××集團(tuán)人力資源管理體系設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目建議書(shū)1

1、湖州美欣達(dá)集團(tuán)“人力資源管理體系設(shè)計(jì)”咨詢項(xiàng)目建議書(shū)杭州西伽瑪管理咨詢有限公司2003年7月25日目錄一、項(xiàng)目背景2二、西伽馬介紹3三、項(xiàng)目咨詢內(nèi)容4（一）初步診斷4（二）解決思路7（三）咨詢內(nèi)容設(shè)計(jì)8四、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃10（一）咨詢小組介紹10（二）咨詢進(jìn)度計(jì)劃10（三）咨詢工作方式11五、項(xiàng)目咨詢報(bào)價(jià)11一、項(xiàng)目背景“人力資源是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一資源”這一理念，已經(jīng)得到包括美欣達(dá)公司在內(nèi)眾多企業(yè)的廣泛認(rèn)同。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分之一，人力資源管理體系的設(shè)計(jì)必須服從于企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。然而，因企業(yè)發(fā)展階段而異，在企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段（初始階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段），其包括人力資源

2、管理體系在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也總處于不斷變化和調(diào)整之中。因此，只有準(zhǔn)確把握企業(yè)所處階段，建立與之相適應(yīng)的人力資源管理體系，才能促進(jìn)企業(yè)的不斷持續(xù)發(fā)展。作為一家生產(chǎn)純棉服裝面料為主的大型民營(yíng)股份制企業(yè)集團(tuán)，浙江美欣達(dá)印染集團(tuán)股份有限公司自1992年創(chuàng)立以來(lái)，發(fā)展十分迅猛，目前已經(jīng)發(fā)展成為擁有近5億固定資產(chǎn)，員工近2000人的大型紡織印染企業(yè)。公司近年來(lái)的高速發(fā)展表明公司已經(jīng)完成了原始資本的積累，正在步入企業(yè)發(fā)展的第二階段持續(xù)成長(zhǎng)期。然而，正如托夫勒所說(shuō)：“生存的第一定律：沒(méi)有什么比昨天的成功更加危險(xiǎn)。”我們對(duì)國(guó)內(nèi)外大量企業(yè)發(fā)展歷程的研究以及在管理咨詢領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)表明，很多企業(yè)在艱難的起步成長(zhǎng)階段，能

3、夠突破迷霧，壯大成功；而企業(yè)做大以后，步入成長(zhǎng)期時(shí)，同樣也是企業(yè)諸多問(wèn)題逐漸暴露的階段。美欣達(dá)集團(tuán)也不例外，其原有人力資源管理（尤其是薪酬與績(jī)效考核體系）正逐漸暴露出缺乏有效激勵(lì)、透明度不高、薪酬結(jié)構(gòu)不合理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃不明晰等一系列問(wèn)題，嚴(yán)重影響到美欣達(dá)公司未來(lái)的健康、持續(xù)發(fā)展。對(duì)于美欣達(dá)集團(tuán)而言，能否以薪酬與考核體系設(shè)計(jì)為突破點(diǎn)，通過(guò)建立健全集團(tuán)人力資源管理體系，有效增進(jìn)企業(yè)員工積極性并促進(jìn)其發(fā)展，將員工的努力與公司的目標(biāo)、理念和文化有機(jī)結(jié)合起來(lái)，將直接關(guān)系到集團(tuán)能否順利實(shí)現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”。二、西伽馬介紹杭州西伽馬管理咨詢有限公司是一家具有高等院校背景，由浙江大學(xué)知名學(xué)者（教授）、博士、

4、MBA及海外留學(xué)歸國(guó)人員為核心團(tuán)隊(duì)成員組成的專家型咨詢公司，其前身是浙江大學(xué)決策優(yōu)化研究所管理咨詢中心。（浙江大學(xué)決策優(yōu)化研究所由浙江人民政府批準(zhǔn)，于1987年成立，主要從事于政府及企業(yè)管理方向等科研工作，并承擔(dān)了浙江大學(xué)現(xiàn)代物流、工商管理、管理信息系統(tǒng)等專業(yè)教學(xué)任務(wù)。全所現(xiàn)有教授3名（含博士生導(dǎo)師2名），副教授4名，博士10余人。）公司秉承“傳播世界先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，為您成就事業(yè)”之企業(yè)精神，恪守“誠(chéng)信、創(chuàng)新、務(wù)實(shí)”之執(zhí)業(yè)信條，注重科學(xué)方法與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，集調(diào)研、診斷、設(shè)計(jì)和執(zhí)行四大流程于一體，以求全面系統(tǒng)地解決客戶難題，與客戶共同成長(zhǎng)。公司現(xiàn)位于浙江大學(xué)西溪校區(qū)教學(xué)主樓2樓，擁有高素質(zhì)咨詢師

5、20余人。公司所有咨詢師100大學(xué)本科畢業(yè)，主要咨詢師均為國(guó)內(nèi)外重點(diǎn)院校MBA以上學(xué)歷，其中博士生導(dǎo)師1人，教授3人，副教授5人，信息化專業(yè)咨詢及技術(shù)開(kāi)發(fā)人員7名（博士及副教授以上）。三、項(xiàng)目咨詢內(nèi)容（一）初步診斷經(jīng)過(guò)與貴公司的初步溝通，我們對(duì)貴公司有了初步的了解。對(duì)于貴公司近年來(lái)的蓬勃發(fā)展，我們感到由衷的驚嘆；對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司事業(yè)的熱愛(ài)、癡情和無(wú)私奉獻(xiàn)，我們更是感到無(wú)比的欽佩。我們非常樂(lè)意能夠以我們?cè)诠芾眍I(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)為貴公司的持續(xù)成長(zhǎng)提供一些有益的幫助。以下是我們對(duì)貴公司人力資源管理體系的初步診斷：1、印染企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)（1）問(wèn)題的提出從行業(yè)的宏觀背景來(lái)看，中國(guó)是印染織物的生產(chǎn)大

6、國(guó)與消費(fèi)大國(guó)，隨著國(guó)內(nèi)生活水平的提高和紡織品對(duì)外貿(mào)易的進(jìn)一步發(fā)展，印染行業(yè)整體正呈穩(wěn)中有升的發(fā)展態(tài)勢(shì)。雖然如此，印染行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)局面卻在不斷加劇，規(guī)模、設(shè)備占盡優(yōu)勢(shì)的新廠不斷上馬，行業(yè)內(nèi)人才流動(dòng)加劇，對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的管理人員、熟練的配色技師等核心人員的爭(zhēng)搶近乎到了白熱化的地步?？梢赃@么說(shuō)，人和設(shè)備這兩項(xiàng)經(jīng)營(yíng)要素已經(jīng)成為印染企業(yè)克敵制勝的關(guān)鍵。（2）印染企業(yè)人力資源管理通病在風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存的市場(chǎng)環(huán)境中，美欣達(dá)經(jīng)過(guò)11年的拼搏創(chuàng)業(yè)，在行業(yè)內(nèi)積累了一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是在燈芯絨細(xì)分市場(chǎng)中，占據(jù)了近乎行業(yè)老大的地位。即使如此，美欣達(dá)在人力資源管理上仍未脫離印染企業(yè)的一些通病。現(xiàn)將印染企業(yè)在人力資源管理上的通病

7、簡(jiǎn)述如下：通病1：人力資源管理仍停留在無(wú)管理或人事管理層面。所謂的無(wú)管理層面，往往發(fā)生在一些中小印染企業(yè)，他們沒(méi)有人力資源部門(mén)，沒(méi)有專人負(fù)責(zé)人員的招聘、考核、員工福利的辦理。在處理除工人以外的人力資源事務(wù)時(shí)，一般引用的是例外原則。所謂人事管理層面，即設(shè)有人力資源部門(mén)專門(mén)行使相關(guān)職能，但人力資源職能仍停留在招聘、工資與福利計(jì)算等人事管理層面，雖較無(wú)管理層面而言要規(guī)范、合理得多，但顯然人力資源管理未起到其應(yīng)有的作用。這種情況往往發(fā)生在一些較大規(guī)模的印染企業(yè)，尤其在嘉興一帶新建的棉、絲染色企業(yè)中較為突出。通病2：因?yàn)槿瞬湃狈Χ蛲飧咝角蟛?，因?yàn)楦咝角蟛哦鴮?dǎo)致內(nèi)部人才流失。由于新染廠的大量涌現(xiàn)及老染廠

8、原地、異地?cái)U(kuò)張，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)的精英流動(dòng)頻繁。企業(yè)不惜重金向外獵取別的企業(yè)的有經(jīng)驗(yàn)的管理人員與技術(shù)人員。企業(yè)間非理性的人才競(jìng)爭(zhēng)人為地導(dǎo)致了印染行業(yè)內(nèi)人才的供求失衡。對(duì)此，很多印染企業(yè)不向內(nèi)求穩(wěn)定人才，吸引人才的途徑，而偏重于向外高薪引進(jìn)有專長(zhǎng)的人才，這在另一方面又加劇了內(nèi)外部員工待遇的不平等，是人才流失的一個(gè)潛在內(nèi)因，所流失人才的價(jià)值往往在其離開(kāi)崗位后才在其繼任者的身上真正體現(xiàn)。通病3：沒(méi)有戰(zhàn)略；或者有戰(zhàn)略沒(méi)有人力資源規(guī)劃；或者有戰(zhàn)略，也有人力資源規(guī)劃，但人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略之間沒(méi)有形成合力互補(bǔ)。企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略先行，人力資源管理也不例外。通病4：工資發(fā)放隨意性大，一支筆決定年終考核。工資缺乏標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)

9、案處理已非例外，無(wú)法以制度解釋的收入差異又加劇了員工之間的不公平感?？己藳](méi)有標(biāo)準(zhǔn)，干好干壞年終見(jiàn)分曉，以年為核心人員的考核周期加上沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的拍腦袋考核，從力度上和效度上均有所欠缺。通病5：工作壓力過(guò)大，生活品質(zhì)得不到保障。勞動(dòng)強(qiáng)度大、工作環(huán)境惡劣、連續(xù)工作時(shí)間長(zhǎng)已經(jīng)成為印染企業(yè)的又一個(gè)特點(diǎn)。據(jù)對(duì)江蘇、紹興一些印染企業(yè)的了解，印染企業(yè)的生產(chǎn)主管或技術(shù)主管基本上沒(méi)有休日天，一天工作12小時(shí)以上是家常便飯，更有為數(shù)不少的企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)管理人員手機(jī)必須通宵開(kāi)機(jī)，有問(wèn)題需隨叫隨到。2、美欣達(dá)人力資源現(xiàn)存問(wèn)題初步診斷根據(jù)初步訪談，美欣達(dá)人力資源的問(wèn)題可根據(jù)人力資源的對(duì)象進(jìn)行分類：中高層管理人員及核心技術(shù)人員

10、的激勵(lì)問(wèn)題、普通技術(shù)人員的培養(yǎng)與激勵(lì)問(wèn)題、生產(chǎn)一線人員的薪酬考核問(wèn)題。（1）中高層管理人員的激勵(lì)問(wèn)題（含核心技術(shù)員工）公司內(nèi)中高層管理人員薪資體系欠規(guī)范，缺乏統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)，招聘中高層員工時(shí)，薪資確定按個(gè)例方式處理為主，隨意性較大；且薪資采取保密方式，易造成公司內(nèi)部中高層管理人員之間的相互猜忌，消弱薪資的激勵(lì)效應(yīng)。薪資結(jié)構(gòu)單一化，基本上為月薪+年終獎(jiǎng)模式（少部分高層管理人員擁有股份）。薪資結(jié)構(gòu)的單一化所帶來(lái)的低離職成本往往是是造成很多印染企業(yè)人員高流動(dòng)性的一個(gè)原因，這個(gè)根源性問(wèn)題在美欣達(dá)也未得到很好的解決。核心人員的流失在美欣達(dá)雖不嚴(yán)重，但不能不未雨綢繆。公司中高層管理人員績(jī)效考核指標(biāo)單

11、一、缺乏有效的考核方法和程序。通病4中的年終考核問(wèn)題在美欣達(dá)表現(xiàn)為考核權(quán)集中在最高決策者，造成管理幅度過(guò)寬，考核所需的信息量不足。集團(tuán)下屬各實(shí)體人力資源體系過(guò)于分散、獨(dú)立，不利于集團(tuán)對(duì)各子公司（實(shí)體）的統(tǒng)一監(jiān)控，不利于集團(tuán)內(nèi)部人力資源的充分整合，且易造成集團(tuán)內(nèi)部薪資不公平現(xiàn)象。子公司高層考核的指標(biāo)主要以利潤(rùn)指標(biāo)為主，單一的考核指標(biāo)所蘊(yùn)含的危機(jī)將表現(xiàn)為公司整體戰(zhàn)略與子公司短期目標(biāo)之間的沖突。（2）技術(shù)人員的培養(yǎng)與激勵(lì)問(wèn)題對(duì)于技術(shù)人員而言，成長(zhǎng)的空間與收入的橫向公平是人力資源體系的重點(diǎn)，其中，成長(zhǎng)的空間我們可以理解為技術(shù)人員的發(fā)展問(wèn)題，收入的橫向公平可相應(yīng)理解為生存問(wèn)題。但美欣達(dá)目前對(duì)技術(shù)人員的生

12、存與發(fā)展的問(wèn)題仍有欠系統(tǒng)性的考慮。主要體現(xiàn)如下：人力資源管理中缺乏職業(yè)生涯管理，員工對(duì)其在企業(yè)的未來(lái)發(fā)展（或晉升階梯）沒(méi)有一個(gè)清晰的藍(lán)圖。薪資的橫向公平難以保證，高薪聘請(qǐng)的外來(lái)和尚產(chǎn)生的沖擊。薪資結(jié)構(gòu)單一，福利制度欠缺，而工作壓力過(guò)大，導(dǎo)致員工生活品質(zhì)下降，產(chǎn)生抱怨情緒，尤其對(duì)于年輕的技術(shù)人員，對(duì)這一點(diǎn)的體會(huì)更為深刻。（3）生產(chǎn)一線人員的薪酬考核對(duì)企業(yè)而言，一線生產(chǎn)人員的問(wèn)題雖然不一定是最重要，但往往最容易暴露，反響也最大。美欣達(dá)也不例外。各子公司之間薪酬的橫向公平、一線工人薪酬的標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)被提到了議事日程上，且公司人力資源部已有初步方案出臺(tái)。經(jīng)我們的了解，生產(chǎn)一線人員的薪酬考核上主要存在以下

13、問(wèn)題：集團(tuán)公司整體缺乏可復(fù)制的工資標(biāo)準(zhǔn)，子公司與股份公司之間同崗不同薪；雖然在股份公司已經(jīng)開(kāi)始一單一結(jié)，但缺乏系統(tǒng)的考核指標(biāo)支撐，員工薪資的計(jì)算（考核）方法、標(biāo)準(zhǔn)欠缺。就事論事，未在人力資源整體規(guī)劃的背景下對(duì)生產(chǎn)一線人員的薪酬進(jìn)行通盤(pán)考慮。（二）解決思路考慮到美欣達(dá)集團(tuán)的實(shí)際情況，我們認(rèn)為應(yīng)在“感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、發(fā)展留人”的集團(tuán)公司人力資源發(fā)展總體戰(zhàn)略前提下，以薪酬與績(jī)效考核體系為突破點(diǎn)（現(xiàn)階段咨詢重點(diǎn)），建立健全集團(tuán)公司人力資源管理體系。在項(xiàng)目咨詢過(guò)程中，所有方案應(yīng)遵循以下基本原則：集團(tuán)戰(zhàn)略視角出發(fā)。美欣達(dá)集團(tuán)的人力資源管理體系的規(guī)劃必須建立在對(duì)集團(tuán)所處階段與未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略準(zhǔn)確把握

14、的基礎(chǔ)上，與集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略變革、定位相匹配，體現(xiàn)一定的前瞻性。要從集團(tuán)戰(zhàn)略的整體性出發(fā)，在集團(tuán)薪酬與績(jī)效考核體系的指導(dǎo)思想下，建立健全集團(tuán)內(nèi)部各子公司統(tǒng)一、規(guī)范、公平的薪酬與績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各子公司人力資源的充分整合。同時(shí)，要充分借助薪酬與績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)這一手段，在設(shè)計(jì)過(guò)程中體現(xiàn)民主性與透明性，確保職工對(duì)薪酬制度的參與性，引導(dǎo)職員把注意力從結(jié)果（薪資）均等轉(zhuǎn)移到（發(fā)展）機(jī)會(huì)均等上，以此為契機(jī)，將薪酬體系的設(shè)計(jì)上升到企業(yè)文化建設(shè)等戰(zhàn)略層次。兼顧激勵(lì)與公平原則。作為現(xiàn)階段咨詢的主要工作之一，集團(tuán)薪酬與績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)，一方面要充分考慮到對(duì)員工的激勵(lì)作用，要在內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)的薪資

15、水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開(kāi)差距，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則。要在崗位薪酬制的基礎(chǔ)上，充分考慮到員工個(gè)人技能等因素，將薪酬收入與公司經(jīng)濟(jì)效益掛鉤；同時(shí)，還要建立有效的績(jī)效考核體系，保障薪酬體系激勵(lì)效應(yīng)的充分發(fā)揮；另一方面，還必須體現(xiàn)公平性，確保內(nèi)部公平性、外部公平性和個(gè)人公平性的實(shí)現(xiàn)。外部公平性：是指與周邊地區(qū)或同等規(guī)模的印染企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)當(dāng)基本相同；內(nèi)部公平性：同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲薪酬應(yīng)與各自的貢獻(xiàn)度成正比例；個(gè)人公平性：是指企業(yè)的薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說(shuō)明的規(guī)范作依據(jù)；經(jīng)濟(jì)性與競(jìng)爭(zhēng)力原則。一方面，美欣達(dá)仍然處于高成長(zhǎng)階段，對(duì)資金的需求較大，因此，在保證薪酬總額增長(zhǎng)低

16、于經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)，年均薪酬增長(zhǎng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)的前提下，應(yīng)從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)性原則，重視薪酬成本核算，避免因薪酬成本過(guò)高而制約集團(tuán)公司的未來(lái)發(fā)展；另一方面，美欣達(dá)還必須確保自身薪酬體系富有競(jìng)爭(zhēng)力，必須在對(duì)行業(yè)薪資進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，確定適當(dāng)?shù)男劫Y水平線，確保對(duì)外部人才的吸引和集團(tuán)公司現(xiàn)有人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。多樣性和層次性原則。與普通員工薪酬結(jié)構(gòu)相對(duì)單一不同，企業(yè)中高層員工、核心技術(shù)員工的薪酬，應(yīng)構(gòu)建多層次、多維度、立體化的薪資階梯和考核指標(biāo)體系，引入獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、附加薪酬、小額優(yōu)惠（保險(xiǎn)津貼、員工福利、技能培訓(xùn)）、綜合薪酬（分紅、股權(quán)或期權(quán)激勵(lì)）等薪酬方式，提高激勵(lì)力度，降低核心人員流失風(fēng)險(xiǎn)。

17、（三）咨詢內(nèi)容設(shè)計(jì)本咨詢項(xiàng)目主要包括以下內(nèi)容，在具體實(shí)施中建議以集團(tuán)印染業(yè)務(wù)為主展開(kāi)：基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括：集團(tuán)人力資源供求分析（含人才總量、結(jié)構(gòu)分析與評(píng)價(jià)）人力資源制約因素分析人力資源發(fā)展目標(biāo)描述人力資源分布規(guī)劃方案咨詢目標(biāo)：在對(duì)集團(tuán)員工總體價(jià)值評(píng)價(jià)，尤其是管理骨干和核心技術(shù)員工作用評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略角度對(duì)集團(tuán)人力資源體系進(jìn)行整體規(guī)劃，確定美欣達(dá)未來(lái)人力資源發(fā)展目標(biāo)。集團(tuán)職務(wù)設(shè)計(jì)、分析與評(píng)價(jià)主要包括：職位梳理職位分析職位評(píng)價(jià)職位升遷體系咨詢目標(biāo)：在對(duì)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有各職務(wù)、崗位進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上，形成集團(tuán)內(nèi)主要職務(wù)（工種）說(shuō)明書(shū)、職位等級(jí)系列等文件，做到職位（崗位）

18、職責(zé)明確，任職者的責(zé)、權(quán)、利明晰，工作效率提高。集團(tuán)薪酬管理體系設(shè)計(jì)主要包括：集團(tuán)內(nèi)外薪酬體系狀況調(diào)查分析；集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)原則與思路；集團(tuán)薪酬等級(jí)、標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)福利方案設(shè)計(jì)集團(tuán)薪酬體系的運(yùn)行、反饋與調(diào)整咨詢目標(biāo)：在集團(tuán)內(nèi)外薪酬進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，完成集團(tuán)薪酬定位、等級(jí)系列、發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)制定和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等工作，規(guī)范公司的薪酬管理體系，建立橫向公平、縱向可比的薪酬體系，確保提高人員的積極性，增強(qiáng)公司的凝聚力，降低人才的流動(dòng)率。集團(tuán)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)主要包括：績(jī)效考核策略績(jī)效考核指標(biāo)與等級(jí)績(jī)效考核方法與程序咨詢目標(biāo)：建立公平、合理、有效的績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，考核方案具有可操作性。四、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)

19、劃（一）咨詢小組介紹為確保項(xiàng)目咨詢的順利推進(jìn)，杭州西伽瑪公司將成立一支由46名專業(yè)咨詢?nèi)藛T組成的團(tuán)隊(duì)，有關(guān)項(xiàng)目咨詢小組主要成員如下:姓名單位學(xué)歷研究專長(zhǎng)承擔(dān)任務(wù)肖亮杭州西伽馬管理咨詢公司博士戰(zhàn)略管理、組織與流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人常盛西伽馬管理咨詢公司博士人力資源管理、組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目咨詢潘文安西伽馬管理咨詢公司副教授人力資源管理項(xiàng)目咨詢謝宏西伽馬管理咨詢公司博士人力資源管理項(xiàng)目咨詢（二）咨詢進(jìn)度計(jì)劃本項(xiàng)目自收到首付款的第一周開(kāi)始實(shí)施，項(xiàng)目作業(yè)時(shí)間為2個(gè)月，方案制定與輔導(dǎo)實(shí)施并行。注：以下進(jìn)度安排代表的是項(xiàng)目咨詢的一個(gè)循環(huán)，具體實(shí)施時(shí)，可根據(jù)集團(tuán)需要，選擇重點(diǎn)對(duì)象（某子公司或部門(mén)）調(diào)整進(jìn)行。時(shí)間第1周第

20、2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周項(xiàng)目調(diào)研人力資源規(guī)劃職務(wù)設(shè)計(jì)分析薪酬體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)（三）咨詢工作方式人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目的實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是企業(yè)內(nèi)部一個(gè)非常敏感的話題，涉及企業(yè)的方方面面，需要美欣達(dá)集團(tuán)公司員工的廣泛參與，必須建立相關(guān)工作機(jī)制以確保咨詢的順利推進(jìn)。具體如下：1、成立管理咨詢項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組。小組成員由“美欣達(dá)集團(tuán)及下屬子公司”主要領(lǐng)導(dǎo)、杭州西伽馬管理咨詢公司負(fù)責(zé)人組成。負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目重大決策（計(jì)劃）的制定、各部門(mén)之間工作的協(xié)調(diào)。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)定時(shí)召開(kāi)會(huì)議，協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作進(jìn)行。2、成立管理咨詢項(xiàng)目推進(jìn)小組。小組成員由西伽馬管理咨詢公司咨詢師（4-5人

21、左右）、美欣達(dá)公司有關(guān)人員（專職參與）組成。管理咨詢項(xiàng)目小組人員固定，內(nèi)部定期和不定期召開(kāi)工作會(huì)議。作業(yè)期間，管理咨詢項(xiàng)目小組每周向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)一次工作，報(bào)告咨詢項(xiàng)目的最新進(jìn)展。3、成立管理咨詢項(xiàng)目實(shí)施小組。任何一個(gè)管理咨詢子方案提交并通過(guò)后，都從管理咨詢項(xiàng)目小組中抽調(diào)部分成員，成立相應(yīng)輔導(dǎo)實(shí)施小組，進(jìn)駐公司相應(yīng)單位，幫助落實(shí)方案中的有關(guān)措施，并提供相關(guān)咨詢服務(wù)支持。五、項(xiàng)目咨詢報(bào)價(jià)本方案總報(bào)價(jià)為12萬(wàn)元人民幣，有關(guān)報(bào)價(jià)的明細(xì)項(xiàng)目如下（單位：元）：調(diào)研費(fèi)用10,000r勞務(wù)費(fèi)用60,000資料費(fèi)用、研討費(fèi)用5,000軟件及數(shù)據(jù)處理費(fèi)用5,000打印、復(fù)印費(fèi)用5,000差旅費(fèi)用14,000r培訓(xùn)費(fèi)用6