2016年版組織績(jī)效方案

1、2016年版組織績(jī)效方案2016年版組織績(jī)效體系設(shè)計(jì)方案一、項(xiàng)目背景回顧公司十年績(jī)效管理路，可謂碩果累累。公司領(lǐng)導(dǎo)憑借超前的管理眼光，很早就把績(jī)效管理引入公司，并迅速讓其生根發(fā)芽。途中經(jīng)過(guò)數(shù)次升級(jí)完善，每次優(yōu)化都解決了當(dāng)時(shí)的一些顯性管理問(wèn)題，也取得了明顯的效果，逐漸形成以KPI、GS履職考核為核心的組織績(jī)效體系。該體系專業(yè)成熟度較高，績(jī)效管理的理念也跟隨績(jī)效實(shí)踐的豐富不斷深入人心。然而，隨著公司經(jīng)營(yíng)狀況改變，員工對(duì)績(jī)效認(rèn)知提高，對(duì)績(jī)效管理提出了更高要求，導(dǎo)致現(xiàn)體系出現(xiàn)階段性整體效性不足。集中表現(xiàn)為：面對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)存在困難的形勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)急員工不急；戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要業(yè)務(wù)取得突破，員工對(duì)破局內(nèi)驅(qū)力

2、不足；管理行為的價(jià)值難以客觀體現(xiàn)，員工對(duì)提升管理效益出現(xiàn)疲態(tài)；部門(mén)間協(xié)同效率差，各自為政多于互助互策。二、項(xiàng)目目的構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)為核心，以提升組織管理效益和系統(tǒng)協(xié)調(diào)效性的組織績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)組織績(jī)效考核切實(shí)反映運(yùn)營(yíng)中的管理問(wèn)題，暴露管理能力短板；通過(guò)PDCA1環(huán)固化持續(xù)改善的落實(shí)；通過(guò)管理過(guò)程監(jiān)控體現(xiàn)管理能力提升結(jié)果；通過(guò)目標(biāo)值的調(diào)整和指標(biāo)內(nèi)容的更迭保持對(duì)指標(biāo)完成能力提升的導(dǎo)向力；通過(guò)強(qiáng)化績(jī)效反饋溝通環(huán)節(jié)和優(yōu)化結(jié)果應(yīng)用導(dǎo)向，充分激發(fā)員工提高自身績(jī)效，獻(xiàn)力戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的源動(dòng)力。三、項(xiàng)目思路系統(tǒng)構(gòu)建考核指標(biāo)體系，涵蓋目標(biāo)傳導(dǎo)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)的管理要點(diǎn)。形成以公司級(jí)指標(biāo)、kpi、

3、gs和履職考核為構(gòu)成的新版組織績(jī)效考核內(nèi)容體系。同時(shí)因地制宜設(shè)計(jì)體系規(guī)則，刷新員工對(duì)組織績(jī)效的觀感，重塑組織績(jī)效的良性氣場(chǎng)。形成公司級(jí)指標(biāo)整體掛鉤，常規(guī)考核與額外考核并行，初步考核結(jié)果與改善措施落實(shí)效果并重的新版組織績(jī)效規(guī)則體系。新版組織績(jī)效體系概要序號(hào)考核內(nèi)容考核規(guī)則1公司級(jí)指標(biāo)承載公司十二五戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)；洛實(shí)十二五戰(zhàn)略規(guī)劃的工作布置；響應(yīng)十二五戰(zhàn)略規(guī)劃的管理訴求，以此為邏輯導(dǎo)線系統(tǒng)梳理提煉，形成十二五期間組織績(jī)效考核公司級(jí)指標(biāo)庫(kù)按相關(guān)程度不同把部門(mén)分三類，對(duì)應(yīng)不同相關(guān)系數(shù)，公司級(jí)指標(biāo)得分按相關(guān)系數(shù)與各部門(mén)考核結(jié)果整體掛鉤公司成績(jī)*相關(guān)系數(shù)*部門(mén)成績(jī)（其中公司成績(jī)=公司級(jí)指標(biāo)得分，相關(guān)

4、系數(shù)=0.8/1/1.2,部門(mén)成績(jī)二部門(mén)kpi得分士gs得分土履職考核得分）2部門(mén)kpi從公司級(jí)指標(biāo)出發(fā)，以關(guān)鍵成功因素分解分析法逐層分解并落實(shí)到各具體承接部門(mén)；從各部門(mén)核心職能職責(zé)出發(fā)，按qqtc模型系統(tǒng)梳理選??；從現(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)管理出發(fā)，以流程主線中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)為切入口，針對(duì)當(dāng)前管理實(shí)際個(gè)性化定制，形成組織績(jī)效考核各部門(mén)kpi指標(biāo)庫(kù)按任務(wù)達(dá)成情況得出結(jié)果，針對(duì)被考核項(xiàng)提出改善措施，根據(jù)改善措施完成情況進(jìn)行額外加減分各項(xiàng)kpi指標(biāo)/gs/履職考核得分土各項(xiàng)改善措施得分3gs根據(jù)公司年度組織績(jī)效目標(biāo)和年度專業(yè)方向組織績(jī)效目標(biāo)，結(jié)合中國(guó)南車(chē)下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和公司職代會(huì)工作重點(diǎn)，擬定形成公司各部門(mén)年度績(jī)

5、效目標(biāo)計(jì)劃，經(jīng)公司績(jī)效委員會(huì)審批后形成GS履職考核各一級(jí)組織及組織成員未有效履行公司規(guī)章制度、組織手冊(cè)中規(guī)定的職能職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、一級(jí)/二級(jí)/三級(jí)流程等導(dǎo)致發(fā)生安全事故、質(zhì)量事故、客戶投訴、黨風(fēng)廉政建設(shè)等方面問(wèn)題或?qū)е鹿净蚱渌块T(mén)工作、業(yè)務(wù)開(kāi)展受影響并造成直接經(jīng)濟(jì)損失的，需對(duì)相應(yīng)的總部職能部門(mén)、業(yè)務(wù)單元輸出履職考核4四、項(xiàng)目?jī)?nèi)容1、構(gòu)建公司級(jí)指標(biāo)考核體系1.1動(dòng)作/方法1）按思維導(dǎo)圖的邏輯方法確定公司級(jí)指標(biāo)的緯度框架公司級(jí)指標(biāo)緯度確定思維導(dǎo)圖規(guī)劃目標(biāo)層面創(chuàng)百億企業(yè)、精益企業(yè)、學(xué)習(xí)型企業(yè)、構(gòu)筑專業(yè)化、集團(tuán)化、國(guó)際化的百年基業(yè)。以高端裝備制造、新能源、節(jié)能環(huán)保、新能源汽車(chē)等國(guó)家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)為方

6、向，立足電機(jī)、變壓器專業(yè)化技術(shù)優(yōu)勢(shì)，以“戰(zhàn)略先導(dǎo)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、人才支撐”作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)橫向一體化為主、縱向一體化為輔、有限多元的發(fā)展型戰(zhàn)略，打造更具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的高端動(dòng)力裝備先鋒，努力實(shí)現(xiàn)“三創(chuàng)三化”愿景目標(biāo)。到2020年，營(yíng)業(yè)收入突破120億元，凈利潤(rùn)超5.8億元，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合和全球資源配置，在戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、管理、文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面與ABB三菱電機(jī)等企業(yè)全面對(duì)標(biāo)，初步具備國(guó)際一流企業(yè)基本特征。戰(zhàn)術(shù)策略層面戰(zhàn)略舉措層面“三個(gè)三”工程”“1+1+1+X產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)融合作產(chǎn)業(yè)布局“6621運(yùn)營(yíng)管理平 臺(tái)”建設(shè)組織管理風(fēng)險(xiǎn)管理工匠精神、紳士風(fēng)度文化整合節(jié)能減排（綠色發(fā) 展）三創(chuàng)三化信息化工

7、業(yè)化國(guó)際化兩化融合科技創(chuàng)新品牌創(chuàng)值人才支撐學(xué)習(xí)型組織建設(shè)員工安全人才支撐2）按照關(guān)鍵成功因素法對(duì)每項(xiàng)公司級(jí)指標(biāo)進(jìn)行二次分解，形成相關(guān)kpi指標(biāo)并落實(shí)到相應(yīng)的部門(mén)3）根據(jù)公司當(dāng)前管理實(shí)際與指標(biāo)操作部門(mén)深入溝通，確定每項(xiàng)公司級(jí)指標(biāo)的具體操作流程，形成明確的操作要求、數(shù)據(jù)來(lái)源以及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)4）根據(jù)各部門(mén)所承擔(dān)的職能職責(zé)與相關(guān)負(fù)責(zé)人充分交流，按其對(duì)公司級(jí)指標(biāo)達(dá)成情況的關(guān)聯(lián)程度進(jìn)行分類，并參考?xì)v年各部門(mén)kpi指標(biāo)完成情況合理設(shè)計(jì)具體掛鉤計(jì)算方式及相關(guān)系數(shù)1.2輸出1）公司級(jí)指標(biāo)與各部門(mén)掛鉤程度分類公司級(jí)指標(biāo)分類掛鉤規(guī)則部門(mén)類別部門(mén)名稱相關(guān)系數(shù)計(jì)算公式I類部門(mén)軌道交逋營(yíng)銷中心、海外營(yíng)銷部、項(xiàng)目管理部、牽引電

8、機(jī)事業(yè)部、牽引變壓器事業(yè)部、維保事業(yè)部、采購(gòu)部、技術(shù)研究中心、產(chǎn)品研究中心、檢測(cè)試驗(yàn)中心1.2公司級(jí)指標(biāo)得分在95-105分之間為正常范圍，/、考核。當(dāng)?shù)梅秩硕?05分時(shí)，公司系數(shù)大于1:1（公司級(jí)指標(biāo)得分-105）*相關(guān)系數(shù)+100】/100;當(dāng)?shù)梅中∮?5分時(shí)，公司系數(shù)小于1:100-【95-（公司級(jí)指標(biāo)得分）*相關(guān)系數(shù)】/100。相關(guān)系數(shù)越大，則該部門(mén)跟公司級(jí)指標(biāo)掛鉤程度越大II類部物流部、技術(shù)管理部、工藝管理部、質(zhì)量保證部、裝備工程部、公司辦公室、戰(zhàn)略匕市場(chǎng)部、運(yùn)營(yíng)管理部、人力資源部、資本與財(cái)務(wù)部1III類部門(mén)供應(yīng)商合作部、安全技術(shù)與環(huán)境保護(hù)部、后勤保障部、信息技術(shù)部、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部

9、、企業(yè)文化部、監(jiān)察部0.82）公司級(jí)指標(biāo)庫(kù)公司級(jí)指標(biāo)庫(kù)摘選維度指標(biāo)名稱承接部門(mén)及對(duì)應(yīng)KPI指標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)I業(yè)收入1 .子公司、營(yíng)銷中心、局效電機(jī)事業(yè)部、海外營(yíng)銷部2 .銷售收入子公司歸屬母公司凈利潤(rùn)1 .子公司、局效電機(jī)事業(yè)部2 .凈禾潤(rùn)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA1 .子公司2 .運(yùn)營(yíng)資本增加值（EVA回報(bào)率經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流1資本與財(cái)務(wù)部2.經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量新增客戶數(shù)1.營(yíng)銷中心2.新增客戶數(shù)市場(chǎng)占有率1 .子公司、營(yíng)銷中心2 .市場(chǎng)占有率產(chǎn)融合作產(chǎn)融合作項(xiàng)目成功數(shù)1 .戰(zhàn)略發(fā)展與市場(chǎng)部2 .產(chǎn)融合作項(xiàng)目成功數(shù)產(chǎn)融合作項(xiàng)目規(guī)模1 .戰(zhàn)略發(fā)展與市場(chǎng)部2 .產(chǎn)融合作項(xiàng)目規(guī)模產(chǎn)業(yè)布局新產(chǎn)業(yè)占比1.營(yíng)銷中心2.

10、新產(chǎn)業(yè)占比組織管理管理方面獎(jiǎng)項(xiàng)1.各單位1.管理方面獎(jiǎng)項(xiàng)應(yīng)收賬款金額1 .子公司、營(yíng)銷中心、局效電機(jī)事業(yè)部2 .應(yīng)收賬款余額存貨金額1子公司、營(yíng)銷部門(mén)、項(xiàng)目管理部、米購(gòu)部、高效電機(jī)事業(yè)部2.產(chǎn)成品資金占用、原材料資金占用期間費(fèi)用1 .子公司、局效電機(jī)事業(yè)部2 .期間費(fèi)用總額凈資產(chǎn)收益率1.資本與財(cái)務(wù)部2.凈資產(chǎn)收益率戰(zhàn)略舉措執(zhí)行不力項(xiàng)數(shù)1 .公司各單位2 .戰(zhàn)略舉措執(zhí)行/、力項(xiàng)數(shù)產(chǎn)品交付及時(shí)性1 .項(xiàng)目管理部2 .訂單滿足率流程執(zhí)行不合規(guī)次數(shù)1 .公司各單位2 .流程執(zhí)行/、合規(guī)次數(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)次數(shù)1 .各單位2 .風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)次數(shù)質(zhì)量事故數(shù)1 .事業(yè)部/質(zhì)量部/營(yíng)銷/研發(fā)2 .產(chǎn)品一次交驗(yàn)合

11、格率、運(yùn)行質(zhì)量事故安全事故數(shù)1 .裝備工程部/安保部/檢測(cè)試驗(yàn)中心/物流部/事業(yè)部2 .安全事故數(shù)文化整合文化方面的獎(jiǎng)項(xiàng)1.各單位1.文化方面獎(jiǎng)項(xiàng)節(jié)能減排（綠色發(fā)展）萬(wàn)元增加值綜合能耗1 .各事業(yè)部2 .萬(wàn)元增加值綜合能耗工業(yè)化新增精益生產(chǎn)線數(shù)1 .各事業(yè)部2 .工藝管理部3 .新增精益生產(chǎn)線數(shù)高級(jí)實(shí)驗(yàn)室數(shù)量1 .工藝管理部、研發(fā)中心2 .高級(jí)實(shí)驗(yàn)室數(shù)量國(guó)際化國(guó)際市場(chǎng)收入占比1 .海外業(yè)務(wù)部2 .國(guó)際市場(chǎng)收入占比兩化融合智能化項(xiàng)目中報(bào)獲批數(shù)1 .兩化融合項(xiàng)目相關(guān)單位2 .智能化項(xiàng)目中報(bào)獲批數(shù)科技創(chuàng)新前沿技術(shù)或產(chǎn)品相關(guān)科研項(xiàng)目完成數(shù)1 .技術(shù)研發(fā)中心2 .產(chǎn)品研發(fā)中心3 .前沿技術(shù)或產(chǎn)品相關(guān)科研

12、項(xiàng)目完成數(shù)關(guān)鍵重大研究課題元成效1 .產(chǎn)品研發(fā)中心/技術(shù)研究中心2 .關(guān)鍵重大研究課題完成數(shù)員工安全重大工傷事故數(shù)1 .各事業(yè)部2 .重大工傷事故數(shù)人才高端人才引進(jìn)數(shù)1 .人力資源部2 .高端人才引進(jìn)數(shù)核心人才流失率1 .各單位2 .核心人才流失率2、系統(tǒng)梳理kpi指標(biāo)，健全操作流程2.1動(dòng)作/方法1）明晰kpi指標(biāo)體系的來(lái)源和形成路徑，從公司級(jí)指標(biāo)分解、職能職責(zé)梳理、運(yùn)營(yíng)主線節(jié)點(diǎn)提取三個(gè)方面系統(tǒng)梳理，結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)庫(kù)借鑒、部門(mén)自提、部門(mén)間互提的方式構(gòu)建邏輯完整的kpi指標(biāo)體系2）結(jié)合具體示例對(duì)kpi指標(biāo)的提取方法進(jìn)行培訓(xùn)。內(nèi)容包括運(yùn)用qqtc模型對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行分解并確定考核緯度；明確考核流

13、程必須涵蓋的要素（誰(shuí)操作？事前做哪些動(dòng)作？通過(guò)什么渠道？最后以什么為依據(jù)？）；針對(duì)量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)如何制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的常用數(shù)學(xué)方法和定義方法；如何合理設(shè)定指標(biāo)權(quán)重的需注意事項(xiàng)3）對(duì)于被輸出考核的內(nèi)容增加改善措施環(huán)節(jié)，強(qiáng)制考核輸出部門(mén)與被考核部門(mén)需針對(duì)被考核的內(nèi)容制定明確的改善措施，并以指標(biāo)的形式納入下月的kpi中，對(duì)改善措施的落實(shí)情況進(jìn)行二次考核2.2輸出部門(mén)kpi指標(biāo)庫(kù)摘選序號(hào)指標(biāo)名稱考核流程考核輸出部門(mén)數(shù)據(jù)來(lái)源周期權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)考核目標(biāo)1庫(kù)存帳實(shí)相符率1 .庫(kù)存物資的賬與實(shí)物一致。2 .資本與財(cái)務(wù)部每月對(duì)庫(kù)存賬務(wù)進(jìn)行檢查，對(duì)于借料業(yè)務(wù)，被檢查人員應(yīng)當(dāng)提供有效的借條。3 .資本與財(cái)務(wù)部在每月

14、的存貨盤(pán)點(diǎn)清查報(bào)告中通報(bào)檢查結(jié)果，除ERP系統(tǒng)問(wèn)題、借料等非物流部主觀責(zé)任造成的賬實(shí)/、符項(xiàng)數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。資本與財(cái)務(wù)部資本與財(cái)務(wù)部的盤(pán)點(diǎn)表月30每發(fā)生1項(xiàng)/、符扣1分100%2庫(kù)存工裝模具保養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行率1 .物流部制定工裝模具保養(yǎng)計(jì)劃，并按計(jì)劃進(jìn)行保養(yǎng)工作。2 .計(jì)算（實(shí)際執(zhí)行保養(yǎng)數(shù)/計(jì)劃保養(yǎng)數(shù)*100%）質(zhì)量保證部物流部的工裝模具保養(yǎng)計(jì)劃表和實(shí)際執(zhí)行情況季20每低于目標(biāo)值2%扣1分100%3低效無(wú)效物資處理及時(shí)性1 .物流部擬定低效無(wú)效物資處理計(jì)劃，每季度按計(jì)劃組織低效無(wú)效物資處理工作。2 .通過(guò)低效無(wú)效物資數(shù)據(jù)清理、處置方案建議收集和評(píng)審工作，提出低效無(wú)效物資處置方案。并按不同物資種類和金額

15、進(jìn)入處置流程資本與財(cái)務(wù)部物流部的低效無(wú)效處置評(píng)審的專題會(huì)議紀(jì)要發(fā)出時(shí)間季20某季度未組織低效無(wú)效物資處理工作考核1分13、優(yōu)化gs評(píng)定規(guī)則，健全操作流程3.1動(dòng)作/方法1）重新定義對(duì)gs的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，以每項(xiàng)工作完成后最終被公司認(rèn)可的顯性經(jīng)濟(jì)效益或管理效益為加分依據(jù)，由專門(mén)的委員會(huì)根據(jù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各部門(mén)的各項(xiàng)工作價(jià)值進(jìn)行評(píng)定2）gs結(jié)果加減分規(guī)則設(shè)計(jì)及新規(guī)則下的操作流程優(yōu)化3）對(duì)于被輸出考核的內(nèi)容增加改善措施環(huán)節(jié)，強(qiáng)制考核輸出部門(mén)與被考核部門(mén)需針對(duì)被考核的內(nèi)容制定明確的改善措施，并以指標(biāo)的形式納入下月的kpi中，對(duì)改善措施的落實(shí)情況進(jìn)行二次考核3.2輸出gs評(píng)分規(guī)則序號(hào)期望指標(biāo)類型加減分標(biāo)準(zhǔn)-100

16、.51.51市場(chǎng)拓展（在宮銷渠道建設(shè)、市場(chǎng)推廣、客戶關(guān)系維護(hù)、賬款催收等方面的重大舉措）完成相關(guān)活動(dòng)策劃，但沒(méi)能正常實(shí)施或未能圓輛/展重大料昔順利實(shí)施，圓滿結(jié)束得到重要市場(chǎng)情報(bào)信息，并為此付諸后續(xù)市場(chǎng)活動(dòng)；或者收到客戶好評(píng)（電話、信件、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等）；或帶來(lái)公司媒體曝光度增力口（電視、網(wǎng)絡(luò)、新聞等）帶來(lái)機(jī)車(chē)、動(dòng)車(chē)和風(fēng)電業(yè)務(wù)單筆1-5億元的新簽或續(xù)單；城軌業(yè)務(wù)單筆4000萬(wàn)-1億元的新簽或續(xù)單；工特業(yè)務(wù)單筆1000-2000萬(wàn)元的新簽或續(xù)單；海外業(yè)務(wù)單筆100-500萬(wàn)元的新簽或續(xù)單；或完成小額回款催收2管理效率提升（管理辦法、體系預(yù)案、機(jī)制、細(xì)則、規(guī)定、業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范等）未按期按質(zhì)完成制

17、定或修訂某一專業(yè)或業(yè)務(wù)的、涉及公司多部門(mén)多專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定、業(yè)務(wù)流程按期按質(zhì)完成制TE或修力某,專業(yè)或業(yè)務(wù)的、或者涉及公司多部門(mén)多專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則、業(yè)務(wù)流程，且正式發(fā)布；或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化執(zhí)行項(xiàng)目啟動(dòng)規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則正式發(fā)布后正常實(shí)施運(yùn)作，或相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化項(xiàng)目高效運(yùn)行規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則正式發(fā)布后，減少了違規(guī)違紀(jì)操作次數(shù)技術(shù)創(chuàng)新（技術(shù)交流與合作、應(yīng)用研未按相應(yīng)時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)；項(xiàng)目順利結(jié)題；一般性課題、技術(shù)成果成功運(yùn)用于實(shí)際產(chǎn)品生帶來(lái)非關(guān)鍵零部件的產(chǎn)品優(yōu)化改進(jìn)，或宿效降低產(chǎn)品運(yùn)究、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、或活動(dòng)開(kāi)展途中出現(xiàn)故活動(dòng)圓滿成功；廣；或者達(dá)成廿作協(xié)議，合作項(xiàng)3產(chǎn)品優(yōu)化改進(jìn)、技達(dá)成合作協(xié)議；行質(zhì)量

18、風(fēng)險(xiǎn)和成本：或通過(guò)平臺(tái)運(yùn)術(shù)管理基礎(chǔ)工作、障；或相關(guān)或相關(guān)體系平臺(tái)目啟動(dòng)；或者體研發(fā)體系建設(shè)、技建設(shè)成功行提升了科技推術(shù)推廣等）體系搭建未系/平口力如正廣、信息數(shù)據(jù)管理順利完成常運(yùn)行或?qū)＠u(píng)價(jià)的效率4生產(chǎn)效率提升（工藝質(zhì)量改進(jìn)、xz布局調(diào)整、成本費(fèi)用控制、先進(jìn)生產(chǎn)方式的推廣應(yīng)用）重大項(xiàng)目全過(guò)程、新產(chǎn)品試制項(xiàng)目全過(guò)程最終重大項(xiàng)目全過(guò)程、新產(chǎn)品試制項(xiàng)目全過(guò)程組織實(shí)施最終節(jié)點(diǎn)或里程碑完成；新單位自主推動(dòng)并取得實(shí)效的的一般性工藝質(zhì)量改進(jìn)、上N布局調(diào)整、成本費(fèi)用控制等；單位自主單位自主推動(dòng)效果顯著的重大工藝質(zhì)量改進(jìn)、上以布局調(diào)整、成本費(fèi)用控制等：?jiǎn)挝蛔灾魍乒?jié)點(diǎn)未能成增精益車(chē)間、精功完成推動(dòng)的先進(jìn)生產(chǎn)切時(shí)先

19、進(jìn)生廣萬(wàn)武益小范線建設(shè)完成方式的在多個(gè)工序的推廣應(yīng)用在全線的推廣應(yīng)用5能力（信息化、質(zhì)量、精益管理、安全、環(huán)境、售后保障、運(yùn)/呂、人力等）建設(shè)未順利完成各類管理體系認(rèn)證、復(fù)評(píng)、審核；未順利完成相關(guān)體系建設(shè)；未交付完成各類管理體系（信息化、質(zhì)量、安全、環(huán)境等）認(rèn)證、復(fù)評(píng)；或完成公司內(nèi)部業(yè)務(wù)管理體系建立與重大改進(jìn)（流程制度體系、績(jī)效體系、集團(tuán)管控體系、內(nèi)控體系、精益管理體系或新增完成各類管理體系建設(shè)，通過(guò)審批后正常運(yùn)營(yíng)完成各類管理體系建設(shè)，正常運(yùn)營(yíng)后，獲得各方好評(píng)，帶來(lái)系統(tǒng)運(yùn)行效率的提升和與企業(yè)運(yùn)，呂生產(chǎn)相關(guān)管理行為效率的提升，減少質(zhì)量投訴次數(shù)或減精益車(chē)間、精益示范線建設(shè)、售少安全事故次數(shù)后服務(wù)點(diǎn)

20、建設(shè)等），不確定能含止常運(yùn)宮4、健全履職考核操作流程4.1動(dòng)作/方法對(duì)于被輸出考核的內(nèi)容增加改善措施環(huán)節(jié)，強(qiáng)制考核輸出部門(mén)與被考核部門(mén)需針對(duì)被考核的內(nèi)容制定明確的改善措施，并以指標(biāo)的形式納入下月的kpi中，對(duì)改善措施的落實(shí)情況進(jìn)行二次考核4.2輸出改善措施考核示例被考核部門(mén)考核內(nèi)容提出部門(mén)考核輸出部門(mén)當(dāng)月分?jǐn)?shù)審核部門(mén)本月提改善措施監(jiān)督評(píng)定部門(mén)下月該改善措施完成情況評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)且里保證部4月18日晚，次輪四級(jí)修動(dòng)車(chē)組CRH2C-207C在青島四方股份公司內(nèi)進(jìn)行“控制”試驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)4車(chē)運(yùn)行配電柜【牽引變壓器過(guò)電流】空開(kāi)跳斷，檢查發(fā)現(xiàn)牽引變壓采購(gòu)部5/供應(yīng)商合作部/營(yíng)銷中質(zhì)里保證部/牽引變壓器事業(yè)部-2運(yùn)營(yíng)管理部1.對(duì)進(jìn)行了高壓A端子更換的動(dòng)車(chē)組變壓器后期在段運(yùn)行狀態(tài)質(zhì)量保證部、運(yùn)營(yíng)管理部措施未兀成造成出現(xiàn)類似問(wèn)題完成部分改善措施，但未產(chǎn)生效果完成所有改善措施，并優(yōu)化了相關(guān)業(yè)務(wù)流程通過(guò)執(zhí)行改善措施，優(yōu)化了相關(guān)業(yè)務(wù)流程，而且避免了類似風(fēng)器高壓A端心/進(jìn)行險(xiǎn)的子法蘭開(kāi)裂/其跟發(fā)并有滲油跡牽他際）生，象引相質(zhì)量減少變關(guān)保證了相壓部部、關(guān)事器門(mén)供應(yīng)故發(fā)事商合生次業(yè)作部數(shù)，部和米或在購(gòu)部成本派專質(zhì)量人在控供應(yīng)制、商龍重大電進(jìn)技術(shù)行產(chǎn)與工品監(jiān)造；關(guān)方2.面取供應(yīng)得進(jìn)商合