建筑工程項(xiàng)目分承包管理方式

1、建筑工程項(xiàng)目分承包管理方式的研究隨著建筑工程項(xiàng)目化管理更加深入，項(xiàng)目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更 高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系， 將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢， 我認(rèn)為 在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的實(shí)施管理，采取矩陣式的組織管理 結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式，是較為有效的分包管理形式。一. 項(xiàng)目的概念及特征、項(xiàng)目管理、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)（一）項(xiàng)目的概念 “項(xiàng)目”的提法由來以早， 建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用項(xiàng)目管理的工 具和方法。項(xiàng)目的定義有多種，但都圍繞著項(xiàng)目的基本概念而歸納的。 ISO10006 中規(guī)定項(xiàng) 目為“具有獨(dú)特的過程， 有

2、開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。 過程的 實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費(fèi)用和資源的約束性條件?！?美國項(xiàng)目管理 協(xié)會PMI在PMBOOK2000版）給出的定義為：“項(xiàng)目是為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而 作的一次性努力。 ” 德國國家標(biāo)準(zhǔn) DIN69901 地應(yīng)項(xiàng)目為“項(xiàng)目是指總體上符合下列條件的 具有唯一性的任務(wù)。（具有預(yù)定目標(biāo)，具體的時間、財務(wù)人力和其它限制條件，具有專門的 組織）。”（二）項(xiàng)目的特征1. 獨(dú)特和唯一性的任何項(xiàng)目所處的時間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因 項(xiàng)目二臨時聯(lián)系起來。 就象“人沒有相同的兩個人”一樣， 是獨(dú)特和唯一的。另外項(xiàng)

3、目在進(jìn) 行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同， 所以對參與項(xiàng)目的人或物來說， 每個項(xiàng)目 都是獨(dú)特的。因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項(xiàng)目也是唯一的。2. 生命周期項(xiàng)目均具有明確的開始時間和結(jié)束時間。一般的，在這其中任何項(xiàng)目均具備四 個階段，即概念、計劃、實(shí)施、結(jié)束四階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一 樣，項(xiàng)目周而復(fù)始，每個階段都有相應(yīng)不同的特點(diǎn)?，F(xiàn)代，又將四階段擴(kuò)展為五階段：“概 念、計劃、實(shí)施、結(jié)束、運(yùn)行和維護(hù)”。3. 明確的目標(biāo)項(xiàng)目活動均是“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項(xiàng)目具有明確是目標(biāo)，如建筑工程的質(zhì)量、 工期、成本文明施工目標(biāo)。目標(biāo)之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)

4、 一于項(xiàng)目內(nèi)，目標(biāo)具有約束性，項(xiàng)目活動就是要在受著許多約束和限制的條件下， 完成諸多 相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務(wù)。 項(xiàng)目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié) 果。目標(biāo)可以分解，總的目標(biāo)由多層次的分目標(biāo)組成。4. 系統(tǒng)組織項(xiàng)目是一個整體， 項(xiàng)目各個組成部分相互影響， 相互約束，形成一個完整的系統(tǒng)， 并且項(xiàng)目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的， 如建筑工程項(xiàng)目都是在某建筑公司的組織內(nèi)被組織 和管理的，所以項(xiàng)目是一個有組織的整體系統(tǒng)。5. 不確定性項(xiàng)目是獨(dú)特的，且是唯一的， 項(xiàng)目發(fā)展沒有固定先例。 項(xiàng)目在發(fā)展過程中， 大量 變化是無法預(yù)見的，所以項(xiàng)目的不確定性是項(xiàng)目的顯著特征。6. 漸進(jìn)明細(xì) “

5、漸進(jìn)”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程”，“明細(xì)”意味著“工作需要仔 細(xì)、詳細(xì)、通盤的考慮”。漸進(jìn)明細(xì)就是根據(jù)項(xiàng)目的發(fā)展變化， 逐漸地明確項(xiàng)目的產(chǎn)品或服 務(wù)的內(nèi)容、 涵義、目標(biāo)等。 漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)很重要， 它告訴我們項(xiàng)目管理是一個隨著項(xiàng)目發(fā) 展和變化，需要持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項(xiàng)目工作的過程。（三）項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)， 而進(jìn)行的一系列的組織、 籌劃、 激勵、 溝通、檢查、控制活動。項(xiàng)目管理是通過一個組織來實(shí)施的。常使用目標(biāo)管理的方法。項(xiàng)目 管理所涵蓋的知識范圍很廣泛， 幾乎包括了管理學(xué)的所有知識， 美國項(xiàng)目管理協(xié)會提出的項(xiàng) 目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管

6、理、采購管理、風(fēng)險管理、 人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項(xiàng)目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、 資源平衡技術(shù)、掙值法進(jìn)度成本分析、WBS工乍結(jié)構(gòu)分析、責(zé)任分配矩陣等等。項(xiàng)目管理工具的應(yīng)用， 令項(xiàng)目管理具有很強(qiáng)的整合能力和計劃能力， 專業(yè)化的項(xiàng)目管理工作， 可是項(xiàng)目 整體效率提高。 對外部資源的利用和管理正是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)能力， 分承包方式將在項(xiàng) 目管理中扮演越來越重要的角色。 這些現(xiàn)代的管理工具， 是在國外完善的分包體系里發(fā)展出 來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境， 要全面的使用項(xiàng)目管理工具， 提高項(xiàng)目管理能力， 必須建立 完善的分包體系。（ 四）我國建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)建筑工程項(xiàng)目一

7、般具有下列特點(diǎn)：1. 復(fù)雜性程度高建筑工程造價高， 參與人數(shù)多， 利益相關(guān)者多， 對環(huán)境的依賴和影響都比較 大，時間長，所以相對于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。2. 項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大， 如天氣、 原材料價格、 政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程； 項(xiàng)目內(nèi)部各利益相關(guān)者， 如業(yè) 主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也 在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。3. 建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確， 多實(shí)行目標(biāo)管理， 目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù) 開發(fā)項(xiàng)目， 目標(biāo)較穩(wěn)定，

8、建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)， 所以 項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。4. 我國建筑工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。 除部分專業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專業(yè)分包商完 成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。 專業(yè)化程度低， 勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)不穩(wěn)定， 總承包要花費(fèi)大量的人力和資源投入 勞務(wù)隊(duì)的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系， 現(xiàn)代的項(xiàng)目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。 工程項(xiàng)目管理

9、還處于粗放型的階段， 隨著市 場開放性程度提高， 國外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入， 政策法規(guī)逐漸國際化， 建筑工程項(xiàng) 目管理正向現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)型。以上是對項(xiàng)目、項(xiàng)目管理和建筑工程項(xiàng)目管理的一些看法，想說明一點(diǎn)：由于項(xiàng)目管理的獨(dú)特特點(diǎn)， 而產(chǎn)生的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和思想，對 分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力， 是與分承包體系相適應(yīng)的。 對分包商的管理 是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢1. 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比， 利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中

10、于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提 高本專業(yè)的知識信息深度， 即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。 市場的變化速度也在加快， 建筑 市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會 發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的， 專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。 激烈的競爭和市場的 多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的 激烈， 以顧客為中心的管理觀念得以突出。 對顧客來說， 顧客的要求和顧客所掌握的知識同 時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，

11、而非價格 最低， 為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相 近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上， 專業(yè)化的生產(chǎn)， 是提高附加值的途徑之一。專 業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力， 生產(chǎn)質(zhì)量有所提高， 一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率， 降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。3. 國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分， 已經(jīng)說明了高層次的 向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展， 低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。 新頒布的 建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。（二）建筑

12、企業(yè)的專業(yè)化趨勢1. 為增強(qiáng)核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。 所面對的顧客， 要求其具有良好的管理服 務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本， 不得不仍 使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍， 一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本， 一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源， 其管理水平和能力被拖住， 不 能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足， 業(yè)主為了項(xiàng)目的順利進(jìn)行， 必須更多的參與項(xiàng)目的一般管理中去， 實(shí)際上業(yè)主自己付出了本 應(yīng)有承包商付出的成本， 承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。 而總承包商由于

13、自己的能力不足， 白白錯過了獲取更高利潤的機(jī)會。 出于增強(qiáng)管理能力， 提升管理層次的需要， 大型建筑企業(yè) 必將甩掉低端生產(chǎn)資源， 專注于項(xiàng)目管理。 對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說， 由于顧客要求的 提高， 提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機(jī)械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必 由之路。 勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化， 勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的 職業(yè)人員， 而非農(nóng)民工， 勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包 企業(yè)， 既走勞務(wù)承包， 又走專項(xiàng)工程承包的道路。 專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭 力。2. 降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求 對大型建

14、筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè) 產(chǎn)生利潤的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線， 直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必 須圍繞著項(xiàng)目活動而進(jìn)行， 企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項(xiàng)目工作而展開的。 對項(xiàng)目生 產(chǎn)之外的， 企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。 如低級的小型設(shè)備， 對低層次的勞 務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤， 甚至可能利潤可觀， 但可 以通過對比甩掉這些“包袱”之后， 產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。 大型建筑企業(yè)， 一旦 拋棄這些低端資源， 必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)， 分包管理能力要增強(qiáng)。 這樣做， 一方面更突出了項(xiàng)目在產(chǎn)生利潤為主的地位，

15、專注于項(xiàng)目的管理， 可以降低管理不當(dāng)引起的 資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營成本，另一方面提高了核心競爭力， 增強(qiáng)了企業(yè)的市場能力。 對專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，使用農(nóng)民工，使隊(duì)伍不穩(wěn)定，技 術(shù)水平低， 機(jī)械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇 的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專 業(yè)化的分包企業(yè)， 不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步， 而且由于技術(shù)管理水平的提高， 將獲得更高的生 產(chǎn)率和利潤率。3. 提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中， 由于項(xiàng)目直接面對顧客， 對顧客的需求變化以 及市場的變化， 能更敏銳的感覺和

16、更深刻的理解， 企業(yè)要想更快的了解變化， 為顧客提供更 周到的服務(wù)，必須更貼近顧客， 減少中間層， 以便信息能更快的傳遞， 行動能更快的被理解 被實(shí)施。為了適應(yīng)變化， 企業(yè)會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力， 經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會 更多依賴外部資源。 所以為了提高效率， 對分包的管理將越來越重要。 專業(yè)的項(xiàng)目管理，最 終使項(xiàng)目變得更有效率。 對小型的專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說， 組建專業(yè)化的施工企業(yè)， 使 管理和技術(shù)能力提高， 可以使單個企業(yè)的競爭力加強(qiáng)， 在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)， 這樣其企 業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加， 將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對 變化的能力。對社會來說

17、，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的 施工能力提高， 減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗， 變成利潤儲存起來， 社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源 的更高效利用發(fā)展的。（三）國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國外的大 型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比， 管理人員比例高， 某些總承包企業(yè)是純粹的管理型 企業(yè)， 管理人員素質(zhì)高， 在承擔(dān)項(xiàng)目時， 將所有的具體施工任務(wù)分包出去， 專門從事項(xiàng)目管 理工作， 項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會提高項(xiàng)目建設(shè)效率。 中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè) 素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈 競爭中求生

18、存，提高自身的同時，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次， 國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中， 自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。 自己負(fù)責(zé)的施工 內(nèi)容， 往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分， 業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。 這與當(dāng)前 采用的大多數(shù)項(xiàng)目管理模式相近。 就工程項(xiàng)目管理而言， 分包管理在項(xiàng)目管理中占有特殊重 要的地位。 建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟(jì)的殘 留格局， 向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。 對于大型建筑企業(yè)， 加強(qiáng)分 包管理是迫切而重要的工作。三. 分承包管理模式的探討（一）發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言， 按發(fā)包方層次

19、的不同， 可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。1. 公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。 分包商與總包商都以法人的地 位簽署分包合同， 合同的法律地位自然。 由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包 項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。 這種方式， 公司掌握 著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道， 公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化， 又有能與承包商建 立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的（性價比最佳） 分包價格， 有利于公司對項(xiàng)目成本的宏觀控制。缺點(diǎn)是， 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中，存在一些信息 不明， 形成“難管”局

20、面， 但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道， 這個問題是可以克 服的。2. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要， 自行尋找和選擇分包商， 由公司授權(quán)項(xiàng)目與 分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高， 發(fā)包便捷， 更貼近實(shí) 際，項(xiàng)目管理較為有力。 可在一些突發(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊 資、超范圍施工等等。缺點(diǎn)是，由于項(xiàng)目自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本 控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。3. 公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合， 對大中型的、 復(fù)雜程度高的、 合同額較 大的分項(xiàng)由公司集中控制；小型的、

21、簡單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的 方式。 筆者認(rèn)為，發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均 由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具體組織實(shí)施和管理。 這樣既能便于宏觀控制， 又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分 包，這一事實(shí)，調(diào)動項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。（二）組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結(jié)構(gòu)研究項(xiàng)目在分包 管理時的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、分包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 都是由項(xiàng)目工作聯(lián)系起來的， 分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)被兩個“領(lǐng)導(dǎo)”管理： 總包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和分包 商企業(yè)，以下是分包管理的組織圖： 上圖說明：總包商與分包商的關(guān)系，無論是在企業(yè)級 還是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)層次，

22、 都是以合同關(guān)系來聯(lián)系的， 是建立在合同基礎(chǔ)上的。 總包商內(nèi)部或是分 包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。 分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理” 關(guān)系?；谶@種特點(diǎn)，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)：如下圖所示 矩陣式的組 織結(jié)構(gòu)對總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴(kuò)展， 總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)情況靈活機(jī)動 的組織相關(guān)分包商， 形成任務(wù)小組， 分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有兩條上級溝通渠道， 也有利于在管理 中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。 但必須強(qiáng)調(diào)的是，總包方不論在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，還是企業(yè)管理層都必須 安排有專門的人或部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的工作，尤其在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里面。 由于這種組織結(jié) 構(gòu)是以項(xiàng)目分包合同為基礎(chǔ)的

23、， 較行政上的隸屬關(guān)系有很大的不同， 帶有強(qiáng)烈的法律契約色 彩，這是必須引起高度重視的問題。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政 關(guān)系下有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強(qiáng)化了項(xiàng)目管理的規(guī)范化。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為， 企業(yè)內(nèi)部的組織管理關(guān)系， 也可以視為一種內(nèi)部的合同， 而分包是一種外部合同， 違反內(nèi)部 合同只會引起輕微的處罰， 而違反外部合同， 就可能帶來訴訟。 我們必須非常的重視合同管 理。（三）合同管理（分包）1. 合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：1.1 總價合同也稱約定總價合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總 價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容?？們r合同分以下

24、幾種：a. 總價固定合同這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發(fā)包的方式，適用于 工期不長， 工程施工內(nèi)容明確的項(xiàng)目。 承包商將承擔(dān)大量的風(fēng)險， 為許多不可預(yù)見的因素付 出代價。 這種合同方式應(yīng)用較多。 業(yè)主愿意采用此方式，往往明知道變化會比較多， 卻仍采 用，是因?yàn)榭梢詫L(fēng)險轉(zhuǎn)移到總包商身上， 總包方也可以用這種形式將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包方身 上。b. 總價調(diào)價合同這是雙方約定在項(xiàng)目過程中， 允許因業(yè)主變更、 通貨膨脹、 材料價格變動、 匯率變化等允許因素，對合同價格進(jìn)行調(diào)整的合同方式。1.2 單價合同a. 估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)， 投標(biāo)者只填報單價， 而計算出的合同價格的

25、 發(fā)包方式。項(xiàng)目結(jié)束后，按實(shí)際量結(jié)算，或在月工程款支付中，按實(shí)際量支付。也有規(guī)定只 有相差超過一定數(shù)量時，方才按實(shí)支付的。b. 純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c. 單價合同與總價合同結(jié)合對工程量明確的部分， 可使用總價合同， 變化較大， 不確定的以 單價合同簽定協(xié)議。1.3 成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同， 指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方 式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機(jī)動，應(yīng)用的巧妙的話，可起 到非常好的激勵作用。a. 成本加固定酬金合同這是根據(jù)雙方協(xié)議， 工程無論成本多少， 其承包商的人工、材料、機(jī) 械等直接費(fèi)全部按實(shí)報銷，然后再給予承包商一筆

26、固定的費(fèi)用，作為承包商的酬金。b. 成本加定比費(fèi)用合同即承包商的酬金以完成的工作量為計算基數(shù)， 按協(xié)議比例提取酬金的 合同。c. 成本加目標(biāo)獎金合同即在成本費(fèi)用之外，發(fā)包方制定若干目標(biāo)（如成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、 工期目標(biāo)），若承包商實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，則按規(guī)定支付獎金報酬的合同。d. 最大成本加費(fèi)用合同即雙方協(xié)議一個最大的成本加固定酬金金額合同。 并規(guī)定，當(dāng)實(shí)際費(fèi) 用超過合同規(guī)定后， 多余部分由承包商自理； 當(dāng)實(shí)際成本低于合同費(fèi)用時， 除付給承包商報 酬外，多余部分由發(fā)包方與承包方分享。e. 成本加提成合同即發(fā)包方支付給承包方實(shí)際成本后， 將發(fā)包方因本項(xiàng)目產(chǎn)生的利潤， 進(jìn)行 利潤分成， 作為給承包商的酬金

27、。 這種合同方式可以作為一種項(xiàng)目入股或融資的方式。 以上 各種項(xiàng)目合同方式， 使用時并不局限于這幾種或多種方式， 應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況， 合同雙方 情況，靈活而多變地采取或創(chuàng)造性的使用。2. 合同準(zhǔn)備項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容： 分包計劃合同范圍確定詢價 （招投標(biāo)） 合同談判形成合同文件2.1 分包計劃分包計劃由總包商。 總包商應(yīng)在對業(yè)主的投標(biāo)期間， 就著手?jǐn)M訂項(xiàng)目分包計劃， 初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。若中標(biāo)，則對分包計劃進(jìn)行修正和細(xì)化。制定分 包計劃的好處是，一可將項(xiàng)目的工作進(jìn)行細(xì)化管理，二可便于送業(yè)主審核和協(xié)調(diào)指定分包， 三能在前期了解項(xiàng)目成本， 分包計劃應(yīng)與項(xiàng)目進(jìn)度計劃緊密結(jié)

28、合， 應(yīng)與項(xiàng)目工作分析結(jié)構(gòu)內(nèi) 容相一致。2.2 確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范 圍”不僅指工作內(nèi)容， 而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”， 包括工作內(nèi)容、 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和 管理人員、 風(fēng)險分?jǐn)偟鹊纫蛩亍?對多承包商構(gòu)成的項(xiàng)目， 合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之 間的責(zé)任和組織界面。 即“什么該誰做？該誰負(fù)責(zé)？”的問題。 確定合同范圍正是理清的基 礎(chǔ)和理清的依據(jù)。 確定合同范圍， 必須采用窮舉法。即對構(gòu)成合同價格的所有因素， 包括細(xì) 節(jié)，進(jìn)行羅列， 再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行編輯。 合

29、同范圍的描述要盡可能的清晰和準(zhǔn)確， 減少模 棱兩可的，工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進(jìn)度安排、雙方責(zé)任和義務(wù)，要細(xì)致而 準(zhǔn)確。總包與分包之間， 分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。 如因信息不足， 無法明細(xì)的 情況，也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。 必要時， 可以用否定語言規(guī)定合同約 束以外的情況。確定的合同范圍就可形成分包工程的項(xiàng)目招標(biāo)書，或詢價依據(jù)。2.3 詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。 詢價過程具有法律效力。 根據(jù)分包合同范圍說 明，一般從下面 4 個方面選擇分包商：a. 報價的合理性分包的報價應(yīng)使總包獲得合理利潤，指定分包的報價應(yīng)使總包獲得管理費(fèi)， 總包首要工作要評

30、估報價合理性，防止不均衡報價的手段。b. 技術(shù)力量和管理力量需要考察包括管理能力、 技術(shù)工人素質(zhì)， 施工設(shè)備、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)等方面。c. 財務(wù)力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務(wù)能力。d. 信譽(yù)詢價過程的文件，如招標(biāo)書、投標(biāo)書、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)技術(shù)方案，中標(biāo)函、 各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標(biāo)的嚴(yán)格性。2.4 合同談判合同談判一般要對以下幾點(diǎn)進(jìn)行深入的討論和澄清：a. 合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂， 對總承包有利， 分包商往往對合同范圍要進(jìn)行 討價還價。b. 變更進(jìn)一步明確，變更的處理程序和辦法、費(fèi)用。c. 甲乙方責(zé)任和義務(wù)d. 違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工

31、期等方面的懲罰規(guī)定e. 支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強(qiáng)有力的激勵措施，而不用增加成本。f. 風(fēng)險和保險g. 爭端和仲裁2.4 形成合同文件經(jīng)過合同談判， 將談判結(jié)果整理， 雙方簽署認(rèn)可， 即形成正式的合同文件， 合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)方 施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。3. 合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況， 努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)：3.

32、1 不斷明確和深化合同范圍合同開始執(zhí)行后，項(xiàng)目也就正式進(jìn)入了實(shí)施階段，合同管理的 目的是努力確保合同被按要求履行， 合同的要求， 就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。 不斷明確合同范圍 就是監(jiān)督分包商履行合同的過程因項(xiàng)目有漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)， 隨項(xiàng)目的不斷進(jìn)行， 許多前期沒 有明確的問題， 逐漸的清晰起來。 這些問題不斷已有的合同規(guī)定形成挑戰(zhàn)， 為了保證項(xiàng)目的 順利進(jìn)行， 就必須不斷向分包商予以明確和理清， 所以總包商必須時刻的解釋、 理清合同范 圍，甚至重新定義合同范圍， 這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。 另外， 不斷的理清合同 范圍，起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用、和主動協(xié)調(diào)分包商的作用。對合同范圍的管理，

33、 有下列管理過程來實(shí)現(xiàn)：a. 實(shí)施計劃 以總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進(jìn)度計劃；b. 檢查績效 不斷檢查分包商是否按計劃展開工作；c. 質(zhì)量控制 監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和服務(wù)是否滿足合同規(guī)定；d. 變更控制 因漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更，既公平合理， 又有效率。合同執(zhí)行的第一首要任務(wù)，就是監(jiān)督分包商履行合同義務(wù)。3.2 驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ)a. 合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗(yàn)收程序和交接程序， 驗(yàn)收包括中間檢查和竣工驗(yàn)收。 分包商認(rèn)為完工可驗(yàn) 收時，應(yīng)通知總包方，總包方不得無故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠；總 包視情況可對分包工程部分或全部接受； 由于總包向業(yè)主的移交與分包

34、商向總包方移交并非 同時，一般要規(guī)定，分包商在其分項(xiàng)工程完工后，仍負(fù)有照管責(zé)任，直至工程順利交接。b. 缺陷修補(bǔ)對缺陷應(yīng)規(guī)定缺陷通知期 （保修期） ，在此期間內(nèi)，分包商有義務(wù)無條件修復(fù)缺 陷，若分包商未能按時保質(zhì)修復(fù)， 總包商可自行修復(fù)， 費(fèi)用由分包支付。但分包商以外的責(zé) 任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。3.3 合同變更項(xiàng)目變更必然發(fā)生， 總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序 和方法， 并寫入合同文件。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后， 有義務(wù)就變更內(nèi) 容提交一份書面文件， 說明變更前當(dāng)時的狀況， 實(shí)施變更后對進(jìn)度的影響和價格的調(diào)整。 總 包方在限定時間內(nèi)，一般 14

35、 天，予以回復(fù)，否則視為默認(rèn)。3.4 合同支付合同支付應(yīng)在合同簽定時確定。 合同支付是一種有效的管理和激勵手段。 合同 支付方式， 應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況確定。 良好的合同支付方式值得深入研究討論。 例如對工期較緊 的工程，可以采用按實(shí)物完成進(jìn)度支付工程款，即基礎(chǔ)完成支付15%，主體完成支付 15%，砌筑完成支付15%；對變化較多的工程，為使變更及時執(zhí)行，可規(guī)定將變更的工作量計 如進(jìn)度款內(nèi)支付； 有時， 工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內(nèi)容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽(yù)的最根本體現(xiàn)，必須盡可能按合同履行支付義務(wù)，否則上述作用或更多的作用將失去意義

36、。3.5風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時，分包商往往將一些風(fēng)險向總包轉(zhuǎn)移。如材料價格上漲后， 分包商為降低成本，材料以次充好，減少用工量，施工質(zhì)量逐漸下降，為總包埋下質(zhì)量隱患；安全文明 施工方面，分包商減少投入，將安全責(zé)任向總包推卸， 文明施工依賴總包協(xié)調(diào)。必須在合同之初，明確合理分擔(dān)風(fēng)險，在總價固定的合同下，承包商的利潤往往就是對風(fēng)險管理的節(jié)余。 保險方面，總包商一般承擔(dān)了較多的風(fēng)險，其風(fēng)險可能來自于業(yè)主、監(jiān)理、分包商、政府、 自然環(huán)境等，對總包商來說，應(yīng)進(jìn)行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。3.6索賠、爭端、仲裁a.

37、 索賠時總分包雙方都可運(yùn)用的武器。一般索賠在發(fā)生索賠事件28天內(nèi)要發(fā)出索賠通知，隨即提報索賠資料，42天內(nèi)報送完整的索賠報告，索賠報告應(yīng)包括：概述事項(xiàng)、索賠根據(jù)、索賠量計算內(nèi)容、索賠證據(jù)。注意索賠的時間效力，如未能在28天內(nèi)發(fā)出索賠通知，賠償責(zé)任將被解除。無論總包還是分包，當(dāng)發(fā)生可以進(jìn)行索賠的事件時，應(yīng)當(dāng)有進(jìn)行跟隨記錄的習(xí)慣，不論責(zé)任歸屬，應(yīng)先采取同期記錄的方式，收集證據(jù)。如遇連續(xù)的事件，應(yīng)及時的在 索賠事件發(fā)生時，發(fā)出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結(jié)束后28天內(nèi)提交最終詳細(xì)報告。索賠批準(zhǔn)應(yīng)是書面的批準(zhǔn)，分包商有權(quán)得到能足以證明其損失的次部分費(fèi)用。注意違反索賠的有關(guān)規(guī)定的違約行為，將影響

38、索賠結(jié)果。b. 爭端一般來說，合同雙方必然會發(fā)生爭端，解決爭端應(yīng)在合同訂立時就爭端的解決程序和 規(guī)則達(dá)成協(xié)議。爭端發(fā)生可尋找第三方或組織予以裁決，第三方的選擇應(yīng)得到雙方認(rèn)可。c. 仲裁當(dāng)爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機(jī)構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。以上關(guān)于合同執(zhí)行的看法，僅僅是合同管理知識的冰山一角，筆者無力綜合歸納， 如有需要，應(yīng)查閱相關(guān)書籍。4. 合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。4.1合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更

39、文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進(jìn)度報表、開竣工文件、 技術(shù)質(zhì)量文件等。合同文件因?yàn)樯婕柏攧?wù)信息，故應(yīng)以財務(wù)方面的合同文件為主體，其次輔以技術(shù)的、質(zhì)量的、進(jìn)度的進(jìn)行完善。項(xiàng)目應(yīng)建立專門的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對總包、分包商均有重要意義。實(shí)際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關(guān)文件，又與總包了解信息不平等，故經(jīng)常使分包商自己的合法權(quán)益受損。應(yīng)當(dāng)建立合同報表，合同報表包括合同支付匯總表、批準(zhǔn)變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預(yù)算表、 分包合同匯總表等。4.2合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。（四）分包生產(chǎn)過程

40、管理分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：1 質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特 點(diǎn)。筆者認(rèn)為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式， 并不適用于任務(wù)型的 生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品， 偏重于過程控制。 但項(xiàng)目生產(chǎn)的特點(diǎn)， 以及強(qiáng)調(diào)滿足顧客要求為中心的今天， 項(xiàng)目質(zhì)量管理 不僅要關(guān)注過程， 更要關(guān)注結(jié)果 （目標(biāo)） 。因此新版的 ISO9000 也提出了如何在項(xiàng)目環(huán)境里 建立質(zhì)量體系的問題， 項(xiàng)目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。 新版的 ISO9000 弱化了建立龐 大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了

41、柔性的8 大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為，對分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式， 貫徹質(zhì)量管理原則的過程， 來完成分包任務(wù)。 目標(biāo)融入過程， 過程實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)。1.1. 確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)， 并能逐級分解， 使分 包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。1.2. 柔性化的過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，因項(xiàng)目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認(rèn)識到這一點(diǎn)；領(lǐng)導(dǎo)推動：總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導(dǎo)”， 可以通過合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商

42、不會自愿付出多余的質(zhì)量管理成本， 所以在生產(chǎn)過程中， 總包商要監(jiān)督推動分包商的生產(chǎn)行為， 并使其 持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局；系統(tǒng)的觀點(diǎn)： 質(zhì)量生產(chǎn)乃至項(xiàng)目都是一個系統(tǒng)， 采用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)， 才不至于此強(qiáng)彼弱， 埋下質(zhì) 量隱患； 過程方法：項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，要求總分包雙方，必須時刻關(guān)注過程，才能 逐漸明確內(nèi)容、目標(biāo)；持續(xù)不斷的改進(jìn)：因?yàn)橐灶櫩蜑橹行模櫩偷囊髸S著質(zhì)量的提高而逐漸提高， 項(xiàng)目是變化的不確定的環(huán)境， 漸進(jìn)明細(xì)， 要求必須持續(xù)不斷的改進(jìn)，才能 在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃；基于事實(shí)的決策：實(shí)事求是；供方受益：筆者經(jīng)驗(yàn)感受，當(dāng)供方（分包

43、商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商） 作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽(yù)，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成 本?？梢哉f利潤是獲得良好服務(wù)的前提。 保證質(zhì)量必須保證供方受益， 但限制供方獲取暴利 的方法是盡可能的了解對方。2 進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作：2.1. 制定目標(biāo)， 計劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣， 生產(chǎn)是連續(xù)的， 分包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作， 受其他分包影響， 分包的工作可能是間斷的， 所以總包對分包 的工期目標(biāo)或進(jìn)度計劃也是動態(tài)的， 根據(jù)實(shí)際情況隨時調(diào)整的， 總包商要讓分包方認(rèn)識到

44、這 一點(diǎn)，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕?biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計劃，符合實(shí)際。2.2. 整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項(xiàng)， 整體協(xié)調(diào)包括時間上、 空間上的、 與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)， 這是總包在項(xiàng)目管理中必須 要做好的管理義務(wù)。2.3. 動態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查， 這跟過程方法時相一致的。 “加快進(jìn)度的 最有效方法， 就是縮短進(jìn)度檢查的時間間隔。 ”項(xiàng)目進(jìn)度在不斷變化， 只有動態(tài)的檢查進(jìn)度， 才能控制進(jìn)度。 檢查進(jìn)度不應(yīng)局限于完成工程量上， 應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、 材料供 應(yīng)、工

45、作面的協(xié)調(diào)等方面。進(jìn)度檢查的重點(diǎn)是關(guān)鍵線路的進(jìn)度。 對分包商的進(jìn)度計劃管理 是動態(tài)的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而 閑，可能造成分包商在成本上的損失?？偘綉?yīng)允許分包在報價時考慮這種進(jìn)度上的風(fēng)險， 但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風(fēng)險。3 安全文明施工根據(jù)筆者經(jīng)驗(yàn)，因?qū)I(yè)化的分包隊(duì)伍，素質(zhì)高管理規(guī)范，責(zé)任明確，文明施 工做的均比使用勞務(wù)隊(duì)的情況要好，主要注意以下幾點(diǎn)：a. 明確責(zé)任和目標(biāo)： 在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責(zé)任事項(xiàng)， 及文明施工的目標(biāo)； b. 注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場專人負(fù)責(zé)勤檢查勤督促；c. 作

46、好系統(tǒng)綜合管理： 對有多個分包商的項(xiàng)目， 多分包商同時施工， 容易交叉污染， 造成相 互扯皮， 必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單 位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。4 總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系， 與企業(yè)內(nèi)部的 行政關(guān)系不同。 并且項(xiàng)目工作內(nèi)部， 各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。 這就形 成一種局面， 總包與分包之間， 分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。 但項(xiàng)目又必須是 一個高度系統(tǒng)的整體， 總包商需要建立總包的權(quán)威地位， 以便使分包商作出與總包或其他分 包商之間協(xié)調(diào)一致的努力； 對分包來說， 出于自

47、身利益和合同的關(guān)系， 分包商總是只顧自己 工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）?？偘鼏挝辉谶@樣一種帶著 點(diǎn)矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：4.1. 對分包商的激勵 在分包合同中， 事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合， 說明可能需要 配合的事件， 并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費(fèi)。 使分包商明確知道， 有義務(wù)配合總包和其他 分包商工作， 并且主動的參與項(xiàng)目管理可以獲得報酬， 否則則可能失去更多利潤。 必須改變 收取分包商管理費(fèi)的做法，采取務(wù)實(shí)的態(tài)度來對待。 采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。 選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞?，總價合同、單價合同、成 本加酬金

48、合同等， 再配以巧妙的支付條件， 需要在合同談判時， 仔細(xì)研究分包商特點(diǎn)和項(xiàng)目 特點(diǎn)，實(shí)事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易， 下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價低， 下面單價高， 并按完成進(jìn)度付款， 這樣來激勵分包商工作。 支付手段還要注意一個支付量的 問題，支付量是否恰當(dāng)甚至決定了激勵效果， 用一句俗話來說就是“錢少了， 喊不動。 ” 另 外建立良好的支付信譽(yù)，有助于提高總包的權(quán)威。 任務(wù)型工作需要施加高壓力。 有調(diào)查顯示， 任務(wù)型的工作， 在高壓力和緊張的環(huán)境力完成 的質(zhì)量和進(jìn)度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說

49、明，我們經(jīng)?？梢钥吹剑恍┐直┑捻?xiàng) 目經(jīng)理比溫和的項(xiàng)目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來說， 都比較好。 在建筑工程項(xiàng)目里面， 有其特 殊性，針對分包工程的管理， 仍然需要施加壓力， 創(chuàng)造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作 的前提下，筆者認(rèn)為可以采取“善意的、寬容的、堅(jiān)決的、簡單務(wù)實(shí)的”態(tài)度，會比較好一 點(diǎn)。4.2 團(tuán)隊(duì)建設(shè)因?yàn)榉职陶莆罩a(chǎn)最直接的資源， 所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)， 必須擴(kuò)大到分包商， 應(yīng)將分包商的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員納入總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來。 團(tuán)隊(duì)會議組織正式或非正式的會議， 盡可能的使分包商參加。 正式的如周例會、 總分包會 議、圖紙會審、技術(shù)方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項(xiàng)討論、學(xué)習(xí)、吃飯、

50、聚會 等。通過團(tuán)隊(duì)會議使分包商切實(shí)感到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的存在， 是項(xiàng)目的一部分， 會議可以是多層次 的多角度的。 增加信息的開放度， 加強(qiáng)溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)， 一方面可以緩解沖 突的不良影響。 開放更多的項(xiàng)目信息， 有助于給分包商施加更大的責(zé)任， 相當(dāng)給予了更的分 包商更大活動空間，有助于擴(kuò)大溝通的層次和深度。 授予分包商更多的權(quán)力項(xiàng)目強(qiáng)化目標(biāo)管理， 必須授予分包商更多的權(quán)力， 可以使用項(xiàng)目更 多的資源， 這樣有利于項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的完成， 授權(quán)應(yīng)以簽定補(bǔ)充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行， 授 權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)， 理應(yīng)得到更多的報酬。 對分包商的授權(quán)， 同時也是 對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員

51、的授權(quán)， 有助于成員的能力提高。 表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補(bǔ)充協(xié) 議和報酬，工作受到激勵，授權(quán)可以起到雙重作用。（五）實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施1 分包商工程質(zhì)量不佳1.1. 分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點(diǎn)，無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。 因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢， 技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富， 在投標(biāo)競爭中， 得標(biāo) 價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相 近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相 近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊

52、很大；如鋼筋可能檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大， 焊 接上就會出問題； 如水泥可能實(shí)驗(yàn)結(jié)果也合格， 但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很 大差別； 如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn) （環(huán)保）的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸 殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普 遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細(xì)指明材 料品質(zhì)、 品牌、 性能參數(shù)等， 現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場 信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。1.2 施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非 常多，此處省略。處理對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實(shí)施和 敦促承包商改進(jìn)。2 分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。 對策： 合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采