總公司企業(yè)改制咨詢項目建議書

1、【最新資料 ,Word 版，可自由編輯！】摘要說明 改制只是手段，發(fā)展才是目的。視改制為機遇，以企業(yè)發(fā)展需要為出發(fā)點來解決 綠泉實業(yè)改制的幾個難點問題，是本咨詢方案設計的最大特點。我們認為廈門綠泉實業(yè)總公司改制方案需要重點解決以下幾個問題：1、綠泉實業(yè)總公司有沒有存在的必要？即分立改制還是整體改制問題。解決辦 法是分析目前的資產(chǎn)組織模式是不是有利于國有資產(chǎn)的保值增值，即公司的長遠發(fā)展 戰(zhàn)略問題以及現(xiàn)有資產(chǎn)的組織效率問題；2、歷史遺留的廈門太古可樂產(chǎn)權(quán)問題怎么解決？如何利用好改制這次機遇，設 計一個政府、戰(zhàn)略投資者和企業(yè)本身都能接受的多贏方案；3、母子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和管理模式如何調(diào)整？即如何結(jié)合公

2、司發(fā)展需要，利用改 制這次機遇優(yōu)化公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和完善集團管理職能?；谝陨纤悸罚咀稍冺椖糠秩齻€步驟來設計改制方案 :1、從公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略的分析入手解決現(xiàn)有資產(chǎn)組織效率問題以及母子公司產(chǎn) 權(quán)合理化問題。綠泉實業(yè)作為依托可口可樂發(fā)展起來的企業(yè)，我們認為這次改制不僅 是一次產(chǎn)權(quán)多元化解決代理人缺位的過程，而是一個民族企業(yè)和國際品牌如何更好合 作的一次調(diào)整，應對中國飲料市場高速發(fā)展的機遇，方案 擬提出要逐步淡化可樂成 分，綠泉要尋求獨立發(fā)展的總體改制思路；2、基于眾多利益相關(guān)者偏好信息充分掌握的基礎上，設計幾個多贏的產(chǎn)權(quán)多元 化改制方案并進行詳細的比較分析，重點把握政府的資產(chǎn)增值、戰(zhàn)略投資者的收益

3、、 企業(yè)發(fā)展空間以及高管團隊激勵等幾個問題。方案由專家把關(guān)，在必要的時候以具有 權(quán)威性的論證會或研討會形式對方案進行評定和論證，推動企業(yè)改制的成功；3、適應改制的需要，進行集團母子公司管理模式設計，完善公司的管理平臺， 為公司長足發(fā)展奠定基礎。xxxX勺優(yōu)勢體現(xiàn)不在于方案本身的優(yōu)劣，而在于項目咨詢過程中運用科學的工作 方法, 進行深入細致的分析 , 加上公司經(jīng)驗優(yōu)勢和專家優(yōu)勢 , 讓方案更具科學性 , 更具遠 瞻性 , 更具說服力。目錄一、項目背景1、綠泉實業(yè)總公司簡介 2、咨詢項目關(guān)鍵問題 二、咨詢方案 1、總目標 2、方案內(nèi)容三、項目實施計劃 四、項目組織五、費用及付款方式 附件附件一：X

4、XXX管理咨詢公司簡介附件二：XXXX咨詢價值觀 附件三：XXXXX作原則.附件四：XXXX的優(yōu)勢附件五：XXXX咨詢經(jīng)驗.附件六：公司營業(yè)執(zhí)照、項目背景1、綠泉實業(yè)總公司簡介 廈門綠泉實業(yè)總公司是一家涉足碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料以及與飲料 業(yè)相關(guān)的包裝物聚酯瓶的生產(chǎn)和銷售的集團公司。截止 2000 年底，公司擁有總 資產(chǎn) 4.54 億元，凈資產(chǎn) 3.66 億元，利潤及利稅均排名全國飲料行業(yè)前 20 強。公 司擁有著名品牌“可口可樂”、福建著名商標“鷺芳”及在日本市場享有盛譽的 華日烏龍茶濃縮液等一批好產(chǎn)品。擁有雄厚的技術(shù)實力及資金實力，在中國的飲 料及飲料包裝市場占有較重要的地位。廈門綠

5、泉實業(yè)總公司作為廈門國投所屬的飲料及其包裝行業(yè)相關(guān)資產(chǎn)的委托 經(jīng)營管理者，在飲料行業(yè)有著近二十的經(jīng)營管理經(jīng)驗，儲備了大量的專業(yè)技術(shù)和 管理人才。特別是近幾年，隨著戰(zhàn)略投資者引進力度的加大，公司在管理、技 術(shù)、效益均走在了同行業(yè)的前列，取得了不可磨滅的成績。目前，綠泉實業(yè)總公 司管理的國有資產(chǎn)如下：廈門太古可口可樂飲料有限公司 49% 股權(quán) 廈門華榮食品有限公司90%廈門華新茂包裝容器有限公司 59.5% 廈門華日食品有限公司31%廈門新星包裝有限公司100%廈門太古可口可樂飲料有限公司成立于 1996年 1月 1日，由廈門綠泉實業(yè)總公司與太古飲料有限公司共同投 資興建的中外合資大型飲料生產(chǎn)經(jīng)營

6、企業(yè)。合營公司投資總額 6337.7 萬美元，注 冊資本 5273.7 萬美元，其中太古飲料有限公司持有 51%股權(quán)，廈門綠泉實業(yè)總公 司持有 49%股權(quán)。公司主要生產(chǎn)世界第一品牌 “可口可樂”及其系列飲料“雪 碧”、“芬達”以及銷售“天與地”、“醒目”系列中國品牌飲料。產(chǎn)品主要銷 往福建省。廈門華榮食品有限公司系廈門綠泉實業(yè)總公司與香港華山貿(mào)易公司合資經(jīng)營企業(yè)，創(chuàng)建于1988年。公司幾年來共投資 628 萬美元引進國外最先進的設備生產(chǎn)“鷺芳”牌紙包裝系列 飲料，年生產(chǎn)能力 45000 噸。相繼開發(fā)出橙汁、菊花茶、燕窩冬瓜茶、蘋果汁、 荔枝汁、蘆柑汁等一系列飲料產(chǎn)品，深受消費者喜歡，“鷺芳”產(chǎn)

7、品 2000 年榮獲 福建省著名品牌稱號。廈門華新茂包裝容器有限公司是由廈門綠泉實業(yè)總公司與珠海中富工業(yè)集團公司共同投資新建的包裝企 業(yè)，總投資 6500 萬元人民幣，成立于 1997 年。公司專業(yè)從事聚酯飲料瓶、瓶胚 的生產(chǎn)，主要產(chǎn)品均獲得美國可口可樂公司的質(zhì)量認證，成為其固定的供應商之 一。目前公司生產(chǎn)能力為：年產(chǎn)聚酯瓶 18500 萬個（其中可生產(chǎn)熱灌瓶 9000萬 個）、瓶胚 6000 萬個。廈門華日食品有限公司由廈門綠泉實業(yè)總公司（ 31%）、日本高砂香料株式會社（ 42%）、廈門茶葉 進出口有限公司、中國茶葉股份有限公司（共 27%）于 1987 年合資創(chuàng)立。 公司采用日本提供的工

8、藝、技術(shù)、引進先進設備，選用福建特產(chǎn)優(yōu)質(zhì)烏龍茶為原 料，生產(chǎn)茶濃縮液。絕大多數(shù)產(chǎn)品銷往日本。少量銷往臺灣及其他國家，目前公 司正積極的開拓國內(nèi)外市場。廈門新星包裝有限公司 是近期廈門國有企業(yè)改制過程中政府行為劃撥給廈門綠泉實業(yè)總公司管理的 企業(yè)。廈門綠泉實業(yè)總公司的前身是廈門飲料廠，國有資產(chǎn)管理改革的過程中逐步 整合而成立的一個國有資產(chǎn)投資管理公司，但是他的在管理國有資產(chǎn)的同時，又 肩負著很多實際的經(jīng)營職能，包括廈門華榮食品有限公司實際的控制權(quán)，目前下 屬企業(yè)的盈利能力和財務狀況都非常良好，并且有很強的財務擴張能力。綠泉實 業(yè)總公司年盈利在 3000 萬以上，各部分投資額的回報率大致相當。 除

9、可口可樂公司和新星包裝以外均在公司所屬的工業(yè)園區(qū)一起生產(chǎn)辦公（廈門工 業(yè)島外搬遷），下屬企業(yè)均按規(guī)范的企業(yè)化運作，集團統(tǒng)一提供所有公用設施 （水、電、汽、能、等）。廈門綠泉實業(yè)總公司總經(jīng)理黃聰海，目前還兼任廈門太古可口可樂飲料有限公司董事長廈門華榮食品有限公司董事長廈門華日食品有限公司董事長廈門新星包裝有限公司董事長廈門華新茂包裝容器有限公司副董事長福州中富包裝有限公司副董事長2、咨詢項目關(guān)鍵問題改制問題懸在空中，企業(yè)未來的眾多不確定因素給管理者帶來決策困難經(jīng)過與綠泉實業(yè)總公司總經(jīng)理黃聰海先生的交流，綠泉實業(yè)總公司改制勢在 必行。如能盡早完成改制，使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)更加合理，明晰改制后企業(yè)的長期

10、 規(guī)劃以及管理模式，將會大大減少目前企業(yè)由改制懸置帶來的未來發(fā)展的不確定 性，減少企業(yè)管理者的困惑和決策難度，從而減少企業(yè)風險。如何利用改制這次機遇為綠泉的長足發(fā)展奠定一個好的基礎飲料行業(yè)是一個具有很大發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)，中國市場的開發(fā)度還不充分，再 加上中國巨大的消費市場和快速增長的經(jīng)濟，企業(yè)發(fā)展空間非常大，綠泉資產(chǎn)的 增值潛力巨大。改制必然是一次產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務組合、管理模式的大調(diào)整，因此 更需要從長遠發(fā)展的角度加以考量，把改制視為機遇，利用這次改制使公司產(chǎn)權(quán) 結(jié)構(gòu)更加合理化、戰(zhàn)略明晰化、優(yōu)化公司的管理模式，從而為新的股東創(chuàng)造一個 好的價值增值體，為企業(yè)管理者創(chuàng)造一個好的管理平臺，為綠泉的長足發(fā)

11、展奠定 一個良好的基礎。綠泉實業(yè)作為國有產(chǎn)權(quán)的委托管理者存在的必要性-資產(chǎn)戰(zhàn)略性重組綠泉實業(yè)作為諸多企業(yè)的國有資產(chǎn)管理方，在管理扁平化的今天，是否還有 存在的必要，成為改制前亟待解決的一個重要問題。我們認為改制不是目的，扁平化也不是目的，產(chǎn)權(quán)多元化也不是目的，目的是保證現(xiàn)有股東的利益，為了國有資產(chǎn)的保值增值，保證員工的利益不受到侵 害，而這一切都最終歸于企業(yè)的發(fā)展，只有改制方案有利于企業(yè)的發(fā)展，改制方 案才可能是一個眾多利益相關(guān)者多贏的方案。綠泉實業(yè)作為廈門飲料及其包裝行業(yè)眾多國有資產(chǎn)的委托管理方，其實際承 擔的職責不僅僅是一個國有資產(chǎn)的委托管理問題，還承擔眾多的集團化運作經(jīng)營 功能，因此綠泉

12、實業(yè)是否要解散不是一個國有資產(chǎn)管理扁平化、產(chǎn)權(quán)多元化的問 題，而是一個產(chǎn)權(quán)組織效率問題，這些資產(chǎn)組織在一起是否有利于資源的共享， 是否比各企業(yè)分散經(jīng)營更優(yōu)，是否有利于企業(yè)的更長遠發(fā)展。因此綠泉實業(yè)改制 首先要解決的一個難點是現(xiàn)有資產(chǎn)的組織效率分析、資產(chǎn)的戰(zhàn)略性重組問題，由 于綠泉實業(yè)對其下屬企業(yè)的控制力不一，解決這個問題不僅僅是關(guān)系企業(yè)自身， 還涉及政府、涉及眾多戰(zhàn)略投資者。歷史遺留的廈門太古可樂產(chǎn)權(quán)問題如何解決改制是一個中國特色的歷史階段性問題，改制企業(yè)總有一些歷史遺留問題需 要解決，綠泉實業(yè)也不例外。新的股東的引入必須先妥善解決這些遺留問題，一 方面可以給戰(zhàn)略投資者創(chuàng)造一個良好的投資平臺，

13、另一方面給企業(yè)未來發(fā)展卸下 一些包袱。綠泉實業(yè)作為依托廈門可口可樂而逐步發(fā)展起來的企業(yè)，與太古合資 占到49%勺股份，其中有1.44億的商譽無形資產(chǎn)，從而使目前總資產(chǎn)的收益率不 高，這無疑會影響對戰(zhàn)略投資者的吸引力。如何妥善處理好于廈門太古可可口可樂的資產(chǎn)關(guān)系另外太古可口可樂資產(chǎn)占到綠泉實業(yè)總資產(chǎn)的 60%多，而綠泉實業(yè)對其經(jīng)營 管理及收益又不可控，增加了總體資產(chǎn)的風險性；同時，綠泉實業(yè)部分子公司以 及可能引進的戰(zhàn)略投資者的主要業(yè)務與太古可樂又有密切的關(guān)系，如何把握太古 可樂資產(chǎn)比重的問題，或者說如何實現(xiàn)太古可樂資產(chǎn)比重分階段調(diào)整問題必須在 公司總體發(fā)展戰(zhàn)略明晰的前提下加以科學設計，并在這次改

14、制方案中加以明晰。公司治理結(jié)構(gòu)的“代理人缺位問題”一產(chǎn)權(quán)多元化問題廈門國投作為綠泉實業(yè)的100%勺資產(chǎn)所有者，實際其發(fā)揮的決策、監(jiān)督、管 理的作用是有限的；綠泉實業(yè)作為“國有資產(chǎn)的委托管理者”這幾年也做出了不 少成績，如何做到產(chǎn)權(quán)多元化，解決代理人缺位問題，也是綠泉實業(yè)公司領(lǐng)導希 望迅速解決的一個問題。從公司改制方案遲遲不能明確，制約公司長期發(fā)展的規(guī) 劃這件事來看，政府雖然是代理人，但是缺位行為確實嚴重。產(chǎn)權(quán)的比例如何安排？國有股權(quán)退出到何種程度？如何轉(zhuǎn)讓？管理者持股如何 操作？員工持股計劃如何設計？如何引進戰(zhàn)略投資者？什么樣的戰(zhàn)略投資者？這些都 是要解決的細項問題。如何整合好資產(chǎn)發(fā)揮更大效率

15、一管理模式問題綠泉資產(chǎn)存在著明顯的政府捏合行為，短時間內(nèi)讓彼此協(xié)調(diào)發(fā)展是很困難 的，再加上企業(yè)不斷在改，企業(yè)的領(lǐng)導者也很難有大的動作來整合這些資產(chǎn)，甚 至不知道這些資產(chǎn)明天還屬不屬于公司，管理的能動性和有效性可想而知。如何 利用這次改制，明確資產(chǎn)的長期所屬，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要來確定資產(chǎn)的管理模 式，甚至比改制本身還迫切，同時也是對未來戰(zhàn)略投資者的很好交代。明確之 后，針對這些同屬于飲料及其包裝行業(yè)卻又有很大不同的資產(chǎn)實施科學的管理， 讓集團的管理職能更加健全，讓這些國有資產(chǎn)發(fā)揮出1+1>2的效率就顯得非常必要。二、咨詢方案1、總目標在戰(zhàn)略環(huán)境分析、企業(yè)資源能力分析以及內(nèi)外部相關(guān)利益者 （

16、股東、下屬企 業(yè)、關(guān)系企業(yè)、管理層、員工、政府）分析的基礎上，對綠泉實業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)實施 戰(zhàn)略性重組，做到產(chǎn)權(quán)多元化、合理化，完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立科學的 集團化管理模式，實現(xiàn)利益相關(guān)者的多贏，利用改制這次良好機遇使綠泉實業(yè)逐 步走向自我發(fā)展壯大之路。2、方案內(nèi)容公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略的梳理明晰一擬提出綠泉要自主發(fā)展的總體戰(zhàn)略思路逐步 合理的減少對可樂的依賴性綠泉實業(yè)作為依托可口可樂發(fā)展起來的企業(yè)，我們認為這次改制不僅是一次 產(chǎn)權(quán)多元化解決代理人缺位的過程，而是一個民族企業(yè)和國際品牌如何更好合作 的一次調(diào)整，應對中國飲料市場高速發(fā)展的機遇，方案擬提出要逐步淡化可樂成 分，包括戰(zhàn)略依賴性、業(yè)務依賴性

17、、資產(chǎn)比重等方面，綠泉實業(yè)應該尋求獨立發(fā) 展的總體改制思路。這也同時能很好解決綠泉資產(chǎn)重組的方針問題，在權(quán)衡可樂資產(chǎn)是退出還是 持有、在一些歷史遺留問題的解決上有了戰(zhàn)略性的評價依據(jù)。充分把握利益相關(guān)者信息，設計多贏得產(chǎn)權(quán)改制方案，提出整體改制框架思 路基于眾多利益相關(guān)者偏好信息充分掌握的基礎上，在充分考慮公司未來發(fā)展 和特殊歷史沿革的前提下，設計多贏的產(chǎn)權(quán)多元化改制推薦方案和備選方案并進 行詳細的比較分析，重點把握政府的資產(chǎn)增值、戰(zhàn)略投資者的收益、企業(yè)發(fā)展空 間以及高管團隊激勵等幾個問題。方案由專家把關(guān)，在必要的時候以具有權(quán)威性 的論證會或研討會形式對方案進行評定和論證，推動企業(yè)改制的成功。在

18、產(chǎn)權(quán)改制方案大體明晰的基礎上，制定整套改制方案，包括資產(chǎn)重組、業(yè) 務重組、人員重組方案，并利用改制這次機遇完善綠泉實業(yè)母子公司管理體系細化公司改制各項相關(guān)內(nèi)容，讓框架思路成為具體可以操作的方案，做到能 夠很好的回答政府部門、戰(zhàn)略投資者、原有股東、高管及員工的有關(guān)問題，在此 基礎上依據(jù)綠泉實業(yè)要獨立自主發(fā)展的總體戰(zhàn)略思路進行集團母子公司管理模式 設計，完善公司的管理平臺，為公司長足發(fā)展奠定基礎。三、項目實施計劃實施階段工作時間一、內(nèi)外部信息收集及改制問題診斷2人* 15個工作日二、母子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案設計以及整體改制方案框架設計2人* 15個工作日三、具體改制方案以及改制后母子公司管理模式設

19、計3人* 30個工作日四、咨詢項目結(jié)束（總計兩個月）五、改制方案論證會或研討會1-2大（具體時間視需要而疋）一、內(nèi)外部信息收集和改制問題診斷階段1信息收集綠泉實業(yè)總公司的發(fā)展沿革飲料及其包裝行業(yè)發(fā)展信息收集主要競爭對手信息公司內(nèi)部資源能力信息收集及分析現(xiàn)有資產(chǎn)的組織效率分析相關(guān)政策信息收集相關(guān)法律問題研究其他改制企業(yè)方案信息收集利益相關(guān)者分析（特別重要，綠泉實業(yè)負責安排重要的股東、未來的戰(zhàn)略投資者、相關(guān)政府部門以及公司高層、部分員工進行訪談）2、公司改制相關(guān)內(nèi)部管理問題診斷公司發(fā)展戰(zhàn)略梳理，包括公司主體發(fā)展模式設計、主導業(yè)務界定，主導業(yè)務的發(fā)展方向設定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)診斷公司法人治理結(jié)構(gòu)診斷業(yè)務組

20、和診斷組織結(jié)構(gòu)診斷母子公司管理模式及各自定位的診斷高管人員激勵措施、改制帶來的人員重組問題診斷等3、階段性成果綠泉實業(yè)總公司改制及相關(guān)內(nèi)部管理問題診斷報告包含：公司發(fā)展戰(zhàn)略梳理報告、重要利益相關(guān)者分析報告、以及公司改制及 相關(guān)內(nèi)部管理問題診斷報告二、母子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案以及整體改制方案框架設計1、資產(chǎn)的戰(zhàn)略性重組方案設計未來業(yè)務模式的確定設計、選擇資產(chǎn)重組模式（整體改組包裝型整體改組分立型部分改組分 立型新設立型）分離資產(chǎn)剝離方案設計確立資產(chǎn)重組架構(gòu)：確定哪些資產(chǎn)投入總公司，哪些資產(chǎn)不投入；確定哪 些資產(chǎn)要分離出來組成新的公司，哪些子公司要由子公司改為分公司或事 業(yè)部。確定哪些子公司需要合

21、并，哪些子公司需要分立。確定哪些參股公 司要轉(zhuǎn)為控股公司，哪些控股公司要轉(zhuǎn)為參股公司或轉(zhuǎn)讓股份等。確定資產(chǎn)重組的具體內(nèi)容：包括固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的重組；長期投資的 重組；無形投資的重組；企業(yè)負債的重組等。2、母子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案設計綠泉實業(yè)總公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)設計（國有股權(quán)、戰(zhàn)略投資者、高管、員工、未來上市流通股權(quán)等）各子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)設計太古可樂股權(quán)調(diào)整方案設計、歷史遺留的 1.44億無形資產(chǎn)處置辦法。包 括調(diào)整方案、處置辦法、收益分析、風險分析、法律及政策分析、利益相 關(guān)者分析、專家意見等改制推薦方案的優(yōu)勢及劣勢分析及其應對措施改制備選方案的優(yōu)勢及劣勢分析及其應對措施3、改制方案框架設計資

22、產(chǎn)重組方案框架性設計股權(quán)調(diào)整方案框架性設計業(yè)務重組方案框架性設計人員重組方案框架性設計組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案框架性設計4、階段性成果綠泉實業(yè)總公司資產(chǎn)重組及產(chǎn)權(quán)改制方案設計報告包含產(chǎn)權(quán)改制的多種方案設計、方案比較分析及其應對措施綠泉實業(yè)總公司改制總體方案框架性報告三、具體改制方案以及改制后母子公司管理模式設計1、資產(chǎn)重組方案2、股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案3、業(yè)務重組設計方案框架主業(yè)務模式確定一般業(yè)務確定一般業(yè)務與主業(yè)務的關(guān)系業(yè)務之間關(guān)聯(lián)交易的設計未來重點發(fā)展業(yè)務地初步確定4、人員重組設計方案框架人員重組原則的確定人員選配及分流方案高管人員任免或選聘、激勵、持股方案員工持股計劃等5、母子公司管理模式設計集團的發(fā)

23、展模式確定（金融型控股集團、戰(zhàn)略型控股集團、操作型控股集 團或混合型控股集團）母子公司法人治理結(jié)構(gòu)設計集團總部的管理構(gòu)架及職能設計 針對不同分支機構(gòu)的管理模式調(diào)整? 根據(jù)各子分公司的業(yè)務特點劃分不同的責任中心（投資中心、利潤中 心、費用中心和成本中心）? 按照子公司、分公司的關(guān)系緊密程度確定子公司、分公司的管理控制 定位（緊密型、半緊密型、松散型）? 依據(jù)不同的責任中心、不同的緊密程度實施不同的管理控制辦法 子公司內(nèi)部管理優(yōu)化等6、成果綠泉實業(yè)總公司改制總體方案設計報告綠泉實業(yè)總公司母子公司管理模式設計報告四、項目組織本次咨詢項目成功一定是綠泉實業(yè)總公司與 XXX）管理咨詢公司相互協(xié)作、溝 通

24、的結(jié)果。本著客戶至上的原則，本次咨詢項目采取如下組織模式。3、XXXX項目小組：制定項目工作計劃、保證交付成果按時完成、把我們的知識傳遞給綠泉實業(yè)項目小組、保證咨詢服務的質(zhì)量;4、綠泉實業(yè)項目小組：提供所需信息并與 XXXX項目小組協(xié)同合作、協(xié)同 XXXX項目小組制定工作計劃、督促綠泉實業(yè)有關(guān)人員參與項目五、費用及付款方式附件附件一：XXXX管理咨詢公司簡介XXXXt理咨詢公司是由北京大學控股、北大光華管理學院興辦的專業(yè)管理咨 詢機構(gòu)，目前已發(fā)展成為年營業(yè)額數(shù)千萬元、員工近二百多人的大型咨詢企業(yè)。XXXXf理咨詢公司秉承北京大學嚴謹治學之風格，擁有光華管理學院專家教 授之智囊，致力于中國咨詢業(yè)

25、的發(fā)展和民族經(jīng)濟的昌盛。自1996年成立以來，公司發(fā)展之勢迅猛，現(xiàn)XXXX不僅擁有管理咨詢公司、縱橫財務顧問公司（深圳）、 縱橫投資顧問公司（新加坡），還成功地運營著著名的北大商學網(wǎng)和北大財富網(wǎng)。21世紀是知識經(jīng)濟的世紀，21世紀是挑戰(zhàn)管理的世紀。XXXXff理咨詢公司愿 意奉行“合作、敬業(yè)、創(chuàng)新、誠信”之服務理念，不斷探索順應時代要求的管理 咨詢，從而為中國企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)地發(fā)展做出自己卓越的貢獻。附件二： XXXX 咨詢價值觀服務戰(zhàn)略：一切咨詢建議都應服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 適應變化：一切咨詢建議都應適應企業(yè)未來環(huán)境的變化 尊重現(xiàn)實：一切咨詢建議都以企業(yè)實際情況為出發(fā)點 顧客導向：一切咨詢

26、建議都應為顧客創(chuàng)造最高價值附件三： XXXX 工作原則共同工作：項目一經(jīng)確立，即由綠泉實業(yè)和 XXX）管理咨詢公司分別成立 項目小組，項目運作過程中，雙方應本著團結(jié)合作的前提，建立共同工 作的平臺，共同推動項目的運行。信息互動：項目合作雙方應定時聯(lián)系和溝通，與項目有關(guān)和有用的信息 應予以開放，保證信息的及時性和有效性，使項目得以順利進行。 法人意志：該項目旨在為綠泉實業(yè)解決面臨的具體問題，因此項目的出 發(fā)點和最終目標都服務于綠泉實業(yè)公司的法人意志，而不是內(nèi)外部其他 利益。理論與實際相結(jié)合：通過調(diào)查、訪談等手段掌握項目有關(guān)的詳盡事實和 數(shù)據(jù)，運用合適的理論模型和工具等對相關(guān)的事實和數(shù)據(jù)進行分析，

27、確 定并解決綠泉實業(yè)面臨的具體問題，提出實效性的解決方案。附件四： XXXX 的優(yōu)勢（1）管理咨詢業(yè)的先行者，成立歷史最長，國內(nèi)首家注冊的管理咨詢公 司；（2）管理咨詢業(yè)的領(lǐng)導者，現(xiàn)已成為國內(nèi)最具規(guī)模的咨詢公司，積累了豐 富的管理咨詢經(jīng)驗，為國內(nèi)近百家企業(yè)提供一流咨詢服務，其中近三 分之一為國內(nèi) 500 強或上市公司；（3）國內(nèi)同業(yè)中難以比擬的案例庫和數(shù)據(jù)庫，依托國家教育部中國企業(yè)案 例庫和公司豐富的咨詢實踐，公司現(xiàn)已建成汽車、醫(yī)藥、家電、商 貿(mào)、 IT 、房地產(chǎn)、通信等行業(yè)數(shù)據(jù)庫；（4）豐富的信息資源，與政府各大部門、各行業(yè)協(xié)會、各研究機構(gòu)、各高 校有廣泛聯(lián)系，信息渠道暢通，擁有一批各行業(yè)專家為項目運作把 脈；（5）豐富的咨詢運作經(jīng)驗，有完善的內(nèi)部質(zhì)量控制體系；（6）廣納人才，匯聚一批國內(nèi)一流的管理咨詢精英；擁有完善的人才結(jié) 構(gòu)，公司近百名一流的專職人才隊伍是由實戰(zhàn)派、學院派