以此作為發(fā)出中標(biāo)通知書和簽訂合同的條件。招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)有效期內(nèi)并在自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。招標(biāo)人和中標(biāo)人不得再行訂立背離合同實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。貨物合同與工程合同相比，除了在雙方的權(quán)利和義務(wù)、違約索賠等內(nèi)容類似以外，還有其特殊內(nèi)容，如產(chǎn)品檢驗(yàn)、測試方法與時(shí)間，產(chǎn)品的

55、包裝要求，運(yùn)輸工具和運(yùn)輸方式，駐廠催交人員和監(jiān)造人員的工作生活條件等等，這些都要在合同中明確約定。根據(jù)眾多貨物的不同特點(diǎn)，可采取多種方式簽訂合同。對于重要的設(shè)備，最好與一個(gè)總廠廠商簽訂合同，不要分散簽訂，這樣有利于管理。對于長時(shí)間使用的大宗材料，最好能與幾家供貨廠商簽訂連續(xù)供貨和定期結(jié)算的供貨合同，以防止獨(dú)家供貨時(shí)，廠商一旦出現(xiàn)問題會造成延期供貨。對于零星物資供應(yīng)也要引起足夠重視。施工現(xiàn)場常因某些零星的少量物資短缺而不得不臨時(shí)局部停工，這將會打亂整個(gè)施工計(jì)劃。在執(zhí)行訂貨合同過程中，咨詢工程師要密切注意合同履行進(jìn)展情況，及時(shí)做出調(diào)整和補(bǔ)充定貨。一個(gè)大型工程項(xiàng)目的貨物供應(yīng)可能要簽訂數(shù)十個(gè)采購合同，

56、其中總有某些合同由于各種原因可能造成延誤、變更，甚至違約、終止等，發(fā)現(xiàn)這類情況，采購組織應(yīng)及時(shí)作出反應(yīng)，采取補(bǔ)救措施。必須審批的工程項(xiàng)目，貨物合同價(jià)格應(yīng)當(dāng)控制在批準(zhǔn)的投資概算范圍內(nèi)；確需超出范圍的，應(yīng)當(dāng)在中標(biāo)合同簽訂前，報(bào)原項(xiàng)目審批部門審查同意。項(xiàng)目審批部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)招標(biāo)的實(shí)際情況，及時(shí)作出批準(zhǔn)或者不予批準(zhǔn)的決定；項(xiàng)目審批部門不予批準(zhǔn)的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自行平衡超出的概算。第七章 工程項(xiàng)目施工招標(biāo)投標(biāo)一、 確定招標(biāo)方式和發(fā)布招標(biāo)信息(一）確定招標(biāo)方式招標(biāo)方式包括公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)，招標(biāo)人應(yīng)依照法律法規(guī)和規(guī)章的規(guī)定確定工程項(xiàng)目采用的招標(biāo)方式。公開招標(biāo)指招標(biāo)人以招標(biāo)公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投

57、標(biāo)，也稱為無限競爭性招標(biāo)，由招標(biāo)人按照法定程序，通過報(bào)刊、信息網(wǎng)絡(luò)或者其他媒介發(fā)布招標(biāo)公告，所有符合條件的承包商都可以平等參加投標(biāo)競爭，從中擇優(yōu)選擇中標(biāo)者的招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)指招標(biāo)人以投標(biāo)邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織投標(biāo)，也稱為有限競爭性招標(biāo)，由招標(biāo)人選擇三家以上具備承擔(dān)施工招標(biāo)項(xiàng)目的能力、資信良好的特定承包商，向其發(fā)出投標(biāo)邀請，由被邀請的承包商投標(biāo)競爭，從中選定中標(biāo)者的招標(biāo)方式。國有資金占控股或者主導(dǎo)地位的依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)公開招標(biāo)。依法必須進(jìn)行公開招標(biāo)的項(xiàng)目，有下列情形之一的，可以邀請招標(biāo)：(1)項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜或有特殊要求，或者受自然地域環(huán)境限制，只有少量潛在投標(biāo)人可供選擇；(2)涉及國家安全、國家秘密或者搶險(xiǎn)救災(zāi)，適宜招標(biāo)但不宜公開招標(biāo)；(3)采用公開招標(biāo)方式的費(fèi)用占項(xiàng)目合同金額的比例過大。按照國家有關(guān)規(guī)定需要履行項(xiàng)目審批、核