員工行為安全管理

1、員工行為安全管理一、員工行為管理的ABC模型1.安全行為管理的基本知識(shí)安全行為管理，是現(xiàn)場管理最為有效的手段。 基本原理作為改變員工安全行為的方法，安全行為管理包含三個(gè)基本原理：吸煙有害健康、賭博三角形、杠桿原理。其中，杠桿原理需要應(yīng)用兩種強(qiáng)化手段，并確保使用效果的確定性、及時(shí)性和顯著性。 影響因素影響員工安全行為的因素非常多，主要有行為個(gè)性心理、行為個(gè)性傾向、行為社會(huì)心理，以及周圍環(huán)境、輿論的影響等。 行為的改變過程人的行為不僅具有自發(fā)性、原因性和持久性，同時(shí)是可以改變的。通過靈活使用獎(jiǎng)罰措施，對(duì)安全行為進(jìn)行肯定加強(qiáng)，對(duì)不安全行為進(jìn)行糾正，以此加強(qiáng)員工行為安全的管理。行為的改變過程是逐步進(jìn)行

2、的，首先改變的是知識(shí)，其次是態(tài)度，再次是個(gè)體行為，最后是團(tuán)體行為。其中，獲取知識(shí)比較容易，改變態(tài)度相對(duì)較難，改變個(gè)體行為更難，改變團(tuán)體行為最難。行為的改變，往往需要一定周期。在行為改變過程中，應(yīng)采取雙向模式，分別從獲得知識(shí)與約束團(tuán)隊(duì)行為開始，逐漸完成行為的改變。 安全事故金字塔模型安全管理統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：不安全行為積累到一定程度，就是險(xiǎn)肇事故；險(xiǎn)肇事故積累到一定程度，就會(huì)出現(xiàn)一定比例的輕傷；輕傷積累到一定程度就發(fā)展成重傷；重傷達(dá)到一定比例，就會(huì)發(fā)生傷亡事故。如圖1所示。圖1 安全事故金字塔模型無論傷亡、重傷，還是輕傷、險(xiǎn)肇事故，均處于已發(fā)生狀態(tài)，只能進(jìn)行事后處理。所以，能夠直接應(yīng)用和管理的，只有

3、員工的不安全行為。進(jìn)行有效的安全行為管理，是避免事故發(fā)生的前提。2.安全管理ABC模型ABC模型是通過管理人的行為，進(jìn)行安全管理的一種策略。其中，A(Activators)是行為人，B(Behavior)指具體行為，C(Consequences)是行為產(chǎn)生的后果。根據(jù)ABC理論，人的行為取決于行為人、具體行為與產(chǎn)生后果三者之間的關(guān)系。想要做好安全行為管理，需要從這三個(gè)角度進(jìn)行分析。 戒煙難問題分析吸煙者戒煙難的原因，重在了解其內(nèi)心的觸動(dòng)因素。首先，其不戒煙的原因，并非是他不相信吸煙有害健康，而是內(nèi)心仍不確定這一事實(shí)；其次，即使他的內(nèi)心已經(jīng)確定吸煙危害健康這一事實(shí)，但由于危害的發(fā)生不具有及時(shí)性，

4、最終也會(huì)影響其戒煙決心；最后，吸煙有害健康的后果影響不具有顯著性，例如，吸煙人群中不乏長壽之人。正是對(duì)危害事實(shí)的不確定性、危害發(fā)生的不及時(shí)性和后果影響的不顯著性，使得“吸煙有害健康”的提醒失去約束力。相反，吸煙的誘惑力卻很大，吸煙可以達(dá)到提神的目的，這一效果遠(yuǎn)比危害確定、及時(shí)、顯著，這就是吸煙者難以戒煙的最根本的心理體現(xiàn)。 不安全行為問題對(duì)于員工的個(gè)人防護(hù)問題，也可以按照ABC模式進(jìn)行分析。例如，不穿個(gè)人防護(hù)裝備，優(yōu)點(diǎn)是方便、快捷，缺點(diǎn)是有潛在危險(xiǎn)或被主管抓到。其中，不穿個(gè)人防護(hù)裝備的優(yōu)點(diǎn)，具有確定性、及時(shí)性和顯著性，缺點(diǎn)則正好相反。正因如此，在工作現(xiàn)場不穿個(gè)人防護(hù)裝備的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，也為安全

5、埋下隱患。要想改變員工的不安全行為，管理者必須及時(shí)采取措施，并確保其措施對(duì)員工行為的影響同時(shí)具備確定性、及時(shí)性和顯著性。否則，事后算賬或無關(guān)痛癢的處理辦法，對(duì)員工不安全行為的糾正難以起效。二、不安全行為的糾正企業(yè)提高安全管理成績的唯一方法是糾正不安全行為。對(duì)不安全行為的糾正，需要采取正反兩種策略，即獎(jiǎng)和罰。1.懲罰對(duì)員工的不安全行為進(jìn)行懲罰，應(yīng)重在威脅和警示，切忌為罰而罰。因此，企業(yè)在制定懲罰制度時(shí)，要做到科學(xué)、合理，以免打擊過重，引發(fā)逆反心理。2.獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工的安全行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)靈活采用多種形式，除了金錢獎(jiǎng)勵(lì)之外，還可以進(jìn)行口頭認(rèn)可、鼓勵(lì)、表揚(yáng)等。獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)具有持續(xù)性、上升性，留給員工足夠的發(fā)展

6、空間。3.威脅懲罰的目的在于引起員工的注意與懼怕，起到真正的威脅效果。【案例】懲罰措施的威脅效果某中日合資電器生產(chǎn)企業(yè)，由于日方管理者對(duì)中方企業(yè)的管理現(xiàn)狀十分不滿，因此出臺(tái)了一個(gè)制度，規(guī)定隨地吐痰一次罰款200元。在20世紀(jì)80年代，200塊錢意味著幾個(gè)月的工資。雖然員工不滿這一制度，但公司言出必行、有違必究。最終執(zhí)行的結(jié)果是無人因吐痰而受罰。由案例可見，有時(shí)企業(yè)要想讓員工真正遵守管理制度，就需要提高制度的威懾力。4.獎(jiǎng)懲結(jié)合作為可以改變員工行為的兩種手段，獎(jiǎng)和罰應(yīng)綜合使用，這樣可以使行為得到不斷強(qiáng)化，并逐漸向意向行為轉(zhuǎn)變?！景咐績蓚€(gè)領(lǐng)導(dǎo)的不同管理策略某企業(yè)在管理員工時(shí)一直使用罰的手段，導(dǎo)致

7、員工流失率很高。一天，某員工再次被罰，在怨氣滿腹的情況下，他回到食品加工車間，在食品包裝盒上寫了辱罵領(lǐng)導(dǎo)的話。結(jié)果，當(dāng)食品賣到消費(fèi)者手中時(shí)，遭到投訴。這一消息在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部傳開，其他被罰的人知道后，就一一效仿，最終影響到企業(yè)效益。無奈之下，企業(yè)更換了領(lǐng)導(dǎo)。新領(lǐng)導(dǎo)了解情況后，改變了管理策略。當(dāng)員工再犯錯(cuò)誤時(shí)，他不再使用罰的策略，而是讓員工帶薪回家反省。犯錯(cuò)的員工產(chǎn)生內(nèi)疚心理，就會(huì)更加積極地投身到工作中去。綜合運(yùn)用好獎(jiǎng)罰策略，還應(yīng)注意區(qū)分使用處罰與處分兩種懲罰方式。企業(yè)性質(zhì)不同、面臨的狀況不同，兩種懲罰方式所起的效果也會(huì)不同。一般而言，國有企業(yè)的處罰與處分，存在本質(zhì)的區(qū)別，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)慎用處分，以免引

8、起員工的心理波動(dòng)。使用獎(jiǎng)罰策略管理員工的行為，還應(yīng)把握員工的心理變化。研究表明，行為的改變與需求動(dòng)機(jī)密切相關(guān)。員工在外界刺激的作用下產(chǎn)生需求動(dòng)機(jī)，然后才會(huì)付諸行動(dòng)。因此，管理者應(yīng)洞悉員工的心理需求，并對(duì)其進(jìn)行正確引導(dǎo)，進(jìn)而改變員工的行為。三、安全行為的觀察與反饋企業(yè)進(jìn)行安全管理，應(yīng)從正反兩方面進(jìn)行考慮，不僅需要指出、糾正員工的不安全行為，還需對(duì)員工的安全行為進(jìn)行肯定和加強(qiáng)。1.安全觀察流程的步驟行為的觀察和反饋系統(tǒng)，主要由五個(gè)步驟組成： 決定即決定觀察對(duì)象和觀察內(nèi)容。依據(jù)STOP卡（即行為觀察卡）提供的內(nèi)容，針對(duì)某一員工進(jìn)行一次有目的、有準(zhǔn)備的行為安全觀察，主要是觀察常見的不安全行為。 停止即

9、在距離觀察對(duì)象較近的地方止步，進(jìn)行近距離的全程觀察。在觀察過程中，觀察者不需要做出任何反饋。 觀察按照STOP卡列出的內(nèi)容和順序，仔細(xì)觀察員工工作的全過程。在觀察過程中，應(yīng)特別注意觀察工作步驟和安全程序，并對(duì)某些具體細(xì)節(jié)做好記錄。 溝通即與被觀察人員進(jìn)行面對(duì)面地交流。在溝通過程中，重在挖掘員工對(duì)工作程序和操作規(guī)程的掌握程度，而非簡單的指責(zé)或夸獎(jiǎng)。對(duì)員工的反饋要確定、及時(shí)、有效。 報(bào)告即將所有結(jié)果形成報(bào)告，進(jìn)行定級(jí)、總結(jié)。2.員工之間的觀察反饋企業(yè)應(yīng)對(duì)員工之間互相觀察制度的建立，做出一些硬性規(guī)定，例如企業(yè)要求每個(gè)員工一天必須觀察一個(gè)人。通過強(qiáng)制性的措施，使員工逐漸養(yǎng)成互相觀察的習(xí)慣，讓更多的人參

10、與進(jìn)來。 觀察依據(jù)員工之間相互觀察的依據(jù)，不是自己的臨時(shí)判斷，而是統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。在觀察其他員工的行為時(shí)，還需按照行為檢查表的項(xiàng)目做好記錄。行為檢查表的內(nèi)容，應(yīng)是全體員工真實(shí)反饋、統(tǒng)計(jì)的結(jié)果，而非領(lǐng)導(dǎo)的隨意填寫。 及時(shí)反饋即觀察者應(yīng)向被觀察者及時(shí)反饋信息。 共同研究改進(jìn)方法對(duì)于觀察得出的數(shù)據(jù)，觀察者和被觀察者應(yīng)共同研究、探討改進(jìn)的方法。3.觀察反饋法的操作要點(diǎn) 收集、整理觀察表通過收集、整理行為調(diào)查表，將常見的不安全行為進(jìn)行排序，找出比較突出的不安全行為，作為重點(diǎn)管理對(duì)象。重點(diǎn)管理對(duì)象的選擇與確定，需要同時(shí)考慮到現(xiàn)場管理成本和手段的應(yīng)用。 分析收集的數(shù)據(jù)企業(yè)要在收集、整理數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，分析不安全行

11、為的出現(xiàn)頻繁、造成結(jié)果的嚴(yán)重程度以及問題解決的先后順序。行為觀察表的內(nèi)容不是一成不變的，要根據(jù)反饋結(jié)果慢慢進(jìn)行重新排序或人員的替換，因此，行為觀察表應(yīng)及時(shí)更新，以保證準(zhǔn)確性和有效性。在反饋時(shí)，切忌只告訴對(duì)方正誤，應(yīng)采用雙方共同研究的方式，尋求改進(jìn)和提高的方法。 定期與全體員工分享統(tǒng)計(jì)結(jié)果對(duì)于調(diào)查表的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，應(yīng)該在企業(yè)中定期分享，以確保全體員工都能明確成就和不足。 明確跟進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃針對(duì)調(diào)查中出現(xiàn)的突出問題，應(yīng)明確制定跟進(jìn)計(jì)劃和解決措施。4.安全觀察核對(duì)表即STOP表，一般包括被觀察者、觀察者、觀察時(shí)間等內(nèi)容。為凸顯觀察重點(diǎn)，STOP表的內(nèi)容項(xiàng)目不宜太多、太雜，一般來說，要求10項(xiàng)以內(nèi)。5.人性

12、的四大弱點(diǎn)使用行為觀察反饋法，還應(yīng)關(guān)注人性的四大弱點(diǎn)，避免讓自己陷入尷尬局面。人性的四大弱點(diǎn)，主要是指： 自我性每個(gè)人都有自我性，即首先關(guān)注自我的心理特征。例如，人們會(huì)在看集體照時(shí)首先看到自己，聽到別人的話就會(huì)馬上聯(lián)想到自己，這都是自我性的體現(xiàn)。在進(jìn)行安全行為反饋時(shí)，應(yīng)關(guān)注對(duì)方的自我性，謹(jǐn)言慎行，將反饋?zhàn)兂蓪?duì)他的挽救而非打擊，以免對(duì)方心理受傷后反彈。 差異性由于人們?cè)趯W(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷等方面存在差異，因此對(duì)安全的認(rèn)識(shí)也會(huì)不同。進(jìn)行反饋時(shí)，要充分認(rèn)識(shí)到人的差異性，切忌將自己的認(rèn)識(shí)強(qiáng)加于人。 被動(dòng)性人都不喜歡主動(dòng)提出要求，更樂意被動(dòng)接受。如果主動(dòng)提出，可能就會(huì)喪失機(jī)會(huì)。反饋時(shí)應(yīng)利用好人性的這一弱點(diǎn)，

13、利用好表達(dá)時(shí)機(jī)。 保護(hù)性當(dāng)聽到別人的批評(píng)時(shí)，人會(huì)變得緊張、嚴(yán)肅，這說明人的內(nèi)心時(shí)刻在保護(hù)自己。進(jìn)行反饋時(shí)，表達(dá)應(yīng)盡量委婉，少做批評(píng)指責(zé)。6.四種反饋模式在進(jìn)行反饋時(shí)，除了關(guān)注人性的四大弱點(diǎn)之外，還應(yīng)注意策略的應(yīng)用，保證反饋的有效性。按照反饋方式的不同，可以將反饋分為四種模式。 圓滑模式即在進(jìn)行反饋時(shí)，為了讓對(duì)方接受，不得不改變?cè)瓌t和立場，對(duì)其不安全行為避而不談或歪曲事實(shí)。這種模式又叫不堅(jiān)持原則，是安全管理的大忌，不利于問題的發(fā)現(xiàn)與解決，容易埋下安全隱患。 生硬模式即在反饋時(shí)，因?yàn)閳?jiān)持原則而得罪了對(duì)方。雖然出于好心，但由于反饋方式過于直接，對(duì)方并不一定接受。 費(fèi)力不討好模式有些觀察者，看到他人的

14、工作現(xiàn)場臟亂、危險(xiǎn)，就親自清理干凈，然后再對(duì)其進(jìn)行反饋。這種不堅(jiān)持原則的方式，對(duì)方不一定接受，往往費(fèi)力不討好。 圓通模式既堅(jiān)持原則和立場，又讓對(duì)方樂于接受，即是圓通。基層管理者在進(jìn)行反饋溝通時(shí)，應(yīng)注意學(xué)會(huì)變通，以靈活的方式讓對(duì)方接受?！景咐柯斆鞯陌嚅L某班長看到工人錯(cuò)誤操作后，是這樣做的：他先走上前去主動(dòng)打招呼，然后關(guān)切地詢問雨天工作的辛苦。在工人倍感溫暖之時(shí)，趁機(jī)真誠地表揚(yáng)他的安全行為。緊接著，又從工人的安全雨衣自然過渡到安全帽，當(dāng)班長含蓄地指出工人將安全帽反戴的不安全行為時(shí)，工人立刻接受事實(shí)并馬上改正過來。接下來，班長又說到倒廢液的枯燥，含蓄地提醒員工安全作業(yè)的重要性。最后，班長再次表揚(yáng)了工人的負(fù)責(zé)，工人也感謝班長給他一個(gè)安全的忠告。班長看到工人戴反安全帽的違規(guī)行為時(shí)，沒有直接指出，而是先給予夸獎(jiǎng)，然后自然過渡到正題。這種反饋方式，不但利于員工的接受，也解決了實(shí)際問題。因此，現(xiàn)場的行為反饋，應(yīng)注意消除人的戒備心理，分階段指出問題。首先應(yīng)表揚(yáng)員工表現(xiàn)好的地方，主要是使其產(chǎn)生成就感，消除防衛(wèi)心理；然后再指出員工存在的不安全行為，改善行為問題。對(duì)員工進(jìn)行反饋之后，還應(yīng)對(duì)行為反饋的數(shù)據(jù)進(jìn)行分