ITC中級采購師簡答論述題

1、ITC中級采購師簡答論述題四、簡答題1.評估供應(yīng)商報價的四種方法及各自適用的情況。M6/答：1）最低價格法，適用于：不需要復(fù)雜評價的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品；采購后支出的成本較少的情況。2）最低壽命周期成本法，適用于：采購的后續(xù)成本很高時；需要權(quán)衡采購價格和運行成本的情況。3）加權(quán)評分法，適用于：成本不是決定因素的情形；通過回答是或否不足以進(jìn)行評價的情況；成本不能確定的情況。4）價值評估法，適用于：成本被認(rèn)為是相當(dāng)重要的情況；非成本因素也同樣重要，且通過回答是或否不足以進(jìn)行評價的情況。2、在關(guān)鍵性采購項目的獲取報價過程中，通過座談的方式聽取未中標(biāo)的供應(yīng)商的意見是一個好主意。這種方式既是對他們?yōu)闇?zhǔn)備和提交報價所

2、付出努力的感謝，又是招標(biāo)方提高其公平性與公開性方面聲譽的良好機(jī)會。請問招標(biāo)方在座談會上應(yīng)該特別注意哪些事項？M6/答：未中標(biāo)供應(yīng)商的告知與座談中要注意的事項：會議前進(jìn)行充分準(zhǔn)備；應(yīng)讓經(jīng)驗豐富及能敏銳處理尷尬局面的人員參加；不與其他供應(yīng)商進(jìn)行任何直接的比較，并保守他們的秘密。應(yīng)包括對技術(shù)和商務(wù)問題都了解并能進(jìn)行解釋的人員；談及供應(yīng)商的弱點時應(yīng)以強(qiáng)項來平衡；說明判斷是謹(jǐn)慎做出的；了解供應(yīng)商為獲取與選擇報價程序的反饋意見；不同供應(yīng)商的特定價格和費率作為永遠(yuǎn)的秘密；除非中標(biāo)供應(yīng)商拒絕，否則公開其名字。3、在評估與初選供應(yīng)商的流程之前需要進(jìn)行哪些基礎(chǔ)性工作？M5/P7答:在評估與初選供應(yīng)商的流程之前需要

3、進(jìn)行的基礎(chǔ)性工作包括：設(shè)定供應(yīng)目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)；分析供應(yīng)市場；確定采購項目；確定特定采購項目的供應(yīng)策略；確定和評價潛在的供應(yīng)商。4.有A、B、C、D四個采購項目，分別在供應(yīng)定位模型中所處的位置如圖。圖中H、M、L、N分別代表對利潤的潛在影響等級為高、中、低和無影響。M2/1）對四個項目進(jìn)行采購優(yōu)先等級分類；2）簡要回答在采購中對A項目和D項目應(yīng)關(guān)注的重點；答：1）ABCD四個采購項目分別為瓶頸項目、關(guān)鍵項目、日常項目和杠桿項目。其采購優(yōu)先等級為B最優(yōu)，A其次，D再次，C最不重要。2）對A項目應(yīng)關(guān)注的重點是降低供應(yīng)風(fēng)險；對D項目關(guān)注的重點是降低采購成本。5.對于不同類型的采購項目來說，申購的要求和審

4、批內(nèi)容是不同的。請列出非生產(chǎn)的業(yè)務(wù)性采購項目的申購單應(yīng)包含的主要內(nèi)容。M2/答：非生產(chǎn)的業(yè)務(wù)性采購項目的申購單應(yīng)包含的主要內(nèi)容有：申購編號；申請人姓名、部門和簽名；預(yù)算審批人的姓名和簽名；需夠物品/服務(wù)的特征；采購數(shù)量；要求的交貨日期；交貨細(xì)節(jié)和限制條件；成本分配相關(guān)的預(yù)算線。6、在正式啟動采購程序時需要進(jìn)行采購審批請問進(jìn)行采購審批應(yīng)起到哪幾個方面的作用？M2/P87答：采購審批的作用有：確保有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)規(guī)格的技術(shù)審核；確保采購預(yù)算審批部門的批準(zhǔn)；告知財務(wù)部門近期的財務(wù)開支；安排公司編碼體系對采購產(chǎn)品進(jìn)行編碼，以利于各項分析；為審計提供備份材料。7.價值分析/價值工程是尋求價值增值的結(jié)構(gòu)性方

5、法。請問增加價值的途徑有那些？M2/P27答：價值增加的途徑包括：以更低的成本提供同樣的功能；以同樣的成本增加功能的范圍和質(zhì)量；功能加的比例高于成本增加的比例；成本降低的比例高于功能減少的比例。論述1.企業(yè)在決定使用何種方法來獲取供應(yīng)商的報價時總是要受多種因素的影響。一個采購項目的采購價值大小、供應(yīng)風(fēng)險程度以及采購復(fù)雜程度等因素對使用獲取報價的方法是如何產(chǎn)生影響的。M6/答：企業(yè)獲取供應(yīng)商報價的方法受到多種因素的影響，特別是采購項目的價值大小、供應(yīng)風(fēng)險程度以及采購復(fù)雜程度等因素。非正式方法的適用情形：非正式的獲取報價方法，包括口頭、電話報價等。這種獲取報價方法較為簡單，但是風(fēng)險較大。因此，其適

6、用的情形包括：低價值的采購、供應(yīng)風(fēng)險低的項目采購、采購復(fù)雜程度低的項目采購等。在供應(yīng)定位四項目中，日常項目比較適合采用非正式的獲取報價方法。詢價/報價方法的適用情形：詢價/報價方法是企業(yè)最常采用的獲取報價方法。在采購項目的價值較高、采購產(chǎn)品相對復(fù)雜且存在一定采購風(fēng)險時，適用于詢價/報價法。在供應(yīng)定位模型中，杠桿、瓶頸、關(guān)鍵項目均可以采用詢價/報價法。正式招標(biāo)法的適用情形:正式招標(biāo)法可以讓企業(yè)在最大范圍內(nèi)獲取最優(yōu)報價，但是這種方法需要耗費較大的成本和管理精力。因此只有采購項精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載5目的價值很高，或采購需求非常復(fù)雜，或供應(yīng)風(fēng)險較大等情形，企業(yè)

7、才會采用公開招標(biāo)法。一般來說，杠桿項目和關(guān)鍵項目可以采用正式招標(biāo)法?？傊@取供應(yīng)商的報價方法很多，企業(yè)需要考慮采購項目價值、供應(yīng)風(fēng)險程度以及采購復(fù)雜程度等因素加以選擇。2.在市場上只有少數(shù)幾個供應(yīng)商且產(chǎn)品變化迅速的情況下，作為買方，你單位使用正式公開招標(biāo)方法去獲取報價。你認(rèn)為將會面臨什么樣的情景？面對這樣的情景應(yīng)如何考慮？M6/P22答：企業(yè)獲取供應(yīng)商報價的方法依據(jù)正式性和嚴(yán)格程度不同，可以有非正式方法、詢價-報價法、正式招標(biāo)法。不同獲取報價方法的復(fù)雜性、成本、正式程度不同，適用的情形也不同。正式招標(biāo)法在最大范圍內(nèi)利用供應(yīng)商的競爭，該方法的正式程度最高，最復(fù)雜，成本也最高。因此：（1）當(dāng)市場

8、上只有少數(shù)幾個供應(yīng)商時，供應(yīng)商之間的競爭不夠激烈，正式招標(biāo)法花費的成本和費用并不值得；當(dāng)產(chǎn)品變化迅速的情況下，正式招標(biāo)法非常正式，花費的時間太長無法滿足企業(yè)的需要。面對這樣的情景，企業(yè)應(yīng)該選擇詢價-報價法獲取供應(yīng)商的報價。詢價-報價法是企業(yè)最常采用的獲取報價方法。它不象正式招標(biāo)法那樣正式，較為迅速有效，適合題目中的情景。3.在邀請供應(yīng)商報價時，需提防并力圖避免一些風(fēng)險，尤其供應(yīng)商之間的共謀及利益沖突。請論述如何降低這些風(fēng)險并舉例說明。M6/P65答案要點：1）與企業(yè)了解到的市場情況相比所接受的報價不具競爭性。2）大量供應(yīng)商都很反常地沒有進(jìn)行報價。3）供應(yīng)商使采購公司的業(yè)務(wù)在他們之間輪轉(zhuǎn)，每次輪

9、流讓一個不同的供應(yīng)商贏得合同。5.在買方詢價過程中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：一個供應(yīng)商經(jīng)常會對同一個產(chǎn)品以不同的價格提供不同的買房，而該產(chǎn)品的單位固定成本為14元，變動成本為4元。請結(jié)合供應(yīng)商感知模型解釋供應(yīng)商這樣做的理。M5/精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載7供應(yīng)商提供的產(chǎn)品單價買方A買方B買方C買方D50元/個30元/個20元/個16元/個答：買方的業(yè)務(wù)對供應(yīng)商的價值不同、對供應(yīng)商的吸引力不同，因此供應(yīng)商對買方的態(tài)度不同。供應(yīng)商感知模型正是從這兩個緯度去感知供應(yīng)商的態(tài)度的。供應(yīng)商感知模型的四象限如上圖所示，不同客戶的業(yè)務(wù)對供應(yīng)商的價值不同，業(yè)務(wù)價值可以用：客戶年采購

10、業(yè)務(wù)金額/供應(yīng)商的銷售額來表示。一般而言，業(yè)務(wù)價值低于5%可以定義為L級別，5%15%定義為M,高于15%定義為Ho同時不同客戶的業(yè)務(wù)對供應(yīng)商的吸引力不同，這主要取決于：企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略供應(yīng)商與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否一致供應(yīng)商認(rèn)為與企業(yè)的合作是否是便利的、無任何問題的供應(yīng)商預(yù)期企業(yè)會按時付款供應(yīng)商認(rèn)為在客戶名單中增加本企業(yè)是否將會提高他的信譽供應(yīng)商是否認(rèn)為企業(yè)目前從其他供應(yīng)源采購的產(chǎn)品或服務(wù)他也能供應(yīng)，等等的態(tài)度可能有以下四個象限：維持：供應(yīng)商把企業(yè)排在其優(yōu)先級別名單的最后。盤剝：供應(yīng)商希望與企業(yè)一直保持這種業(yè)務(wù)關(guān)系，并會嘗試通過提高價格等，從該業(yè)務(wù)處獲得更多的好處。發(fā)展：吸引供應(yīng)商的是企業(yè)的未來

11、發(fā)展?jié)摿?，他們?zhǔn)備投入時間和精力與企業(yè)發(fā)展長期合作關(guān)系。核心：供應(yīng)商把企業(yè)的業(yè)務(wù)作為其核心業(yè)務(wù)的一部分。供應(yīng)商感知模型對題中供應(yīng)商價格的解釋供應(yīng)商對買方A的態(tài)度是維持型，它對A的業(yè)務(wù)不感興趣，把A排在其客戶優(yōu)先級別的最后，可有可無，所以報價很高。供應(yīng)商對買方B的態(tài)度是盤剝型，它只尋求單贏，并嘗試通過提高價格從買方獲得更多的好處。供應(yīng)商對買方C的態(tài)度是核心型，它把C的業(yè)務(wù)作為其核心業(yè)務(wù)，并嘗試通過雙方的合作降低其成本，從而實現(xiàn)雙贏。供應(yīng)商對買方D的態(tài)度是發(fā)展型，它提出優(yōu)惠的價格（低于成本的價格），試圖獲得D更多的訂單。根據(jù)供應(yīng)商感知模型，供應(yīng)商對不同客戶的態(tài)度可能差別很大。企業(yè)選擇供應(yīng)商不但要評

12、估其能力，還要考察其態(tài)度。6、企業(yè)并不是總能找到理想的供應(yīng)商，尤其是當(dāng)采購價值和吸引力都低時更是如此，此時供應(yīng)商很可能會把我們視為邊緣”客戶。如果果我們只能同這樣的供應(yīng)商打交道，那就需要采購措施以改變不利狀況。請問你應(yīng)當(dāng)采取哪些具體措施并闡述相應(yīng)的理，如能結(jié)合實際例子當(dāng)然更好。M5/答：根據(jù)供應(yīng)商感知模型，企業(yè)的采購價值和吸引力都低時，供應(yīng)商的態(tài)度為維持象限。企業(yè)最好不要與這樣的供應(yīng)商做生意。如果我們只能同這樣的供應(yīng)商打交道，只能采取措施激發(fā)供應(yīng)商的積極性。（一）增加從該供應(yīng)商處的采購量?？梢钥紤]該供應(yīng)商的情況，從其處采購更多的項目種類，也可以聯(lián)合其他的企業(yè)從該供應(yīng)商處聯(lián)合采購。舉例；通過證明

13、企業(yè)是一個優(yōu)質(zhì)客戶來提高對供應(yīng)精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載10商的的吸引力。具體可以通過：證明公司從來都是準(zhǔn)時付款；承諾不需要供應(yīng)商經(jīng)常費時費力地配合公司業(yè)務(wù)；為供應(yīng)商批派一個客戶經(jīng)理，以方便供應(yīng)商處理公司的業(yè)務(wù)；對供應(yīng)商的詢問做出快速反應(yīng)；主動提出處理所有外部管理事務(wù)。舉例；7.許多從事采購的專業(yè)人員都遇到過因各種原因需要更換供應(yīng)商的情況，這樣的問題有時處理起來很麻煩。對于在工作中遇到的這類問題，你是怎樣處理的？學(xué)習(xí)過采購師培訓(xùn)課程后，請你對當(dāng)時的處理做一個評價。如果你沒有這方面的經(jīng)歷，請結(jié)合你學(xué)過的采購師培訓(xùn)課程，談一談你認(rèn)為應(yīng)該怎樣處理？M5/P92-9

14、3答案要點:考慮與轉(zhuǎn)變供應(yīng)商有關(guān)的風(fēng)險就任何新的安排同有關(guān)各方進(jìn)行溝通可能需要對人員進(jìn)行培訓(xùn)如果合同包含有在購買方的場地上提供的服務(wù)，可能需要監(jiān)督、出入、安全等方面的工作業(yè)文化對于組織職能的運作有巨大的影響，因此不能忽視企業(yè)文化的存在，那么有哪些因素決定企業(yè)文化呢？M1/P25答:企業(yè)文化直接受到民族文化的影響。不同民族文化間的差異包括下面這一些內(nèi)容：對于人際關(guān)系的重視程度。達(dá)成交易所用的時間。協(xié)議的重要性以及對協(xié)議的熟悉程度。時間觀念與準(zhǔn)時交流中坦率的程度對于風(fēng)險本身和承擔(dān)風(fēng)險的態(tài)度對于公開的批評和面對面的爭執(zhí)態(tài)度傳統(tǒng)與繼承和創(chuàng)新與改革的重要性對于長期承諾與短期收益的態(tài)度。創(chuàng)始人和其他擁有控

15、制權(quán)的個人、組織的歷史、組織的年齡與規(guī)模、組織工作的性質(zhì)、組織的性質(zhì)與權(quán)利分布。9、采購與供應(yīng)職能集權(quán)化管理的優(yōu)缺點是什么？M1/P133答:10、采購與供應(yīng)流程的子流程都有哪些？舉例說明在設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)采購與供應(yīng)流程時，部門之間配合的重要性。M1/P119答：確定需求計劃一分析供應(yīng)市場-制定供應(yīng)戰(zhàn)略評價供應(yīng)商精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載12-準(zhǔn)備合同-搜集資料-談判-管理供應(yīng)合同一管理內(nèi)向物流-管理存貨以上每一項活動又都包含著許多小的子流程。例如：管理供應(yīng)合同”將包括向供應(yīng)商支付貨款的子流程，反過來，這一活動又將需要進(jìn)行一些更為具體的活動，例如，開信用證、簽

16、發(fā)向供應(yīng)商支付貨款的票據(jù)等等。12.采購需求數(shù)量預(yù)測的步驟。M2/答：對采購需要的數(shù)量進(jìn)行預(yù)測是明確需求的重要工作，數(shù)量預(yù)測應(yīng)采用以下的步驟：數(shù)據(jù)的收集和分析。數(shù)據(jù)的收集和處理是進(jìn)行預(yù)測的基礎(chǔ)。不管采用哪種方法，都要確保歷史數(shù)據(jù)的真實性。在數(shù)據(jù)收集和分析中注意做好以下工作：選擇最好的數(shù)據(jù)來源；收集并審核數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)清理，對不真實或缺失的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理；通過測試，選擇最合適的預(yù)測方法；生產(chǎn)一個基礎(chǔ)性的統(tǒng)計預(yù)測數(shù)據(jù)。增加決定性影響因素。在這一步驟需要對歷史數(shù)據(jù)模型進(jìn)行必要的調(diào)整。找出可能導(dǎo)致對需要預(yù)測進(jìn)行調(diào)整的因素，如技術(shù)革新、消費者偏好轉(zhuǎn)移、價格變化等；估計出這些因素潛在的影響程度；將這些因素考慮進(jìn)

17、去，對基礎(chǔ)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行更新調(diào)整。采取相應(yīng)的行動。有時實際需求量與預(yù)測值之間存在巨大的差距，所以應(yīng)采取相應(yīng)的管理措施。經(jīng)常對實際值與預(yù)測值進(jìn)行比較；找出差距的原因；確認(rèn)并采取對策，如對過去的問題進(jìn)行補(bǔ)救、采用其他的精確預(yù)測的方法、根據(jù)改進(jìn)后的預(yù)測，采取管理措施。上面是采購需求數(shù)量預(yù)測的三個步驟。13.采購供應(yīng)職能被忽視往往會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的問題和不必要的成本。那么，在明確需求和規(guī)劃供應(yīng)的過程中，采購供應(yīng)部門應(yīng)如何發(fā)揮作用。M2/答：明確需求和供應(yīng)規(guī)劃是采購的基礎(chǔ)性工作。如果需求不明確或不正確，以后的采購工作都是有缺陷的；那么，應(yīng)該如何發(fā)揮采購和供應(yīng)部門的作用呢？；在企業(yè)運作的早期考慮采購供應(yīng)問

18、題；在不同層次上保持相動以確定需求；采購供應(yīng)是一個跨職能的過程；采購供應(yīng)部門可以促使供應(yīng)商介入說明的制定過程；14.在市場上供應(yīng)商的價格往往存在很多差異，這是；答：1、實現(xiàn)利潤的最大化2、實現(xiàn)盡可能短期的資金；15.王經(jīng)理近三年來一直采購某供應(yīng)商的產(chǎn)品，者B是有缺陷的。忽視采購和供應(yīng)部門的作用將發(fā)生以下后果：經(jīng)常發(fā)生緊急采購；忽視好的商業(yè)實踐，如過分細(xì)化規(guī)格、不必要的特定的限制性說明、可以采用標(biāo)準(zhǔn)件時卻設(shè)計定制件等；供應(yīng)商不能準(zhǔn)確了解客戶的需要。那么，應(yīng)該如何發(fā)揮采購和供應(yīng)部門的作用呢？在企業(yè)運作的早期考慮采購供應(yīng)問題。為了有效率和有效果的進(jìn)行采購，采購部門應(yīng)及時了解需求，并規(guī)劃和管理采購過程

19、。采購部門應(yīng)該明確：所需采購的不同產(chǎn)品；每種采購產(chǎn)品的數(shù)量和采購的時間；這些產(chǎn)品的預(yù)算。在不同層次上保持相動以確定需求。明確需求的許多方面，如采購的數(shù)量和交貨日期，需要供應(yīng)商的介入，以提供必要的信息。采購供應(yīng)是一個跨職能的過程。采購說明所需的大量信息往往企業(yè)的內(nèi)部部門來提供。每個職能部門扮演一定的角色，如工程技術(shù)部門負(fù)責(zé)制定技術(shù)規(guī)格；生產(chǎn)部門確定數(shù)量和交付要求，財務(wù)部門決定財務(wù)上的約束等等。采購供應(yīng)部門應(yīng)貢獻(xiàn)自己的市場知識。采購部門應(yīng)利用其對供應(yīng)市場上各種產(chǎn)品成本的了解做出抉擇，在制定說明的過程中做出貢獻(xiàn)。便利供應(yīng)商的參與。采購供應(yīng)部門可以促使供應(yīng)商介入說明的制定過程。在準(zhǔn)備說明時，供應(yīng)商具有

20、獨特的經(jīng)驗和專有知識。而且，供應(yīng)商的前期介入，能讓供應(yīng)商更好的了解企業(yè)的需求。14.在市場上供應(yīng)商的價格往往存在很多差異，這是因為供應(yīng)商在特定的市場中使用不同的定價方法，這將取決于各供應(yīng)商所處的環(huán)境和使用的策略，以及他們要達(dá)到的目標(biāo)。這些目標(biāo)都有哪些？M3/P37答：1、實現(xiàn)利潤的最大化2、實現(xiàn)盡可能短期的資金回收期3、獲得用戶的忠誠保護(hù)市場份額4、獲得市場份額5、迅速擴(kuò)大銷售量以提高資金周轉(zhuǎn)率。15 .王經(jīng)理近三年來一直采購某供應(yīng)商的產(chǎn)品，雙方合作還算愉快。一個偶然的機(jī)會，王經(jīng)理聽到該供應(yīng)商的另外一名業(yè)務(wù)員給其它客戶的報價比給他的價格低10%,心里很不舒服，就直接找到負(fù)責(zé)他們公司的業(yè)務(wù)人員，

21、要要享受同等待遇，但被拒絕。你認(rèn)為供應(yīng)商給不同客戶不同價格的原因可能有哪些？關(guān)系圖譜+感知模型M3/P35-36答：直接決定產(chǎn)品價格的因素包括：生產(chǎn)及分銷成本；用戶對產(chǎn)品價格的評價；競爭程度及其他市場因素。價格基本上一下因素決定：原材料成本；直接勞動成本；管理費用；利潤。導(dǎo)致不同客戶報價相差10%的原因主要，供貨渠道不同或?qū)τ诮o王經(jīng)理的產(chǎn)品報價可能包含了一些附加服務(wù)16 .在學(xué)習(xí)采購師級別課程的時候，有關(guān)感知模型的一道練習(xí)題是供應(yīng)商產(chǎn)品成本成本9元，分別對感知模型上的四個象限的供應(yīng)商報價，分別為、10、15和25。這實際上與高級課程中學(xué)到的價格的確定是與成本、需求和價值的理論是相關(guān)的，現(xiàn)在請你

22、確定哪個象限的定價是根據(jù)成本，或根據(jù)需求，或根據(jù)價值來確定的？M3/答：核心象限四個報價分別給了其在供應(yīng)商感知模型展象限：以求未來的發(fā)展和在其它方面獲得利益，可以在這里少虧，因為采購中的不同象限，結(jié)論如下:元報給發(fā)價值低不影響業(yè)績。10元報給核心象限：薄利多銷，與采購保持伙伴關(guān)系維持行業(yè)的合理利潤15元報給盤剝象限：于沒有發(fā)展前景，在能夠獲得訂單的前提下最大化此次交易的利潤。25元報給邊緣象限：此報價不是為了獲得高利潤，因為采購價值小不足以創(chuàng)造業(yè)績，而是拒絕交易的一種委婉的表達(dá)方式。請論述產(chǎn)品壽命周期各階段的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，以及供應(yīng)市場的機(jī)會及風(fēng)險？M3/P33-34答：產(chǎn)品生命周期分為一下四個

23、階段：引入階段于只有相對少量的消費者開始試用新產(chǎn)品或服務(wù)，銷售量將比較少。新產(chǎn)品供應(yīng)具有較大風(fēng)險，產(chǎn)品是否能為市場接受又尚不明朗，因此要十分謹(jǐn)慎地對待處于引入階段的新產(chǎn)品的采購；成長階段起飛階段便會出現(xiàn)需求與銷售的快速增。產(chǎn)品的供給將更加具有確定性，除非供給跟不上需求的擴(kuò)張，產(chǎn)品愈加商品化，新的供應(yīng)商將進(jìn)入市場，差異化因素將趨于消失。價格將成為影響供應(yīng)決策的主要因素。成熟階段于需求已不再增長，供給也相對穩(wěn)定下來，市場將趨于成熟。此時，供應(yīng)商間的價格競爭變得非常激烈，購買者的議價力量也變的更強(qiáng)。衰退階段最終產(chǎn)品的銷售將開始下降，直至市場縮小為原來的一個零頭，或完全消失。此時，購買者所需要注意的是

24、防止持有過量的，最終可能變成過時的庫存。19.轉(zhuǎn)換成本直接影響杠桿品項的采購策略制定，其中很重要的因素就是轉(zhuǎn)換成本的高低。請問轉(zhuǎn)換成本都包括哪些內(nèi)容？P50/答：轉(zhuǎn)換成本包括：1、談判成本2、將新的供應(yīng)安排傳達(dá)給員工的成本3、從新培訓(xùn)人員的成本4、為接納新的供應(yīng)商的產(chǎn)品而做設(shè)計上的改變5、為接受新的供應(yīng)商的業(yè)務(wù)方式而做的流程上的改變6、過時庫存7、新庫存的采購提前終止現(xiàn)有合同或相關(guān)合同而受到的懲罰9、當(dāng)企業(yè)同新的供應(yīng)商重置學(xué)習(xí)曲線時可能導(dǎo)致效率低下10、員工對新供應(yīng)商的抵觸。20.與供應(yīng)商建立成功的伙伴關(guān)系有哪些特征？請從中任選兩個特征舉例說明伙伴關(guān)系會給企業(yè)帶來哪些益處？M4/p2025答：

25、互相依賴、高度的信任感、雙方組織不同級別之間高度互動、高度的信息共享、關(guān)注成本而非價格、組建聯(lián)合團(tuán)隊、為維持關(guān)系而投資?？梢钥s短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)靈活性；可精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載20以降低企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料、零部件的質(zhì)量；可以加強(qiáng)與供應(yīng)商溝通，改善定單的處理過程，提高材料需求的準(zhǔn)確度；可以共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；可以與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗，推動企業(yè)整體管理水平的提高。21.除成本之外還有哪些因素會影響產(chǎn)品價格？供應(yīng)商感知模型中各象限中的產(chǎn)品價格制訂可能是以哪

26、個因素為主導(dǎo)治、法律社會及文化因素、出口物流、競爭水平、供應(yīng)市場的關(guān)鍵投入資源、經(jīng)濟(jì)與基礎(chǔ)設(shè)施因素、技術(shù)因素的？并簡述理M4/P28-29答：政23.在買房詢價過程中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：一個供應(yīng)商經(jīng)常會對同一個產(chǎn)品以不同的價格提供不同的買房，而該產(chǎn)品的單位固定成本為14元，變動成本為4元。請結(jié)合供應(yīng)商感知模型解釋供應(yīng)商這樣做的理。】M4/1、集權(quán)還是分權(quán)采購是大型企業(yè)永恒思考的話題。某國有集團(tuán)公司采取以下做法以解決這一問題，他們將采購產(chǎn)品進(jìn)行A、B、C分類，對A類產(chǎn)品采用集團(tuán)中采購方式進(jìn)行采購，對B類產(chǎn)品，集團(tuán)成立了物資超市”，下屬單位可以自選擇在物資超市”或者到市場上直接購買，對C類產(chǎn)品完全

27、放權(quán)給下屬單位自采購，請你簡要解釋他們這種做法的合理性。M1/p130答：這種做法是合理的。對A產(chǎn)品進(jìn)行集權(quán)采購是因為A產(chǎn)品的價值較高，在一些集團(tuán)公司或者政府部門，為了降低分散采購的選擇風(fēng)險和時間成本，也就是一般意義的集權(quán)采購。但在實際的操作中，總公司為了壓縮分公司的采購主動權(quán)，防止分公司與供應(yīng)商串通，將所有的物料統(tǒng)一將總公司集中采購。對于B類產(chǎn)品總公司授權(quán)采購，正所謂的分權(quán)采購，這樣有助于企業(yè)經(jīng)營在合適的時間、地點、價格獲取質(zhì)量、數(shù)量合適的資源。對于C類的放權(quán)采購而言屬于產(chǎn)品價值較小，又比較容易在精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載22市場上買到的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品可以

28、適當(dāng)?shù)姆艡?quán)給下屬單位直接采購。2、某集團(tuán)公司擬實施集中采購戰(zhàn)略，新上任的集團(tuán)采購中心負(fù)責(zé)人面臨一個用人的難題。因為各成員企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品差別很大，所采購產(chǎn)品也有不同，而且集團(tuán)對該部門有定員的限制。如果按照產(chǎn)品分類安排采購人員，就需要從各企業(yè)調(diào)用采購人員，這樣職工人數(shù)就會超編。如果按照用戶群分類安排采購人員，那么集中采購的規(guī)模優(yōu)勢就可以發(fā)揮不出來。對此，請?zhí)岢瞿愕慕ㄗh。M1/P136答：就以上問題我們可以將兩種采購方式結(jié)合，形成混合的方法。上述兩種方法可能被結(jié)合起來使用已獲得兩種方式的利益并避免他們的不足。這種情況下，一些采購專家分別負(fù)責(zé)管理對于許多產(chǎn)品線和項目都非常重要的某類產(chǎn)品，并為這類產(chǎn)品

29、制定采購戰(zhàn)略并負(fù)責(zé)實施。這類產(chǎn)品可能重要是因為：他們的全部采購價值較高；他們對整個組織的運作非常關(guān)鍵。我們將負(fù)責(zé)這些產(chǎn)品采購的人員叫產(chǎn)品部經(jīng)理”他們將為與供應(yīng)商達(dá)成框架協(xié)議”或-攬子合同”而努力。但是一般并不參與具體的產(chǎn)品采購活動。3、國內(nèi)某知名品牌酒業(yè)集團(tuán)公司的年銷售額為50個億，采購部門每年物資采購總額為5個億。所采購的物資主要是各種類型的包裝物，如各種規(guī)格的包裝紙箱和玻璃瓶等。在該集團(tuán)內(nèi)部采購部門不被重視，從工資、獎金到人員配置方面都處于二級部門的層面，并不像汽車制造業(yè)對采購部門那樣重視。供應(yīng)部經(jīng)理問你，為什么他們不被重視，請你給出簡明的解答。M1答：根據(jù)組織外部支出決定的采購供應(yīng)職能的

30、適當(dāng)?shù)牡匚环治?，該公司采購的物質(zhì)在采購供應(yīng)職能的地位屬于低級角色，采購的支出和供應(yīng)的影響風(fēng)險都較低，以及所需要的專業(yè)技術(shù)都來自企業(yè)內(nèi)部時，采購供應(yīng)職能在組織中的相對重要性較低。這時它在組織中的地位較低，承擔(dān)的責(zé)任也有限。4、某這生產(chǎn)電子產(chǎn)品的大型企業(yè)制定了各部門的年度工作計劃，其中要求采購部門每季度對所有的150多家供應(yīng)商進(jìn)行實地考察，這意味著每年度采購部門要拜訪600多次供應(yīng)商。而采購部門的人員認(rèn)為，這根本不可能完成也沒有必要，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣做？為什么？M2/答：對所有采購項目的供應(yīng)商每個季度進(jìn)行一次實地考察既沒有必要也沒有可能。因為，每個采購項目的優(yōu)先級別不同，企業(yè)期望與供應(yīng)商建立的關(guān)系類

31、型不同。我認(rèn)為應(yīng)該這樣做：對采購項目進(jìn)行項目定位，對關(guān)鍵項目的供應(yīng)商每個季度實地考察一次，對瓶頸項目的供應(yīng)商每半年實地考察一次，對杠桿項目的供應(yīng)商每年考察一次，對日常項目的供應(yīng)商不進(jìn)行實地考察。5.南方某家企業(yè)從北方某企業(yè)采購一種礦物類產(chǎn)品。雙方合同規(guī)定，該產(chǎn)品的包裝為每單位2噸，鐵路發(fā)運。在發(fā)貨前，供應(yīng)商致電負(fù)責(zé)具體工作的采購員，打算將產(chǎn)品包裝改為每單位5噸，采購員同意更改。貨物按時到達(dá)，這時，該采購員才發(fā)現(xiàn)，鐵路貨運站沒有這么大噸位的吊車，只能在社會上臨時租用吊車,于租用吊車是按照臺班計費，即不足一部分卸貨成本，這是采購部門事先沒有想到的。請簡要列舉一下這個例子給你帶來哪些啟示。M2/P5

32、5-57答:這個例子表明，合同變更可能給企業(yè)帶來額外的成本。通過這個例子，我們應(yīng)該在進(jìn)行合同管理時，應(yīng)該謹(jǐn)慎決策是否做出合同變更，必須確保合同變更的價值高過作出變更的成本。在變更前應(yīng)該詳細(xì)分析可能對合同進(jìn)度、質(zhì)量和成本帶來的影響；通過企業(yè)有關(guān)部門和人員進(jìn)行謹(jǐn)慎協(xié)商，征求各部門的意見；在作出變更后應(yīng)修改合同的風(fēng)險登記表、進(jìn)度表和預(yù)算計劃，采取相應(yīng)的措施以減少合同變更的不利影響6、光明公司的采購經(jīng)理目前正某杠桿品項進(jìn)行采購，經(jīng)過分析，他得知今天來小時按照小時計算。這樣增加了很大精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載26談判的供應(yīng)商是處于供應(yīng)感知模型中的盤剝象限，所以他確定采

33、取單贏”的策略進(jìn)行談判，請問單贏”的談?wù)勁胁呗赃m用什么樣的情況？M5/答：單贏”的談判策略適用于以下的情況：短期交易，如杠桿項目的采購；敵對的供應(yīng)商，如供應(yīng)商對我方的態(tài)度是盤剝或維持。7.為了緩解金融危機(jī)對中國實體經(jīng)濟(jì)的影響，國家和地方政府頻頻出臺振興經(jīng)濟(jì)的政策，其中具有代表性的舉措就是，組建大企業(yè)集團(tuán)，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢達(dá)到抱團(tuán)取暖，渡過嚴(yán)冬”的目的中部某省組建大集團(tuán)企業(yè)，組建前各成員企業(yè)2008年的總產(chǎn)值達(dá)00億，直接原材料采購總額150億，采購產(chǎn)品達(dá)千種，主要包括鋼材、建材、燃潤油品、設(shè)備、零部件、低壓電器、運輸和工程車輛、木材等通型用生產(chǎn)資料。組人數(shù)15萬，頒布在該省各市地縣，主體業(yè)務(wù)包括：

34、煤炭、煤化工、有色金屬等在每個成員企業(yè)所在的地市縣，集團(tuán)都建后該集團(tuán)成員企業(yè)總數(shù)180家,員工精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載27擁有完善的倉儲設(shè)施和鐵路專用線，以及在該領(lǐng)域內(nèi)有經(jīng)驗員工隊伍與金融風(fēng)暴前相比，大宗原材料市場價格不斷降低，如煤炭從最高的1400元/中，該集團(tuán)制定的2009年的總產(chǎn)值目標(biāo)不降反升，要到達(dá)1000億。如何達(dá)到呢？一一只有創(chuàng)新！為此該集團(tuán)準(zhǔn)備采取以噸降到00元/噸，在這樣的市場大環(huán)境下戰(zhàn)略措施：1.管理制度和政策方面成立集團(tuán)采購中心，對集團(tuán)所有企業(yè)的采購物資進(jìn)行統(tǒng)一采購、集中存儲、整合運輸體系以及統(tǒng)一配送體系。2.供應(yīng)商關(guān)系拓展方面建立新的

35、供應(yīng)商評價體系，重點關(guān)注于戰(zhàn)略供應(yīng)商的發(fā)現(xiàn)與培育，根據(jù)產(chǎn)品類別與各戰(zhàn)略供應(yīng)商簽署長期直供框架合同，條件成熟后可采取參股、控股等手段，與這些供應(yīng)商建立更緊密地伙伴關(guān)系。3.戰(zhàn)略創(chuàng)新方面在集中采購政策的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步挖掘集團(tuán)成員企業(yè)覆蓋范圍廣，基礎(chǔ)設(shè)施完備和員工經(jīng)驗豐富的現(xiàn)有資源優(yōu)勢，以及精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載28戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商豐富的產(chǎn)品類別，逐步形成以服務(wù)于本企業(yè)為目的，進(jìn)而拓展外部市場的企業(yè)戰(zhàn)略，并建立覆蓋全省的生產(chǎn)資料分銷網(wǎng)絡(luò)。這個戰(zhàn)略創(chuàng)新的思想，將把這個以第一產(chǎn)業(yè)為主體的集團(tuán)代入到第三產(chǎn)業(yè)的新空間。在對以上信息了解的基礎(chǔ)上，結(jié)合在高級采購師課程中學(xué)到

36、的理論和思想，通過對以下問題的回答，來表達(dá)你對該企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的看法和建議。答：1、在該集團(tuán)集中采購政策的具體落實階段，請你結(jié)合有關(guān)集權(quán)與分權(quán)的思想給出建議M1/P1252.對該集團(tuán)拓展供應(yīng)商關(guān)系的進(jìn)程中，對伙伴關(guān)系的；答：1、成功的合作伙伴關(guān)系應(yīng)具備那些特點M4/P21-26答：1、成功的合作伙伴關(guān)系應(yīng)具備那些特點2、怎樣發(fā)展伙伴關(guān)系3、判斷伙伴關(guān)系是否正在發(fā)揮作用3.根據(jù)產(chǎn)品優(yōu)勢和流程優(yōu)勢，談一談你對該企業(yè)新戰(zhàn)略的理解？答：對于這家企業(yè)我們很明顯看出了產(chǎn)業(yè)升級，首先企業(yè)從改革采購著手，進(jìn)行集中采購，集中優(yōu)勢人力資源，以及豐富的產(chǎn)品類別建立起了以服務(wù)為向?qū)?，利用自身倉儲配送優(yōu)勢集中企業(yè)一切優(yōu)勢

37、為本企業(yè)服務(wù)，此舉措體現(xiàn)了該公司先進(jìn)的遠(yuǎn)瞻性。4.請你結(jié)合供應(yīng)鏈的思想給該企業(yè)提出一些更有價值的意見？答：利用自身的合作伙伴關(guān)系，形成產(chǎn)業(yè)鏈，上下游供應(yīng)商形成供應(yīng)鏈，各環(huán)節(jié)以產(chǎn)品最優(yōu)質(zhì)量第一為目的，實現(xiàn)信息共享，共擔(dān)風(fēng)險，從而使企業(yè)利潤最大化，服務(wù)于社會。、于凍雨造成嚴(yán)重的電力故障，湖南某電力公司需要緊急采購一批電力設(shè)備，用來抗災(zāi)。因為時間所限，不可能嚴(yán)格按照公司所規(guī)定的流程進(jìn)行采購，只能采用非正式方法來獲取與選擇報價。非正式方法的采用是具備某些特征的，請問這些特征的內(nèi)容是什么？M6/答：非正式方法的特征包括：沒有嚴(yán)格規(guī)定的程序；沒有書面精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱

38、讀下載30形式記錄而僅僅是口頭傳遞信息；如果雙方非常了解并互相信任，非正式方法非常有效率。非正式方法一般適用于日常型項目和緊急采購。3.小劉剛來公司從事采購工作不久。近幾天，公司要采購一批縫合機(jī)，有多家供應(yīng)商已經(jīng)報價。采購經(jīng)理讓小劉先把這些供應(yīng)商的報價整理并初步篩選一下，結(jié)果小劉只保留了報價最低的兩家供應(yīng)商報給了經(jīng)理。你認(rèn)為小劉這樣做對嗎？請你給出理。M6/P31-35答：我認(rèn)為小劉的做法不對。因為：供應(yīng)商報價評估必須嚴(yán)格遵守程序規(guī)定，任何人不能隨意變更。（2）不能僅僅依靠價格來評價供應(yīng)商的報價，即便是最低價格法也不能保證價格最低的供應(yīng)商自動入選。小劉正確的做法應(yīng)該是把所有供應(yīng)商的報價作出方便

39、比較的表格，并按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、交貨期限等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行初步篩選，再把篩選過的供應(yīng)商報給經(jīng)理。而這樣做的結(jié)果是，報價最低的供應(yīng)商可能不滿足企業(yè)的最低質(zhì)量等要求而被淘汰。5.近年來人民幣對美元的匯率波動很大，嚴(yán)重影響了經(jīng)營出口業(yè)務(wù)的企業(yè)。人民幣對美元升值使得出口業(yè)務(wù)利潤下降，國內(nèi)采購價格上升又加劇產(chǎn)品成本的上升。在公司的會議上，采購部經(jīng)理建議公司管理層考慮采用套期保值的辦法來規(guī)避這一風(fēng)險，你的同事們不明白這個提議是什么意思。請你簡單向他們解釋一下這種辦法能夠避險的原理。M6/答：對于經(jīng)營出口業(yè)務(wù)的企業(yè)應(yīng)對匯率風(fēng)險的一個可行做法是套期保值。套期保值有兩個做法：用外匯在國外市場采購原材料，外匯收入與支出相抵的

40、部分匯率風(fēng)險就可以避免。在遠(yuǎn)期外匯市場或期貨市場上已現(xiàn)在的價格賣出遠(yuǎn)期外匯或外匯期貨，期限日后獲得的外匯期限決定。因為外匯期貨與現(xiàn)匯市場的價格趨同，企業(yè)可以現(xiàn)在的外匯匯率將日后的收入確定下來，同時避免了額外風(fēng)險和額外收益。9.在最近眾所周知的力拓”經(jīng)濟(jì)情報案例中，我們知道國內(nèi)鋼鐵廠在購買澳大利亞鐵礦石的幾年中損失巨大。如果按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的供需關(guān)系理論，價格上漲時購買者將減少購買數(shù)量。在鐵礦石的進(jìn)口貿(mào)易中，國際價格不斷的上漲，但是進(jìn)口量并沒有下降，相反還有上升的趨勢。鋼鐵廠不得不接受此價格，請你運用所學(xué)知識對這種現(xiàn)象做簡要的解釋。M3/答：首先力拓公司是世界上最大的鐵礦石供應(yīng)商，其已經(jīng)具備了控制鐵礦

41、石價格的操縱能力，加上國內(nèi)鋼材需求量較大，鐵礦石生成企業(yè)不得不高價進(jìn)口鐵礦石，國際鐵礦石的供應(yīng)商間的競爭很低，產(chǎn)品差異性屬于排他性產(chǎn)品，不具備可替代性，鐵礦石開發(fā)企業(yè)的市場進(jìn)入壁壘很高，市場集中度也很高，購買者議價能力很低，所以說力拓公司已經(jīng)形成了壟斷該產(chǎn)業(yè)的能力。10.在某公司采購部門的一次業(yè)務(wù)討論會中，你的同事給大家介紹了供應(yīng)定位模型的知識。他說杠桿”品項的產(chǎn)品采購策略應(yīng)該是以壓低價格或成本為目標(biāo)，與供應(yīng)部的關(guān)系應(yīng)該是市場化交易型的，應(yīng)適合于簽署現(xiàn)貨采購合同。你心里清楚這樣的說法并不完善，因為，在某些情況下杠桿”品項的產(chǎn)品也需要簽署長期合同的，請你簡要說明什么情況下應(yīng)該這樣做？M4/P17

42、-34答：杠桿象限和盤剝象限同在一個象限內(nèi)作比較，我們可以看出位于杠桿象限內(nèi)的采購品項的年度支出水平較高。這通常意味著企業(yè)的采購對供應(yīng)商的吸引力很大，會增加企業(yè)的杠桿作用，即便處于更有力的談判地位，特別是在企業(yè)希望盡可能壓低價格的時候。顯而易見，如果企業(yè)采購量很大，那就應(yīng)該促使供應(yīng)商之間盡可能的激烈的競爭，以避免遭到盤剝。需求量大了，對于供應(yīng)商來說也希望與企業(yè)有穩(wěn)定的合作，從而希望簽訂長期合作協(xié)議。11.眾所周知近年來原油價格不斷的上漲，加大了航空業(yè)者的運營成本，有人形容這是航空業(yè)者的寒冬?！痹谶@個寒冷的"季節(jié)航空公司利潤普遍下滑甚至出現(xiàn)了巨額虧損。但是美國西南航空公司在這樣的環(huán)境中

43、，并沒有出現(xiàn)虧損，相反卻獲得了很好的收益。究其原因是因為他們很好的運用了原油無期市場交易的規(guī)則，規(guī)避了原油現(xiàn)貨市場價格上漲帶來的風(fēng)險。請寫出這種做法名稱，并解釋這種做法能夠幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險名稱叫購買遠(yuǎn)期合約進(jìn)行套期保值。套期保值交易是一種是企業(yè)免遭價格波動帶來的風(fēng)險的方式。套期保值交易的一種方式是實遠(yuǎn)期”。如果企業(yè)將來肯定有采購的需要，并且希望回避未來的基本原理M4/P84-90答：此做法的價格的不確定性，可以選擇這種方式。實遠(yuǎn)期”是一種以固定價格在將來某一時點交付預(yù)定數(shù)量的某種商品的合同形式。其價格的確定將以相關(guān)商品交易所的期貨價格”為依據(jù)。案例分析題2、20世紀(jì)90年代中后期，家大型零售企

44、業(yè)，為提高物流效率，為其配送中心購買了一套自動分揀設(shè)備。但是購買后發(fā)現(xiàn)于規(guī)模、技術(shù)等原因不能有效使用，出現(xiàn)了手工分揀成本低于自動分揀成本的情況。因此，該設(shè)備被閑置起來。用配送中心設(shè)備選擇的相關(guān)要點對該案例予以分析。答：（要點）該公司的問題主要體現(xiàn)在：設(shè)備選擇時盲目追求先進(jìn)性；沒有充分了解自動分揀設(shè)備的基本使用要求一一規(guī)模性，當(dāng)時該類企業(yè)的日銷售量都不能滿足要求。配送中心在進(jìn)行設(shè)備選擇時應(yīng)遵循三項基本原則：先進(jìn)性：不買落后設(shè)備；經(jīng)濟(jì)性：盡量在符合條件下，購買價格便宜的；合理性：設(shè)備作業(yè)能力與物流需求相適應(yīng)。最后依據(jù)系統(tǒng)性原則，要做到先進(jìn)性與經(jīng)濟(jì)性、合理性相結(jié)合。落實到設(shè)備選擇的具體要點有：設(shè)備的

45、使用方法；設(shè)備的形狀、尺寸和重量；設(shè)備的作業(yè)能力；物流量的平衡。3、有一銷售企業(yè)，主要對自己的銷售點和大客戶進(jìn)行配送，配送方法為銷售點和大客戶有需求就立即組織裝車送貨，結(jié)果經(jīng)常造成送貨車輛空載率過高，同時往往出現(xiàn)所有車都派出去而其他用戶需求滿足不了的情況。所以銷售經(jīng)理一直要求增加送貨車輛，于資金原因一直沒有購車。請問：1.如果你是公司決策人，你會買車來解決送貨效率低題嗎？為什么？2.請用配送的含義分析該案例，并提出解決辦法答：（要點）1.不會。因為本來空載率就過高了，再買車為應(yīng)急則會更高；是送貨方式不對，不是車太少了。2.配送是指在經(jīng)濟(jì)合理的區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)用戶要求，在配送中心或其他物流節(jié)點對

46、物品進(jìn)行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，以合理的方式，按時送達(dá)指定地點的物流活動。它不是一般意義上的送貨，而是有組織、有計劃地送貨，要求先配貨再送貨。具體做法為：（1）制訂配送時間表，確定配送時段；（2）要求各個門店和大客戶的銷售代表在各時段前半個小時將所商品報到配送中心；（3）配送中心根據(jù)所報內(nèi)容配貨，并確定配送路線和配車計劃，降低空載和一次配送多個客戶。4、美國機(jī)械公司是一家以機(jī)械制造為主的企業(yè)，該企業(yè)長期9來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立500多個倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請一調(diào)查公司做了一項細(xì)致調(diào)查，結(jié)果

47、為：目前情況，如果減少202個倉庫，則會使總倉庫管理成本下降200萬300萬分美元,但是于可能會造成供貨緊張，銷售收入企業(yè)總裁，你是否會依據(jù)調(diào)查公司的結(jié)會下降18%。請問：1、如果你是果減少倉庫？為什么？2、如果不這樣做，你又如何決策？答：（要點）1 .不會。因為減少202個倉庫只能節(jié)省200萬300萬美元，造成18%銷售收人的下降，得不償失。即使能節(jié)省大量倉庫費用但導(dǎo)致銷售收入喪失也不是上策，因為這等于顧客的喪失,精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載38在現(xiàn)代市場營銷環(huán)境下，企業(yè)唯一的生存發(fā)展途徑便是最大限度地滿足用戶需求2。首先，通過調(diào)查，依據(jù)目標(biāo)市場細(xì)分的原理將

48、全國市場細(xì)分為1015個左右的大型區(qū)域，目的是在每個大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心：其次，通過配送中心選址方法選擇每個區(qū)域配送中心的合適的地理位置，在每個區(qū)域內(nèi)，選擇五個左右的集中銷售城市，建立城市配送中心；最后，從基本作業(yè)、實用物流技術(shù)、物流設(shè)備、管理信息系統(tǒng)多個方面著手，真正意義上發(fā)揮配送中心降低物流成本、提高顧客滿意度的目標(biāo)。只有這樣才能實現(xiàn)倉庫大量減少，費用下降的目的，同時通過現(xiàn)代配送中心的作業(yè)提高顧客滿意度，一舉兩得。5、鄭州市地處中原地區(qū)，交通便利，是國家重點支持建設(shè)的大商貿(mào)城市之一，在這個擁有600萬人口的城市里，商業(yè)企業(yè)、企業(yè)等交錯布局，比較適合開展異產(chǎn)業(yè)間的共同配送。鄭州市的倉儲企

49、業(yè)除了各個產(chǎn)業(yè)部門的倉庫外，聚集了中央、省級的倉儲企業(yè)，數(shù)量眾多規(guī)模較大的有70多家，這些倉庫目前基本都在從事異產(chǎn)業(yè)的倉儲業(yè)務(wù)，但是還不能提供配送服務(wù)，更不能提供異產(chǎn)業(yè)間的共同配服務(wù)。請問：1、你認(rèn)為同產(chǎn)業(yè)和異產(chǎn)業(yè)共同配送各有哪些優(yōu)缺點2、如果讓你來組織和動作一個共同配送的項目，你將分幾步開展這項工作？答：1.同產(chǎn)業(yè)共同配送的優(yōu)點在于配送商品物理化學(xué)特性相似，組織混載配送。缺點在于：容易造成商業(yè)信息的泄露。異產(chǎn)業(yè)共同配送的優(yōu)點在于不存在商業(yè)信息的泄露的問題。缺點在送商品物理化學(xué)特性不同，不容易組織混載配送，另外配送成本核算也較難。2.可以分為以下幾步：（1）調(diào)查：異產(chǎn)業(yè)的數(shù)量、商品品種數(shù)輸配送

50、情況；70個倉庫的具體位置及商品品種、數(shù)量、配送。（2）依據(jù)調(diào)查確定可以作為共同配送中心的倉庫位置。（3）協(xié)調(diào)異業(yè)間可以參加共同配送企業(yè)間的利益關(guān)系。（4）組織人員、車輛、設(shè)技術(shù)等。（5）協(xié)調(diào)和政府之間的關(guān)系，爭取獲得政策支持。6.我國運輸長期以來缺乏面向綜合效率和效益的協(xié)調(diào)管理，按照運輸方式進(jìn)行分部門管理。水運和公路運輸交通部管理，民航民航總局管理，鐵路鐵道部管理。這種管理模式有其優(yōu)點，但卻產(chǎn)生了多頭管理和缺乏統(tǒng)一管理的局面，導(dǎo)致各個運輸部門都有本系統(tǒng)詳細(xì)的近期和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，但各種運輸方式之間的銜接和協(xié)調(diào)卻較差。與此同時，運輸需求的明顯增長、用戶多品種小批量、多頻度的運輸要求以及門到門的運

51、輸要求使得聯(lián)合運輸?shù)男枨蟠笤?。請問?.我國各種運輸方式之間缺乏協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀會產(chǎn)生什么不利后果？2、如何解決？答：（要點）1.可產(chǎn)生如下不利結(jié)果（1）運輸銜接過程中的信息傳遞與處理能力較差，使得運輸?shù)募皶r性、迅速性受到制約。（2）于鐵路、公路沒能實現(xiàn)場站的有效銜接，必然會增加中轉(zhuǎn)過中的裝卸、搬運量和精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，感謝閱讀下載41次數(shù)，從而使得：裝卸、搬運成本大增；裝、搬運效率低，時間長；運輸商品貨損貨差率大，影響安全性和準(zhǔn)確性。（3）對于托運人而言，不得不自己辦理相關(guān)中轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，于不是專業(yè)人員。因此在迅速、及時、經(jīng)濟(jì)、安全等方面效果較差。2.具體解決辦法（1）在

52、國家政策、法規(guī)方面提出促進(jìn)聯(lián)合運輸?shù)南嚓P(guān)政策或要求。（2）建立鐵路運輸與公路運輸之間相互銜接的信息系統(tǒng)以利于信息溝通。（3）建立國家物流運輸裝卸、包裝統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。如推行標(biāo)準(zhǔn)化集裝箱運輸、托盤化運輸標(biāo)準(zhǔn)以提高裝卸、搬運效率，降低成本、降低貨損貨差率。（4）建立健全貨運代理機(jī)制，完善貨運代理機(jī)構(gòu)職能，提高聯(lián)合運輸效率。案例一.企業(yè)物流規(guī)劃：經(jīng)營中的尷尬局面在一家街頭的零售店里，某飲料企業(yè)的一位理貨員來給店里送貨，以下是他和零售店老板之間的對話：企業(yè)理貨員：張老板，我來給您送貨?！绷闶鄣甑曛鳎耗銈児舅拓浽趺催@么慢呢？我訂的貨應(yīng)該在昨天就送到了！可現(xiàn)在你才來，你看，我的客戶都跑掉了！”企業(yè)理貨員：對不

53、起，我們公司那邊有點問題。”零售店店主：怎么你們送來的貨與我的訂單內(nèi)容不一樣?。俊逼髽I(yè)理貨員：是嗎？”零售店店主：這個產(chǎn)品不對，我要的是150毫升的飲料，你送的是500毫升的；這個產(chǎn)品也不對，我要30瓶，你們只拿了20瓶!真是亂七八糟的！像你們這樣送貨，客戶全都得跑光了。產(chǎn)品不對！時間也不對！我要退貨，真是受不了你們，我不會再和你們打交道了！”問題：飲料企業(yè)經(jīng)營中存在什么問題？你認(rèn)為應(yīng)該怎樣解決問題？答:像上例該飲料企業(yè)，這樣漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服務(wù)無疑會使其信譽受損害，進(jìn)而造成營業(yè)額的大幅下跌。在市場競爭日趨激烈的今天，頻繁出現(xiàn)以上問題的企業(yè)是很難生存的。為了避免這些情況，企業(yè)物流部門就應(yīng)當(dāng)做到保持適當(dāng)?shù)膸齑?、進(jìn)行及時的貨品補(bǔ)充、制訂合理的客戶配送計劃，這將是提高經(jīng)營績效的第一步。作為直接和客戶接觸最多的物流工作人員，還要培養(yǎng)他們以良好的態(tài)度、親切的笑臉和感謝的心來服務(wù)客戶。此外，在物流服務(wù)中