用物流梳理海爾企業(yè)流程解讀

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上用物流梳理海爾企業(yè)流程這幾年海爾集團(tuán)發(fā)展速度非?？?。每年幾乎保持了 80%的高速 增長速度。我們自己總結(jié),整個海爾集團(tuán)從 1984年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在 16年的時(shí)間,經(jīng)過了三個發(fā)展階段:第一個階段 (1984年到 1992年 , 通過冰箱一個產(chǎn)品創(chuàng)出名牌, 我們叫名牌戰(zhàn)略, 使得海爾品牌在全國 以至于在國際上取得一定的知名度。從 1992年開始我們實(shí)行多元化 發(fā)展戰(zhàn)略,建立了一個完善的售后和科研開發(fā)的體系。在這個階段, 我們的銷售網(wǎng)絡(luò)在國際上也得到了完善。第三個階段從 1998年底開 始,我們提出國際化戰(zhàn)略目標(biāo):讓海爾人把物流提上議事日程。 海爾物流推進(jìn)本部的誕生面對新經(jīng)濟(jì)時(shí)

2、代, 海爾提出靠創(chuàng)新來發(fā)展, 靠創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目 標(biāo)。 海爾創(chuàng)新的核心關(guān)鍵是 觀念的創(chuàng)新 , 而 組織創(chuàng)新 是觀念創(chuàng)新的保 證, 因此結(jié)合海爾集團(tuán)國際化戰(zhàn)略, 我們對目前整個集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu) 進(jìn)行了一次大的調(diào)整。 在這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之中, 集團(tuán)成立了一個專 門物流機(jī)構(gòu), 因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)從原來職能式到矩陣式都是一層 層對上面負(fù)責(zé)的職能概念。 而在這次結(jié)構(gòu)調(diào)整中, 海爾集團(tuán)徹底把原 來企業(yè)的 “金字塔” 組織結(jié)構(gòu)搬倒, 搬倒后的 “金字塔” 尖對著市場、 對著用戶, 所有部門的工作方向?qū)χ蛻? 這里提出一個流程的概念, 即整個企業(yè)集團(tuán)的流程再造。其中核心的流程就是物流。面對整個市場, 我們要

3、解決好市場的兩個商流:一個是本部, 負(fù) 責(zé)國內(nèi)市場銷售。企業(yè)從采購到材料的倉儲配送、生產(chǎn)、成品運(yùn)輸、 外地的成品配送、 倉儲, 甚至對海外的貨運(yùn)報(bào)關(guān)等等, 這些過程都由物流系統(tǒng)來負(fù)責(zé)。這是非常長的一個鏈,我們叫供應(yīng)鏈,原來分 5段進(jìn)行管理,現(xiàn)在作為一個流程統(tǒng)一由物流本部操作。另一個是海外推進(jìn)本部, 主要負(fù)責(zé)海外商流推進(jìn)。 由資金流和信息流 對這幾個流程進(jìn)行支持。另外還有其它一些支持流程,像質(zhì)量管理、 人力資源等等流程, 對主流程、 核心流程進(jìn)行支持。 通過這種組織架 構(gòu)的調(diào)整, 海爾非常清楚地提出:通過流程的再造, 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部物 流、 資金流 周轉(zhuǎn)的速度 , 增強(qiáng)我們對 市場的競爭力 。 一

4、些專家也講到, 特別在資金流這個概念上, 現(xiàn)金流量的問題我們也是非常重視的。 目 前,在我們整個銷售系統(tǒng)的操作過程中,有三個流同時(shí)在做,即:物 流、資金流、信息流。這三個流在互相作用,互相支持。原來, 海爾集團(tuán)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略主要依靠 事業(yè)部 。 我們有二 十幾個事業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一的策化組織下進(jìn)行操作。 它的優(yōu)點(diǎn)是能夠非 常靈活地面對一個市場, 能夠使自己迅速成長發(fā)展起來。 但是這樣帶 來的問題是, 發(fā)展到一定規(guī)模以后, 整個企業(yè)內(nèi)部的資源得不到切實(shí) 優(yōu)化。 根據(jù)集團(tuán)目前的發(fā)展現(xiàn)狀我們進(jìn)行了 整合 , 由原各個事業(yè)部的 分別操作整合成通過 資金流、 物流、 商流 來進(jìn)行操作。 這樣可以使得 整

5、個集團(tuán)內(nèi)部其它一些企業(yè)迅速達(dá)到這幾個流的技術(shù)平臺上來, 而且 可以利用整合之后的資源技術(shù)平臺的優(yōu)勢, 來加快發(fā)展。 這是我們在 海外的一個指導(dǎo)思想。集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整, 對物流提出了新要求 , 集團(tuán) 物流推進(jìn)本部成立了集團(tuán)的 第三方物流 , 制造事業(yè)部 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì) 制造,產(chǎn)品的采購、倉儲、配送以至產(chǎn)品下線,直到成品到用戶手里全部由 物流推進(jìn)本部 負(fù)責(zé)。 對企業(yè)內(nèi)部制造來說, 也就是第三方物流 這樣一個職能, 這樣做能夠非常清晰地 發(fā)現(xiàn)物流過程中的問題 。 原來 每個企業(yè)單獨(dú)操作時(shí)混在一起, 市場銷售好不好, 很大問題是物流原 因,因?yàn)樽约汗?這個問題就掩蓋了。供不上貨,就少銷一

6、點(diǎn);供得 上貨, 就多銷一點(diǎn); 材料供不上就轉(zhuǎn)產(chǎn)或修改生產(chǎn)計(jì)劃。 隨著市場概 念的突出,使出現(xiàn)的問題與矛盾表面化 。物流造成貨損、貨差、不及 時(shí)等等問題全都 暴露 出來, 包括在物流當(dāng)中形成的不良物資、 不良資 產(chǎn)全部都暴露出來, 所以對企業(yè)整個資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、 整個企業(yè)成本所造成 的影響非常清晰地表現(xiàn)出來,問題也就比較容易發(fā)現(xiàn)。海爾的物流目標(biāo)集團(tuán)抓物流分這么幾個階段。 首先在組織階段就進(jìn)行調(diào)整, 實(shí)施 供應(yīng)鏈一體化管理 , 非常有利于物流的管理, 在集團(tuán)內(nèi)部把材料的采 購、 成品配送全部交給物流推進(jìn)本部, 不存在內(nèi)部的協(xié)調(diào)及內(nèi)部不配 合的問題, 等于集團(tuán)把整個供應(yīng)鏈交給物流推進(jìn)本部進(jìn)行 優(yōu)化 。

7、從運(yùn) 作情況看 物流的指標(biāo) 較為理想。海爾物流本部的目標(biāo)有兩點(diǎn):一是對 市場響應(yīng)速度 。 供應(yīng)鏈主要還是看對市場的速度, 其主要 指標(biāo)是, 按訂單生產(chǎn), 我們是在國際市場拓展過程中逐漸進(jìn)行操作的。 因?yàn)閲獾纳a(chǎn)全是按單生產(chǎn), 每一單都非常清楚, 每一單的要求都 不同。 有的非常少, 一臺、 兩臺樣機(jī), 有的三臺五臺; 有的量非常大, 都是按單生產(chǎn), 非常嚴(yán)格。 我們在國內(nèi)也是這種辦法。 我們對制造企 業(yè)也是 按定單生產(chǎn) , 要求整個原料的采購和生產(chǎn)組織全部按單來做 。這就要求整體的供應(yīng)鏈對市場要具有 足夠的反應(yīng)速度 , 是一周還是一 個月,還是多少天。目前海爾的目標(biāo)是周轉(zhuǎn)響應(yīng)速度。二是 物流

8、成本的問題 。 對物流成本的理解, 我們認(rèn)為, 主要是 降 低 整體供應(yīng)鏈 的成本 , 而且很大一部分應(yīng)該是通過 供應(yīng)鏈整合優(yōu)化 來 減少不良的損失。 當(dāng)然通過運(yùn)輸成本、 倉儲成本也可以降低、 可以優(yōu) 化, 還可以通過效率的提高減少人工的費(fèi)用。 但是很大一部分企業(yè)資 產(chǎn)的優(yōu)化, 減少 不良資產(chǎn) 的產(chǎn)生也是很重要的, 是對市場的支持。 因 為我們以前的銷售系統(tǒng),很少考核物流指標(biāo)。物流反映在財(cái)務(wù)上的指標(biāo)就是兩個 資金 ,關(guān)注兩個資金的占用。 一個 庫存 占用多少, 占一個億還是兩個億, 庫存十萬臺還是二十 萬臺。 考核這個指標(biāo), 要從整個市場反應(yīng)這個量, 但是它反應(yīng)不出速 度來, 因?yàn)槲覀円?物

9、流是流速和流量 。 庫存一個億或兩個億, 從規(guī) 模來看和銷售額差不多或者相符, 可這一個億是不良的, 因?yàn)槭袌鲂?要的流速非?？? 這容易造成很大的庫存。 但同時(shí)市場斷貨, 也可使 得整個企業(yè)資金財(cái)務(wù)狀況非常差, 可能支持不下去, 對市場反應(yīng)速度 慢, 并可能造成整個企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑。 我們的體會是物流整合主要 是速度的問題?？偝杀?也是在整個物流速度運(yùn)轉(zhuǎn)過程中降下來的。 目前海爾集團(tuán) 有二十幾個事業(yè)部, 法人單位將近一百多個, 材料和成品同時(shí)在操作, 材料整合搞得比較早。 這可能是得益于我們整個集團(tuán)內(nèi)部機(jī)制和企業(yè) 內(nèi)部文化。 據(jù)我所知, 企業(yè)特別是企業(yè)集團(tuán), 采購真正整合起來非常 難, 但在

10、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部做起來卻比較快, 可以說一個命令馬上可以整合, 從幾百人的采購隊(duì)伍馬上可以減少到三分之一多, 把所有采購業(yè) 務(wù)統(tǒng)一起來由一個部門操作。 集團(tuán)內(nèi)部除去廣告部門, 可能唯一花錢 的部門就是物流了。 所有的采購業(yè)務(wù)全在物流部門, 包括辦公用品的 采購, 哪怕買一個訂書釘買一支圓珠筆, 都是由物流采購的。 通過資 源整合之后,價(jià)格降得非常低。物流整合 之后能夠使得 費(fèi)用得到很大優(yōu)化 。 因?yàn)樵谄髽I(yè)內(nèi)部物流 的體制、物流的模型都是比較成熟的,包括生產(chǎn)的配送、 JIT 配送, 這些都是非常成功的模式。 但是, 有一個非常重要的前提:你的分供 方的素質(zhì)網(wǎng)絡(luò)是否優(yōu)化的 。 如果這一點(diǎn)做不到, 即使

11、你有再好的信息 系統(tǒng), 再好物流配送體系, 然而由于分供方的素質(zhì)跟不上, 經(jīng)常送失 貨或者送的貨是不合格的, 使你不得不進(jìn)行查收檢驗(yàn)。 而檢驗(yàn)期需要 幾天, 因此不可能實(shí)現(xiàn)零庫存加快物流的周轉(zhuǎn), 不可能實(shí)現(xiàn) JIT 的配 送。 在各個事業(yè)部的獨(dú)立操作過程中, 這很難做到。 但整個集團(tuán)整合 以后的這塊工作可以做得非常好, 馬上可以進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化, 能夠非 常好地保證生產(chǎn),保證企業(yè)運(yùn)作。我們現(xiàn)在 物流推進(jìn)本部有三個事業(yè)部 :一個是 采購; 第二個是 配 送 , 主要負(fù)責(zé)材料的倉儲和配送; 第三個是 儲運(yùn)事業(yè)部 , 負(fù)責(zé)整個集 團(tuán)的成品分撥物流;所有成品從青島到全國各地的周轉(zhuǎn)倉再到客戶。 現(xiàn)在, 我

12、們開展了一些 B2B 和 B2C 的業(yè)務(wù), 有很多個體用戶, 送貨到 家的工作也在物流系統(tǒng)操作。我們的物流整合優(yōu)化過程得到了如歐林公司、 華運(yùn)通公司、 飛格 公司、 冠恒公司等 專業(yè)公司或者專家 的支持, 使得我們的整個物流基礎(chǔ)工作得到很大的優(yōu)化。我們的材料物流是從建立體倉庫開始的。 礎(chǔ)工作得到很大的優(yōu)化。我們的材料物流是從建立體倉庫開始的。 立體倉庫：給海爾帶來了什么 立體倉庫： 年張瑞敏總裁要求，要在海爾園內(nèi)建一個立體倉庫。 1998 年張瑞敏總裁要求，要在海爾園內(nèi)建一個立體倉庫。原來 工廠沒有倉庫，倉庫和工廠在一起。工廠內(nèi)部的周轉(zhuǎn)倉儲， 工廠沒有倉庫，倉庫和工廠在一起。工廠內(nèi)部的周轉(zhuǎn)倉儲

13、，由于生產(chǎn) 規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)線不斷增加，倉儲面積變得非常小。 規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)線不斷增加，倉儲面積變得非常小。大量的倉庫是外 租倉庫，后來就提出來要建一個倉庫。張總提出搞現(xiàn)代物流， 租倉庫，后來就提出來要建一個倉庫。張總提出搞現(xiàn)代物流，不能建 傳統(tǒng)的倉庫，必須建立體倉庫。我們當(dāng)時(shí)不理解，為什么花那么多錢 傳統(tǒng)的倉庫，必須建立體倉庫。我們當(dāng)時(shí)不理解， 建這個倉庫。 現(xiàn)在看起來這個倉庫不單單是一個倉庫， 所帶來的是 它 建這個倉庫。 現(xiàn)在看起來這個倉庫不單單是一個倉庫， 整個集團(tuán)內(nèi)部物流觀念的革命。 整個集團(tuán)內(nèi)部物流觀念的革命。 有形東西對觀念的沖擊還是非常大， 有形東西對觀念的沖擊還是非常大，雖然只

14、有七千多平米的占 地，九千個貨位，可省掉十幾萬平方米的外租倉庫。通過建立一個倉 九千個貨位，可省掉十幾萬平方米的外租倉庫。 因?yàn)樾畔⑾?庫， 使得一些與物流配套的一系列基礎(chǔ)工作必須跟上去。 使得一些與物流配套的一系列基礎(chǔ)工作必須跟上去。 一系列基礎(chǔ)工作必須跟上去 因?yàn)樾畔⑾?統(tǒng)管理、計(jì)算機(jī)管理，必須要相符合，必須有標(biāo)準(zhǔn)的包裝 標(biāo)準(zhǔn)的包裝， 統(tǒng)管理、計(jì)算機(jī)管理，必須要相符合，必須有標(biāo)準(zhǔn)的包裝，必須進(jìn)行 機(jī)械化的搬運(yùn)，必須把每一種材料編碼做好，條碼也必須跟上去， 機(jī)械化的搬運(yùn)，必須把每一種材料編碼做好，條碼也必須跟上去，否 編碼做好 也必須跟上去 則建了也用不起來， 這樣對整個企業(yè)內(nèi)部的物流基礎(chǔ)工

15、作做了一次徹 則建了也用不起來， 這樣對整個企業(yè)內(nèi)部的物流基礎(chǔ)工作做了一次徹 物流基礎(chǔ)工作 底的整改。如果沒有有形東西的督促，我認(rèn)為比較難抓上來。 底的整改。如果沒有有形東西的督促，我認(rèn)為比較難抓上來。我們國 內(nèi)企業(yè)來抓物流過程也是很關(guān)鍵的， 內(nèi)企業(yè)來抓物流過程也是很關(guān)鍵的， 技術(shù)工作很難跟上去， 技術(shù)工作很難跟上去， 所以物流 所以物流 的整合只能停留在談，實(shí)際很難操作起來。我認(rèn)為： 的整合只能停留在談，實(shí)際很難操作起來。我認(rèn)為：這個庫的操作不 是簡單投資的問題，不是簡單的省多少錢、省多少倉庫面積， 是簡單投資的問題，不是簡單的省多少錢、省多少倉庫面積，最主要 帶來觀念的轉(zhuǎn)變。 帶來觀念的轉(zhuǎn)

16、變。 觀念的轉(zhuǎn)變 通過軟件的管理，使得庫存、配送體系得到優(yōu)化， 通過軟件的管理，使得庫存、配送體系得到優(yōu)化，我不需要這么 多庫存， 多庫存， 使得原來周轉(zhuǎn)比較差的材料得到暴露， 使得原來周轉(zhuǎn)比較差的材料得到暴露， 使得生產(chǎn)計(jì)劃組織得 到優(yōu)化，看似非常簡單的立體倉庫，起的作用非常重要， 到優(yōu)化，看似非常簡單的立體倉庫，起的作用非常重要，即是物流改 造一個非常重要的起點(diǎn)， 造一個非常重要的起點(diǎn)， 也使我們整個物流系統(tǒng)也發(fā)展上去了， 也使我們整個物流系統(tǒng)也發(fā)展上去了， 因?yàn)?我們現(xiàn)在使用 系統(tǒng)， B2B、 業(yè)務(wù)也開始在操作。 我們現(xiàn)在使用 ERP 系統(tǒng)，包括 B2B、B2C 業(yè)務(wù)也開始在操作。 電子商務(wù)方面， B2B、 的運(yùn)作。 電子商務(wù)方面，海爾正同時(shí)進(jìn)行 B2B、B2C 的運(yùn)作。采購這一塊也開 始操作 電子商務(wù)在網(wǎng)上的招標(biāo)網(wǎng)上的采購、定單操作， 始操作。電子商務(wù)在網(wǎng)上的招標(biāo)網(wǎng)上的采購、定單操作，我們也在實(shí) 這方面，用戶也是越來越多，客戶也是非常分散， 行。在 B2C 這方面，用戶也是越來越多，客戶也是非常分散，給我們 配送帶來很大的壓力， 配送帶來很大的壓力， 因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的成品配送主要還是對