XX公司薪酬體系再設計方案方案

1、XX公司薪酬體系再設計方案該公司成立于2006年12月，改制前是A研究院（以下葡稱A院）一個研究中心.公司目前擁有注冊資本800萬人民幣，其中A院持股10%（國有股），B投資有限責任公司持股41%（民營企業(yè)）公司員工持股49%,屬于改制模式中的模式（4）,即為+與股權結構模式口4.1XX公司薪酬體系問卷調(diào)查分析411XX公司薪酬現(xiàn)狀XX公司目前薪酬體系按人員身份及類別不同.分為三類人員工費體系：高層管理者年薪制、改制人員和聃用人員薪酬體系.1高層年薪制年薪制適用對象為公司高層管理者（總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總工程師）口而就公司實際情況，高管3名，由簟事會決定其年薪.2改制人員和聘用人員薪酬替構改制人

2、員工費是自公司改制以來，占有公司一定股份的1E式員工Q而聘用人員則是公司改制后，在社會上招聘的人員.這兩部分人員的工資結構是不一致的.但都分為固定部分和浮動部分，昆體如下闔定部分改制人員；基本工資二同定資+匚齡工資+浮動工資+崗位津貼+保留補貼+駕駛員津貼+糧貼+其它補貼聘用人員r法木工資:固定工資+為位津貼+其它津貼+其宜補貼注r其它補貼為臨時性補貼）浮動部分改制人員：月案獎金基數(shù)乂崗位系數(shù)X考核系數(shù)；聘用人員:月獎并未反映在工資衣上，通常是按既定的數(shù)額發(fā)放.具體工資內(nèi)容分布如圖4T所示：4.1.2薪酬問卷調(diào)查分析2008年3月17日3月19日，項目組共發(fā)放并回收問卷23份，XX公司高層、中

3、層及基層員工都有涉及，其中由改制人員填寫的問卷占69%,由聘用人員填寫的問卷占31%。調(diào)查問卷詳見附錄Ao1員工對薪酬的滿意度分析現(xiàn)同人員匚雒吊勾SL%1 i配卻貼保!3補貼口柳貼口浮動匚資零貼口獎金聘用人員工謊結柩J33%固定上賁司fWH貼a優(yōu)他s2貼比他補婚7圖,47”公司工資結構由圖1T斷酬疝意度統(tǒng)計I到小一以有知，入3分的一L對II前的薪酬|也設滿意.非常滿意的沒有，對目前薪觸水平感過到一般或者不滿意的比例達到61九XX公司員工要經(jīng)常出差野外，特別是技術類的員工.經(jīng)常野外作業(yè)，周末加班，而在公司總部上班的幺工，有時扣除件;限快檢好各月領到的工資其至達負數(shù)，在這種情況下,公司甚至會每個月

4、先發(fā)部分生活冊給員工.再加上08年物價上漲較快，思體上使得員工認為收入沒有得到改善.導致抗匚對餅例水平不距2外部競爭性調(diào)直分析虧由jYi其它公司枇匕公司舉蛹詠平A際JB廿福3；不名型氏EMt凰上-3行業(yè)間薪酬兗爭力信息姣計朋示當今社會，企業(yè)間摘競爭越來越斷向于同質(zhì)化.而在這背后她能吸引到西要的人才將最終勝出，薪酬作為調(diào)直人才流動的杠桿，它的市場競爭力在定程度上決定了人才的流動方向口而一個企業(yè)要想留住人才也必須在薪冊有一定的競爭力.從圖4-3可以看出，XX公司的薪M水平在行業(yè)內(nèi)處于中上水平，這也反映出，如果公司想進一步吸引更學優(yōu)秀的人才加入，就必須在薪酬水平上召所提高。3內(nèi)部公平性調(diào)有分析對公司

5、部門之利由工作J責后差異上體則H冊吟感受C0%nA_一nab9后皿57%A公平B由所（M退平國47員工內(nèi)部公平感內(nèi)部公平主要是指員工相互之間的比較衡量，一方面是指同等貢獻度及同等工作績效的員工薪酬應該對等，另一方面是指不同貢獻度崗位的薪酬差異應與其貢獻度的差異相對應。內(nèi)部公平與否是員工個人對公平的主觀感受，這些感受在有些情況下是有誤差的，因此對一個企業(yè)來說，要實現(xiàn)薪酬分配的公平感，不能僅僅依據(jù)員工自身的心理公平感受，而應該根據(jù)客觀的公平標準來進行企業(yè)的薪酬分配，并且對員工進行正確的公平觀引導。內(nèi)部公平對一個組織是非常重要的，尤其是對團隊合作較強的組織。在這種管理模式中，需要更為廣泛的技術和專業(yè)

6、合作，內(nèi)部公平可以幫助團隊的所有成員尊重他人的貢獻和作用，增強團隊凝聚力。從圖4-4可以看出，XX公司員工內(nèi)部薪酬比較存在著很大一部分的不公平現(xiàn)象，這主要是由于公司采用的改制員工和應聘員工兩種工資體系所造成的。這種雙軌工資制的存在也導致該公司員工認為薪酬對個人的激勵性不明顯。4員工對薪酬改革期望分析調(diào)查問卷結果顯示：在有效問卷中，近七成的員工認為在現(xiàn)有薪酬結構中最需改進的方面是崗位工資（68%）,有41%的員工認為薪酬中浮動部分占總收入的30%比較合理。27%的員工認為該比例可以達到40%,9%的員工認為可以達到50%,23%左右的員工認為浮動部分比例應在60%以上。可以看出，當工資中固定部分

7、：浮動部分=70%:30%,員工是比較容易接受。肺敝A浮動部和溫收毗例60%ETCfF80圖4-5員工認為薪酬收入淳劫部分占總收入的比例5員工訪談結果分析為了進一步了解XX公司員工對于薪酬改革的訴求，項目組分別針對公司的高層、中層及基層員工進行訪談，其中高層管理者（2人）、中層管理者（6人）、基層員工（8人），總計訪談16人。筆者參與了針對基層員工的全程訪談，詳細記錄了訪談內(nèi)容，其他項目組成員負責高層和中層訪談。綜合對公司各層次員工的深度訪談筆者了解到，改制員工與聘用員工在薪酬上存在的內(nèi)部差異性正在逐步加大，這種現(xiàn)象在員工中所引起的不滿情緒已經(jīng)在開始影響到公司的運行，而由于之前公司已經(jīng)開過幾次

8、關于薪酬改革的會議而最終由于各方原因沒有得到落實，員工對薪酬改革這個話題已經(jīng)開始對公司產(chǎn)生不信任感，而公司現(xiàn)在正處在業(yè)務發(fā)展時期，需平衡兩者利益關系，才更有利于公司發(fā)展。2 針對高層管理者的訪談，發(fā)現(xiàn)問題如下：（1）公司實際存在兩套薪酬體系，改制員工與聘用員工工資體系不同，部分崗位工資差別較大。（2）部分存在“同工不同酬”現(xiàn)實，須重建薪酬體系，符合法律規(guī)范。（3）福利不完善，公司對改制及在職員工與聘用員工的福利政策有所差別。3 針對中層管理者的訪談，發(fā)現(xiàn)問題如下：（1）獎金與績效考核聯(lián)系不大；技術人員中，外業(yè)員工有野外補助等，但內(nèi)業(yè)員工沒有有效的績效考核評判其獎金和補助。浮動薪酬的激勵作用在某

9、些崗位完全不能體現(xiàn)。（2）固定工資較少，建議提高固定工資比例。（3）薪酬已幾年未進行調(diào)整。4 針對基層員工的訪談，發(fā)現(xiàn)問題如下：（1）改制員工與聘用員工工資差別較大，如駕駛員中因身份不同，工資相差很大。（2）完善新進員工的福利問題。（3）固定工資較少。4.2 XX公司薪酬體系問題診斷4.2.1 工資結構不一致該公司改制及在職員工現(xiàn)行薪酬主要由固定工資、工齡工資、崗位津貼、保留補貼、糧貼、駕貼、浮動工資和獎金等組成。聘用員工現(xiàn)行薪酬主要由固定工資、崗位津貼、補貼等組成。4.2.2 福利結構不一致公司改制及在職員工現(xiàn)行福利主要由公積金、統(tǒng)籌、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險組成。聘用員工現(xiàn)行福利主要由

10、統(tǒng)籌、醫(yī)療保險、失業(yè)保險組成。4.2.3 薪酬政策公平性不足合理的薪酬制度首先必須是公平的，因為只有公平的薪酬才是有激勵性的薪酬。但公平不是平均主義，真正公平的薪酬應該體現(xiàn)在自我公平和內(nèi)部公平。（1）自我公平自我公平是指員工對自己的貢獻和得到的薪酬感到滿意。在某種程度上講，薪酬即是企業(yè)對員工工作和貢獻的一種承認，員工對薪酬的滿意度也是員工對企業(yè)忠誠度的一種決定因素?？傮w而言，公司員工對自我貢獻的評價較高，就自己所在崗位工作對公司的相對價值大小、相對貢獻大小、重要性大小與對應的報酬來看，員工對自己薪酬的滿意度較低。（2）內(nèi)部公平內(nèi)部公平主要是指員工相互之間的比較衡量，一方面是指同等貢獻度及同等工

11、作績效的員工薪酬應該對等，另一方面是指不同貢獻度崗位的薪酬差異應與其貢獻度的差異相對應。為了保障內(nèi)部公平，公司需要有科學的崗位評價和公正的考核體系。通過訪談與問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于部門在“貢獻大小、工作質(zhì)量、工作數(shù)量”上存在一定的差異，而這樣的差異與體現(xiàn)在報酬上的差異引發(fā)了不同類別、不同年齡和學歷層次員工的不公平感受。與自我公平和外部公平相比，公司員工關注“內(nèi)部公平”遠遠大于“外部公平”和“自我公平”，員工關心的不僅是自己的工資水平，更關心與他人工資的比較。員工普遍認為同樣內(nèi)容的工作就應該拿相同的薪酬。當員工感覺到對自己不公平時，他的滿意度通常會下降；而且員工在比較時，往往高估自己的能力，低估他人

12、的能力。報酬與滿意度聯(lián)系的關鍵不是個人的實際所得，而是對公平的感覺。哪怕別人薪酬比他高一點點，員工也會感覺不滿意。4.2.4 崗位價值缺乏科學合理的評估訪談發(fā)現(xiàn)，公司員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工所在崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，保證薪酬的公平性和科學性，這是破除平均主義的必要手段。崗位價值評估是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值大小。股份公司現(xiàn)有的崗位等級劃分沒有

13、經(jīng)過科學合理的崗位價值評估環(huán)節(jié)，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在內(nèi)部比較中有失公平感，造成心理的失衡。崗位價值評估可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與企業(yè)對應的報酬相適應，使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價值標準，引導員工朝更高的效率發(fā)展。4.3 崗位價值評價結果4.3.1 崗位價值評分細則本次崗位價值評價采用評價方法中最為常用的因素計分法，付酬要素分為一級指標和二級指標，二級指標根據(jù)其權重和評價崗位對該要素的差異程度劃分為不同的等級。1.一級指標：包括知識技能因素

14、、責任因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素四大類；2二級指標：“知識技能因素”包括8個二級指標，“責任因素”包括8個二級指標，努力程度因素包括5個二級指標，工作環(huán)境因素包括2個二級指標。3.二級指標等級劃分付酬要素的等級數(shù)量取決于所有被評價崗位在該付酬要素上的差異程度。在此，確定等級數(shù)量為5個，二級指標等級劃分詳見附錄B4.3.2崗位價值評價付酬要素權重1 .付酬要素一級指標權重總分確定由于本次崗位價值評估的崗位價值差異比較大，為了便于數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)統(tǒng)一，并使評分結果更加直觀，定義一級指標權重總分為2000分。2 .付酬要素一級指標權重確定通過對付酬要素調(diào)查問卷統(tǒng)計結果以及項目組于4月1日晚與公司

15、高層進行溝通后，確定一級指標的權重分布為：責任因素：知識技能因素：努力程度因素：工作環(huán)境因素=35：35：20：10。知識技能因素分值和責任因素的比重較大，體現(xiàn)了公司對技術和管理的重視程度，并希望提高技術崗位和管理崗位的崗位價值的價值觀。3 .付酬要素二級指標權重確定以算術法為基礎計算出付酬要素在各自不同等級上的權重，即二級指標的權重；同時，項目組成員根據(jù)崗位特點和付酬要素特點，對部分二級指標的部分等級權重做了調(diào)整，使之更加能夠體現(xiàn)公司對崗位價值的取向。4.3.3崗位價值評價結果評價組成員的構成應該有代表性，一般來說，高層管理者和中層管理者對每個崗位的職責和在公司中的重要性有較為客觀的全局性的

16、了解，但為了增強崗位價值評估結果的群眾性，減少推行阻力，可以適當選取基層員工代表作為評價組成員。本次崗位評價專家小組的組成：專家小組由內(nèi)部員工和外部專家共同組成；企業(yè)內(nèi)部員工包括：參加打分的高層管理人員3名，中層管理人員6名，一般員工15名。外部專家組包括外部專家6名。本次計分統(tǒng)計的權重分布為：高層管理人員40%,中層管理人員20%,一般員工10%,外部專家30%。經(jīng)過計算得出XX公司各崗位價值排序表，如表4-1所示：表4-1MX公司崗位儲值排序表崗也名稱崗位你值崗位事序崗位名稱崗拉價值崗位抨印總經(jīng)理1財外資產(chǎn)部諼計220,2117副總鮮理59g1檢測員219,421R總工程師571.M3除經(jīng)

17、辦人力資源專員2OO.S419項目管理部主任4fr4954經(jīng)營發(fā)區(qū)部職員197.6420項目經(jīng)理物450.395項”管理部專削安全員IW.lb21副總工程師44«J66質(zhì)量技術玄全部管理明161).9622經(jīng)管發(fā)犍部主任4】UE7總經(jīng)辦文福177.8923技術師魚部主任402,508駕駛制17僅2924項目統(tǒng)理二如39309工程勘察部職員1753425財號資產(chǎn)部主任10項目管理部計劃、統(tǒng)計員171.7726工程勘察都主任11物探技術工155.9527總經(jīng)理辦公室主任359.5511財務介產(chǎn)苗出第154.142K項恒曾理腳副主任3383213物探獸工150.8929檢耦工程師293.7

18、314題經(jīng)辦社保專乩149.2030項H首理部設備材料主管B項目管理部儀器諛備雒售員出與31物探知工32®.1616項目管理部庫房管理員129.7232通過價值排序結合崗位工作性質(zhì)，將公司所有崗位劃分為“管理、生產(chǎn)管理及技術、輔助后勤”四大職系，其對公司的貢獻價值從排序高到低具體如下:1管理職系一一經(jīng)營管理崗位，包括目前公司高、中、基層管理者；2生產(chǎn)管理職系一一生產(chǎn)管理崗位，包括目前的項目經(jīng)理（一級、二級）崗位；3生產(chǎn)技術職系一一生產(chǎn)技術崗位，包括中級以上檢測工程師，助理級工程師及以下員級、高級物探技術工崗位；4輔助后勤職系一一后勤輔助崗位，包括中級工、初級工及后勤服務人員。4.4

19、薪酬結構和水平4.4.1 薪酬結構根據(jù)公司目前的實際情況，即該公司專業(yè)程度較高、分工明細的特點，可以得知，以崗位為導向的工資形式最為適合該公司。結合XX公司，其中固定薪酬采用崗位等級薪酬制，包括基礎工資、崗位工資、工齡工資、學歷工資、職稱工資和各種津補貼。浮動薪酬包括月績效工資、年終績效工資以及特殊條件下支付的工資，例如加班加點工資，病假工資等；間接薪酬指員工福利。詳見圖4-6圖44XX公司新研酬結構員工工資收入包括月工資收入和年終績效工資，月工資收入由固定薪酬和季度績效工資及福利構成，年終績效工資指年終獎，部分有股份的員工還包括年終的公司分紅。高層管理者依然采用年薪制，變以前的固定年薪制為組

20、合式的年薪制，其收入包括月基本薪酬和獎金，基本薪酬由固定工資組成，獎金包括季度績效工資和年終獎金，有公司股份的高層還將參與公司年終分紅。4.4.2 崗位等級薪酬對應表根據(jù)崗位等級工資制的計算方法，結合XX公司實際情況，經(jīng)計算得出表4-2:表4TXX公司固定薪酬水平I單位；元）:管理職系祖no（十五加）2909（十四班）281fif十三級）生產(chǎn)管理聯(lián)系2723f十二班）2630（十一級）2537（十圾）24441九纏）生產(chǎn)技術職系2351（A8）1500f十皴）233522581七坡）2358（九綏）22301七加）214t六雙）輔助后勤聯(lián)系22251八皴）2125（六段）3072f五皴）225

21、0（八%、2092（匕級）2020C五級】1979四級）2100（七級）1962f六線）1915（四級）1886f三纏）1950（六銀）18291五皴）1«10三鍛）1793（二彼）1S00五始）【6991四級）1705二始1700（一境）1650（EHS）1566f=虢）16001一）1500t三羲）：4331二領）1330（二線）13001一鍛1200一緩績效1：賞和純依考核辦法以及犧利設由參考第3章,3.1.6小節(jié).443特殊工資制1經(jīng)營層年薪制年薪制主要針對公司高層管理人員和項目經(jīng)理負貴人等企業(yè)經(jīng)營層,采用的方式為績效年薪2談判工賁制主要是針對重點崗位的科技人員和短跳的專業(yè)技

22、術人員建立的一種分配制懂，工聾藕度由公司與員工課判結果所定-3特殊崗位工資制特殊崗位工資制是針對特殊崗位而實行的一種特殊工資制度。特殊崗位是指在主要生產(chǎn)單位主要生產(chǎn)車間（工段）承擔著公司或單位的特殊生產(chǎn)、技術、經(jīng)濟指標的崗位，比如說炮工等。4.5 再設計方案的優(yōu)點4.5.1 薪酬結構統(tǒng)一通過薪酬體系的再設計，原來薪酬體系中薪酬結構不統(tǒng)一的問題得到了解決，有效的降低了薪酬管理的難度和管理成本，提高了薪酬管理的效率，雖然在薪酬總額上略有增加，但是總體上使得薪酬體系更加科學化。4.5.2 內(nèi)部公平性新的薪酬體系內(nèi)，已經(jīng)沒有轉制員工和招聘員工之分，都是納入公司員工的薪酬管理系統(tǒng)中，不同的在于，原來轉制的員工有公司股份的將參與公司年終分紅，沒有公司股份的員工在收入的絕對數(shù)上并沒有明顯的降低，因此對于招聘員工來說，他們的工資水平有所上升，且在公司的地位得到了實質(zhì)性的提高，增強了其對公司的歸屬感，內(nèi)部公平性得到了有效地解決。4.5.3 強調(diào)崗位價值通過對原有工作崗位的重新梳理，確定每個崗位在薪酬體系中的位置，相對于原有照搬事業(yè)單位的工資體系，新的建立在以崗位為導向的工資體系，科學的反應了每個崗