解密張瑞敏的領導力

1、:T46:T#解密張瑞敏的領導力文/周施恩改革開放30年，中國企業(yè)的發(fā)展奇跡是有目共睹的。在財富雜志 2011年7月公布的“世界500強 公司"排行榜中，有69家中國企業(yè)赫然在列。其中，中國石化、中國石油與國家電網(wǎng)更是連續(xù)兩年以上 保持了前10強的佳績。在這樣一個企業(yè)“群雄并起”的國度里，論地位，海爾談不上有多顯赫；論規(guī)模，海爾也沒有多 大的分量；論歷史，在眾多“中”字頭企業(yè)面前，海爾只能算是個小字輩。然而，如果要談到在國人心 目中的地位，以及在全球商業(yè)領域內的影響力，海爾這樣一個“沒有政治背景”、“沒有壟斷地位”、“沒有政策保護”的“三無”企業(yè)的領導人一一張瑞敏，卻是當之無愧的翹楚

2、。平心而論，張瑞敏可以說是對我國企業(yè)管理理論與實踐貢獻突岀的一位，是企業(yè)領袖中的典范。:T#:T#員工命運的“授權”幾千年來，我國普通百姓一直是受 壓抑的。新中國成立后，雖然人民“當家作 主人”了，但多數(shù)人的職業(yè)發(fā)展基本還掌 握在“計劃經(jīng)濟”手里，自己的升降榮辱 都要看上級的臉色。當這樣的“主人”， 其實并沒有多大意思。正是岀于對這種現(xiàn) 象的反思，以及對員工內心需求的深刻了 解，張瑞敏決心要采取不同的管理方式。 他說，雖然只是一名普通員工，“但你的 命運不是領導賜予的，而是掌握在你自己 手中?！?這句話并非虛言，更不是調動 員工積極性的“畫餅”，而是有著實實在在的制度安排。海爾眾所周知的“人人

3、是人才，賽 馬不相馬”的人才選拔原則，就是對這句 話最好的詮釋。雖然“伯樂”技藝高超， 但個人的一己之力始終是靠不住的，而且 也容易產(chǎn)生“打擊人才"、“重用奴才” 等不公平現(xiàn)象。而一旦建立科學的考核機 制和公平的競爭機制，那就等于把伯樂高 明的“相馬”標準量化到了制度上，使它 變成了公平、透明的發(fā)展階梯。只要有能 力、有業(yè)績、有發(fā)展?jié)摿Γl都可以“拾 級而上”。這就在無形中把命運的決定權還給 了它本來的主人，其對員工的激勵作用可 想而知。愛護有加的監(jiān)督在中國，第一個公開置疑“用人不 疑，疑人不用”這一“千古名訓”的，恐 怕就是張瑞敏了。他認為，“高尚的道德”是個好東 西，但它的約束力

4、畢竟是有限的。如果缺 乏必要的監(jiān)督，任何擁有權力的人都有 可能犯錯誤，到頭來還是把他給害了， 這是對人才嚴重的不負責任。所以張瑞敏 強調，對于有成材苗頭的干部，越是貢獻 突岀，就越要委以重任；而只要他們手中 有權、有錢，就必須要建立監(jiān)督和約束機 制。給能人以權力，但同時也要嚴格監(jiān)督 他，不給他犯錯誤的機會，這既是對企業(yè):T#:T#BUSINESS RESEARCH2012-03 企業(yè)研究的負責，也是對人才最大的關心?；谶@種認識，海爾制定了干部管 理的三條著名原則：在位要受控、升遷靠 競爭、屆滿要輪崗。 競爭原則確保了公 平，監(jiān)督（受控）原則確保了清廉，而輪 崗原則既可以幫助人才積累多方面經(jīng)驗

5、， 又可以避免因人際關系稔熟而出現(xiàn)的監(jiān)督 不到位的情況。領先半步的追求在與外界交往中，張瑞敏溫潤、平 和，而在對海爾事業(yè)的追求上，張瑞敏則 始終強調領先地位?！叭绻囊惶旌枦] 有了別人還考慮不到的角度和思路，恐怕 也就是企業(yè)走下坡路之時?！睆埲鹈暨@句 平淡、樸實的自白，一語道破了海爾多年 來領袖群雄的玄機。別人“狂歡”我“質量”上世紀80年代中后期，國家一下子放松了對部分 商品的價格管制，“價格闖關”弓I發(fā)了大 規(guī)模搶購風，特別是家電類的大型耐用消 費品，只要生產(chǎn)岀來就不愁賣，甚至“等 外品”和“處理品”也被人搶購一空。在 這場始料未及的“產(chǎn)銷盛宴”上，幾乎所 有的家電廠商都沉迷于“大進大岀

6、”的狂 歡狀態(tài)，而張瑞敏則前瞻性地關注到了產(chǎn) 品質量問題。他認為，國內的經(jīng)營環(huán)境即將發(fā)生 重大變化，短缺經(jīng)濟時期的經(jīng)營理念即將 被淘汰。因此，當他查出76臺有瑕疵的冰 箱時，既沒有以“內供”的方式送給上級 部門，也沒有便宜處理給內部職工，而是 當著全廠職工的面把它們給砸了。后來張 瑞敏回憶說，雖然大家所提岀的處理意見 都有道理，但如果我真的那樣做，就等于 向大家釋放這樣一個信號：帶缺陷的產(chǎn)品 是可以生產(chǎn)的，而且有問題的產(chǎn)品越多， 員工個人得到的實惠就越多因為大家可以用很低的價格買便宜的處理品。所 以，把它們都砸掉是唯一明智的選擇。別人“質量”我“服務”率先重視質量的做法使海爾嘗到了甜頭。198

7、8 年拿下了中國電冰箱史上的第一枚“金 牌”一一“國家優(yōu)質金獎”，1990年獲得 了“國家質量管理獎”，1991年入圍首批 “全國十大馳名商標"。在1989年的“降 價潮”中，海爾產(chǎn)品逆市漲價10%5然供 不應求。不久，海爾的“質量效應”引起 了國內眾多企業(yè)的羨慕和仿效，一時間， “質量第一”、“視質量如生命”等口號 貼滿了中國。而當國內企業(yè)紛紛開始重視質量 （至少從表面上看是這樣）的時候，海爾 又進一步推岀了 “星級服務”的新概念。 因為張瑞敏清醒地認識到，質量是個根 本，但未來的“質量”將會是更廣義的概 念 既包括傳統(tǒng)意義上的質量，也包 括對消費者需求的滿足，還包括優(yōu)質的服 務。

8、在此理念牽引下，海爾下一階段制 勝的精髓，相應地升級為 “人搞價格戰(zhàn)、 我搞價值戰(zhàn)”，即用“星級服務”來為消 費者創(chuàng)造更多的效用和價值。別人“服務”我“岀口”“星級服務”使消費者買得放心、用得安心，因此 使海爾在同質化嚴重的國內家電市場上一 枝獨秀。后來，國內企業(yè)學海爾，也紛紛 加強了服務，這不能不說是海爾對社會的 又一大貢獻。而在國內企業(yè)拼價格、拼服務、拼 廣告、拼概念、拼“買贈”，甚至淪落到 電視“論斤賣”、跟白菜一個價的時候， 視野寬廣的張瑞敏則將眼光瞄向了國外， 并于1991年開始加大產(chǎn)品出口力度，以期 在國際市場上贏得一席之地。這一“大 膽”舉措，無疑使海爾在慘烈的市場競爭 中又領先

9、了半步。別人“出口”我“品牌”不久，國內“出口創(chuàng)匯”之風開始盛行，國家也出 臺了許多傾斜政策，如出口退稅、免稅， 以及年底的外匯額度獎勵等。于是，很多 企業(yè)采取了迎合政府的做法，把原材料、 粗加工產(chǎn)品、半成品等低價傾銷出去，以 博得獎勵、支持和新聞效應。而此時海爾出口的目的，更多的是 為了打造國際品牌，其具體做法甚至已經(jīng) 超越了“把產(chǎn)品賣到國外去”的跨國經(jīng)營 的“初級階段”，而是把工廠和企業(yè)辦到 國外去，從而實現(xiàn)了生產(chǎn)與銷售的國際一 體化布局。根據(jù)張瑞敏的設想，海爾國際化的 最終目標，就是要像可口可樂一樣把產(chǎn)品 賣到世界每一個角落。行業(yè)本質的把握縱覽全球，世界家電巨頭無不強調 一絲不茍和精益求

10、精，否則你的產(chǎn)品肯定 會岀問題。這就是家電的行業(yè)本質。而要 使全公司數(shù)萬名員工始終做到一絲不茍和 精益求精，明確的制度和鐵的紀律不可或 缺。以13條制度改變風氣最初的海爾是一個紀律松散、管理很濫的企業(yè)，張瑞 敏以“不準在車間大小便”等13條簡單的 制度，立竿見影地改變了工廠的風氣。盡 管這樣的制度目前已沒有參考價值，但以 簡單、員工“看得懂”的方式開始，以步 步為營的方式逐步完善的領導藝術，可以 說是國內外通用的基本法則。就連大名鼎 鼎的杰克？韋爾奇在上世紀末再造通用電 氣公司時也不例外。以OE管理強調細節(jié)OE管理是© 1994-2012 China Acadeinic Journa

11、l Lkctronk Publishing I louse. All rights reserved,工nkLn就47海爾管理的精髓之一。它強調每個人、每 件事、每一天（“ E'，Every），全方 位（“ O，Overall ）地實現(xiàn)控制和清理 （“ C'，Control & Clear ）。OE管 理法的提岀，既參照了日本企業(yè)管理的實 踐，又結合了家電生產(chǎn)工序多、要求嚴、標準化程度高的特點，可以說是家電企業(yè) 創(chuàng)造世界名牌的必由之路。以“反復抓"促進落實和提高中國人普遍有一個特點：多復雜的事都能想 辦法做好，多簡單的事也不能長期堅持。 張瑞敏曾舉例說，如果規(guī)

12、定一張桌子每天 要定時、定點擦5遍，那德國人會堅持每 天擦5遍，雷打不動；中國人呢，第一天 會擦5遍，比誰干得都好，但第二天、第 三天就不同了。而到了一個月以后，每天 擦一遍就算不錯了。因此張瑞敏提岀了 “抓反復、反復 抓”的管理措施：對于反復岀現(xiàn)的問題， 哪怕是小事也要把它抓好；對于抓過的事 情，就不要讓它再岀現(xiàn)“反復"?！叭帐?日畢，日清日高”等基本制度，正是基于 此理念而設計。每天都要堅持做的統(tǒng)計、上報、考 核、總結、提高，的確是很細節(jié)、很繁 瑣、很令人生畏的“雞毛蒜皮"似的小 事，但“能堅持把簡單的事情做好，就是 不簡單"。這是海爾成功公開的秘密，也 是其

13、他企業(yè)學海爾最終半途而廢的根本所 在！人們都說海爾的企業(yè)文化好，是海 爾持續(xù)成功的關鍵。其實，任何實際存在 的、有積極意義的企業(yè)文化，一定是要有 相應的制度保障的。如果光談文化而不去 研究相應的制度，有了制度而不去認真執(zhí) 行，一旦在執(zhí)行中遇到了“熟人"、“面 子"、“親信"等問題就“特事特辦"， 那理論上再好的文化都只能算是舞臺上騙 人的道具而已。頗為遺憾的是，這一簡單的規(guī)律是 國內很多企業(yè)所看不到的，即便看到了也 是很難做到的。組織思考的促進領導一個人的才干和精力畢竟是有 限的，想要使一個龐大的組織始終保持活 力，群策群力是最有效的辦法。為了促進 公司

14、各層級、各部門員工的主動思考，海 爾設計了多姿多彩的獎勵制度。海爾獎：用于獎勵各崗位員工的突 出貢獻；海爾希望獎：用于獎勵員工的小發(fā) 明、小改革等方面的貢獻；命名工具：如果員工發(fā)明或改進的 小工具明顯提高了勞動生產(chǎn)率，經(jīng)廠職代 會研究通過后，就會以該員工的名字命 名，并公開予以表彰；合理化建議獎：如果員工提岀的建 議被公司采納且應用效果顯著，提岀建議 的員工就會被獎勵；對合理化建議“明 星"，海爾還會印制精美的“合理化建議 明星臺歷"予以表彰；榮譽獎：榮譽獎有很多種。其中， “海爾功臣"是最權威的獎勵，由總裁親 自簽發(fā)。除上述獎勵外，海爾還將生產(chǎn)中的 瓶頸難題進行

15、公開招標，以科研項目的形 式鼓勵員工進行創(chuàng)新。這一系列獎勵和招 標活動，目的都是為了激發(fā)員工的責任感 和創(chuàng)造力，進而使領導一個人的思考，變 成了整個集團各組織層面的集體思考，從 而確保了海爾集團聚沙成塔、集腋成裘式 的持續(xù)完善。超越競爭的“競合"以前，企業(yè)最重要的資產(chǎn)是資本， 誰實力強誰就可以把別人吃掉；而現(xiàn)在和 將來很長一段時間，企業(yè)最重要的資產(chǎn)則 是強大的用戶資源。如果在用戶資源上擁 有優(yōu)勢，別人自然會找上門來跟你合作。 這就是張瑞敏所提岀的“競合"思想。終端的海爾 基于這樣的認識，海 爾在全國設立了 42個營銷中心，2萬個營 銷網(wǎng)點，全面覆蓋中國內地的一、二、三 級城

16、市，以及6萬多個經(jīng)濟較為發(fā)達的村 落。目前這一中國最大的營銷網(wǎng)絡，使海 爾決勝終端的架勢顯露無遺。服務的海爾海爾“星級服務"的目標是：用戶的要求有多少，海爾的服務 內容就有多少；消費者市場有多大，海爾 的服務范圍就有多大。為此，海爾全面建 立了售前、售中、售后的面對面的服務， 以及隨時進行的電話服務。而信息溝通閉 環(huán)反饋系統(tǒng)的日臻完善，使得海爾能夠在 第一時間及時、全面地了解消費者的反饋 意見，從而為下一階段的研發(fā)、生產(chǎn)和銷 售提供了寶貴的一手信息。“競合"的海爾龐大的營銷網(wǎng)絡和客戶群，使得海爾在同行業(yè)中擁有了無 與倫比的競爭優(yōu)勢，但海爾并沒有把這種 優(yōu)勢用于殘酷的市場競爭

17、，而是更多地用 在了與相關企業(yè)的合作上。張瑞敏解釋 說，“現(xiàn)在沒有任何一個企業(yè)可以打敗它 所有的競爭對手，也沒有任何一個企業(yè)可 以滿足用戶的所有需求"。 因此，“對抗 不如對話，競爭不如競合。"2002年1月8日，海爾集團與三洋公 司在日本聯(lián)合成立了“三洋海爾株式會 社"。自此，三洋可以利用海爾在中國這 個世界上人口最多的國家中最大的營銷網(wǎng) 絡銷售它的產(chǎn)品，而海爾也可以利用三洋 成熟的渠道在日本銷售海爾的產(chǎn)品?；?同樣的原理，海爾又于同年2月和臺灣最 大的家電集團聲寶公司合作，雙方將在渠 道代理、相互代工、零件互購、聯(lián)盟投資 等四大方面展開深度合作。2004年，

18、海爾與蘇寧合資成立管理 公司，以完全實現(xiàn)雙方在商品庫存、定制 包銷、產(chǎn)品銷售等方面的對接，從而完成 雙方在貨源、資金與客戶信息等方面的資 源共享。通過日益廣泛的“競合"，海爾自 身的實力越來越強，所覆蓋的“世界版 圖"也越來越大。而張瑞敏本人似乎也在:T48BUSINESS RESEARCH2012-03 企業(yè)研究這一“競合”進程中，進一步實現(xiàn)了由“領導海爾”向“領導群雄”的重大飛 躍。全球資源的統(tǒng)分在剛剛過去的十幾年里，國內很多 企業(yè)的國際化戰(zhàn)略都存在各種各樣的問 題，要么廉價銷售，要么附加值低，要么 只能到相對落后的國家去謀求生存，因此 算不得真正意義上的國際化。而在張

19、瑞敏 的精心策劃之下，海爾一開始就走出了一 條與眾不同的道路。先難后易，積累勢能在菲律賓、馬來西亞等部分市場小試牛刀之后，海爾 把大規(guī)模國外辦廠的重點率先鎖定在了美 國這個經(jīng)濟最為發(fā)達的國家。美國人對產(chǎn) 品質量要求高，對中國產(chǎn)品存在一定偏 見，而且世界家電巨頭云集，當?shù)毓?力量也非常強大，這對海爾原有的管理模 式形成了巨大挑戰(zhàn)。張瑞敏之所以一開始就選擇這塊 “難啃的骨頭”，一方面是希望用惡劣的 生存條件來激發(fā)海爾“更上層樓”的創(chuàng)造 力，另一方面，也是希望用“美國”這個 金字招牌來培育海爾產(chǎn)品的高端形象。如 果海爾全球高端形象的“勢能”一旦形 成，再向相對落后的第三世界國家發(fā)展就 會勢如破竹

20、。隨后，海爾選擇進軍德國和日本這 兩個傳統(tǒng)制造強國，也是基于同樣的考 慮?？v向列隊，確保成功在進軍海外的產(chǎn)品選擇上，張瑞敏也有著非常精巧的 謀劃。進軍美國，海爾首先選擇的是冰 箱，因為這是海爾最成熟的產(chǎn)品；進軍歐 盟，海爾則首推空調。因為歐盟過去基本 不用空調，現(xiàn)在開始用了，這給了海爾很 大的發(fā)展空間；進軍東南亞，海爾的主打 產(chǎn)品則換成了洗衣機。因為這里的消費水 平低，而且天熱人們容易出汗，所以先推 洗衣機就很容易成功。張瑞敏把這種先推一種產(chǎn)品、然后 再跟進其他產(chǎn)品的做法，形象地比喻為“一路縱隊”式進攻。一路“橫隊”式的 全面鋪開，表面上看可以形成“東方不 亮西方亮”的效果，但失敗的幾率也非常

21、 大，品牌形象就會打折扣。而先以經(jīng)過精 心選擇的優(yōu)勢產(chǎn)品進入，待其成功以后再 陸續(xù)推岀其他產(chǎn)品，則可以確保每個“戰(zhàn) 役”的成功，品牌形象就會越來越好。布局全球，三分天下目前，美國海爾、歐洲海爾和東南亞海爾都取得了很 好的成績，但張瑞敏對此并不滿足，他把 海爾國際化的目標，量化為了非常形象的“三個三分之一”：國內生產(chǎn)、國內銷售 三分之一，國內生產(chǎn)、國際銷售三分之 一，國外生產(chǎn)、國外銷售三分之一。這樣的發(fā)展藍圖，可以使海爾繞過 貿(mào)易壁壘，也能夠充分利用區(qū)域經(jīng)濟體內 部的貿(mào)易優(yōu)惠政策。而且，在多個經(jīng)濟體 之間的有機協(xié)同，也可以使海爾有效“對 沖”由于匯率波動所帶來的經(jīng)營風險。尾聲：期待本土化的精彩1998至2005年，海爾首創(chuàng)并全面推 行了“市場鏈”管理。其