過濾紙公司工程管理手冊

1、過濾紙公司工程管理手冊xx有限公司目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 項目背景分析6第三章 項目基本情況8一、 項目承辦單位8二、 項目實施的可行性9三、 項目建設選址9四、 建筑物建設規(guī)模10五、 項目總投資及資金構成10六、 資金籌措方案10七、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標10八、 項目建設進度規(guī)劃11第四章 工程項目的管理模式13一、 工程項目業(yè)主方管理模式13二、 工程項目承發(fā)包管理模式21第五章 工程項目管理的知識體系26一、 工程項目管理的基本原理26第六章 工程項目貨物招標投標37一、 貨物招標的特別規(guī)定37第七章 工程項目施工招標投標44一、 招標條

2、件與招標準備44二、 確定招標方式和發(fā)布招標信息46第八章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排50一、 工作定義50第九章 工程項目工作資源估算與工作時間估算55一、 工作資源估算55二、 工作時間估算61第十章 工程項目總投資組成與計算68一、 工程項目總投資組成68第十一章 工程項目設計階段投資控制71一、 設計概算的編制與審查71第十二章 工程項目安全管理86一、 工程項目設計階段的安全管理86二、 工程項目實施階段的安全管理89第十三章 工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述96一、 工程項目職業(yè)健康安全管理相關規(guī)定96二、 工程項目健康、安全與環(huán)境管理的含義115第一章 公司簡介

3、一、 公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：汪xx3、注冊資本：910萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-11-227、營業(yè)期限：2011-11-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 公司按照“布局合理、產業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業(yè)集聚度高

4、、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業(yè)集群。加強產業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產業(yè)集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。第二章 項目背景分析過濾紙可以有效過濾介質，已被廣泛應用于各個領域，組成濾紙的纖維種類不同，過濾紙的性能、用途也不一樣，有用于一般場合的普通濾紙，有用于高溫下的玻璃纖維濾紙，也有超凈用聚丙烯濾紙等。按過濾紙用途的不同，過濾紙分為油漆過濾紙、高效過濾紙、黏稠液體過濾紙、磨床過濾紙等；按照過濾紙質量的不同，過濾紙可以分為定量分析濾紙、定性分析濾紙、層析定性分析濾紙等。過濾紙產品應用范圍較廣，是服務于先進制造業(yè)、生

5、命科學和環(huán)境保護等行業(yè)的基礎性產品，受宏觀經濟周期波動的影響較小，具有較強的抗周期性。過濾紙行業(yè)發(fā)展前景廣闊，吸引了不少投資者進入。但是，隨著中小投資者進入市場，過濾紙行業(yè)企業(yè)規(guī)模逐漸轉變?yōu)橐灾行⌒推髽I(yè)為主，降低了產業(yè)集中度，市場競爭激烈。工業(yè)濾紙以其獨特的性能，被廣泛應用于汽車加工過濾、采礦業(yè)過濾、化工液體過濾、銅鋁加工過濾、噴漆場所過濾等。工業(yè)濾紙不僅應用在機械制造，還應用在化工、飲料、制藥等方面。工業(yè)濾紙是濾紙原紙經過涂布加工處理的過濾用紙。近幾年，我國工業(yè)經濟實力迅速增強，制造業(yè)在世界中的份額持續(xù)擴大，與此同時，工業(yè)濾紙迅速發(fā)展起來，在過濾紙市場的占比越來越大。江蘇，簡稱”蘇”，位于中

6、國大陸東部沿海，地跨北緯30°45'35°08'，東經116°21'121°56'。公元1667年因江南布政使司東西分置而建省。省名為“江南江淮揚徐海通等處承宣布政使司”與“江南蘇松常鎮(zhèn)太等處承宣布政使司”合稱之簡稱。江蘇轄江臨海，扼淮控湖，經濟繁榮，教育發(fā)達，文化昌盛。地跨長江、淮河南北，擁有吳、金陵、淮揚、中原四大多元文化及地域特征。江蘇地處中國東部，地理上跨越南北，氣候、植被也同樣同時具有南方和北方的特征。江蘇省東臨黃海，與上海市、浙江省、安徽省、山東省接壤。江蘇與上海、浙江共同構成的長江三角洲城市群已成為6大世界級

7、城市群之一。江蘇人均GDP、地區(qū)發(fā)展與民生指數(shù)(DLI)均居全國省域第一，已步入“中上等”發(fā)達國家水平。第三章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx有限公司（二）項目聯(lián)系人汪xx（三）項目建設單位概況公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術等優(yōu)勢，不斷加大新產品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經營和品牌發(fā)展。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)

8、范性文件及公司章程的有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 公司按照“布局合理、產業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業(yè)集群。加強產業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產業(yè)集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。二、 項目實施的可行性（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認

9、可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。（二）國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。三、 項目建設選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約78.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積87807.65，其中：主體工程56586.19，倉儲工程17975.41，行政辦公及生

10、活服務設施7048.69，公共工程6197.36。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資34474.28萬元，其中：建設投資26488.08萬元，占項目總投資的76.83%；建設期利息635.81萬元，占項目總投資的1.84%；流動資金7350.39萬元，占項目總投資的21.32%。（二）建設投資構成本期項目建設投資26488.08萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用22949.65萬元，工程建設其他費用2755.85萬元，預備費782.58萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資3

11、4474.28萬元，其中申請銀行長期貸款12975.89萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業(yè)收入（SP）：69700.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：55560.67萬元。3、凈利潤（NP）：10351.90萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：5.74年。2、財務內部收益率：23.24%。3、財務凈現(xiàn)值：13600.55萬元。八、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃24個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積5

12、2000.00約78.00畝1.1總建筑面積87807.65容積率1.691.2基底面積30680.00建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝335.402總投資萬元34474.282.1建設投資萬元26488.082.1.1工程費用萬元22949.652.1.2工程建設其他費用萬元2755.852.1.3預備費萬元782.582.2建設期利息萬元635.812.3流動資金萬元7350.393資金籌措萬元34474.283.1自籌資金萬元21498.393.2銀行貸款萬元12975.894營業(yè)收入萬元69700.00正常運營年份5總成本費用萬元55560.67""6利潤

13、總額萬元13802.53""7凈利潤萬元10351.90""8所得稅萬元3450.63""9增值稅萬元2806.75""10稅金及附加萬元336.80""11納稅總額萬元6594.18""12工業(yè)增加值萬元22081.74""13盈虧平衡點萬元23876.37產值14回收期年5.74含建設期24個月15財務內部收益率23.24%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元13600.55所得稅后第四章 工程項目的管理模式一、 工程項目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項目的總策劃者、

14、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機構龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經驗的積累等。(二）業(yè)主委托管理模式近年來，由于社會分

15、工體系的進一步深化，以及工程項目技術含量的不斷增大，工程項目管理對高質量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，委托專業(yè)機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（Project Management,PM>服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內容的管理和服務。項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，可為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度

16、、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內容代替業(yè)主進行管理與協(xié)調，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責。一般情況下，從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經理的專業(yè)經驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項目目標的一致性和有效持續(xù)；當業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業(yè)的項目管理人員與設計

17、單位溝通，可提高溝通效率和質量。但該模式也會出現(xiàn)一些問題，例如，對于沒有合約管理經驗的業(yè)主在簽署合同時，往往對項目管理企業(yè)的職責不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材

18、料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容，也包括工程施工承包的內容。PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經驗、人才優(yōu)勢在項目管理領域的拓展。PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；業(yè)主與管理承

19、包商的合同關系簡單、組織協(xié)調比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式不同，其特點是：由業(yè)主委托的CM方式項目負責人（以下簡稱CM經理）與設計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計

20、，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位或CM經理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進設計，以節(jié)省投資；可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型CM模式時，CM經理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、服務范圍和時間長短收取服務費，

21、一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型CM模式對于風險型CM模式來說，CM經理在開發(fā)和設計階段相當于業(yè)主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經理提出保證最大工程費用（GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結算超過GMP，由CM經理的公司賠償；如果低于GMP

22、，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和CM經理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。國務院關于投資體制

23、改革的決定（國發(fā)2004號）指出：對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。“代建制”是指投資方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式。“代建制”除項目管理的內容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人

24、”（或“項目業(yè)主”）采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關法律、法規(guī)，辦理有關審批手續(xù)，自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。(2)以常設性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管理機構，代表政府行使項目業(yè)主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代

25、建。(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準的項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據(jù)批準的項目建議書，協(xié)助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，通過招標落實設計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作，以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據(jù)批準的初步設計概算，對施工圖設計、授權代

26、建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調工程的施工建設實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內的正常使用。依據(jù)基本建設項目建設成本管理規(guī)定（財建2016504號），政府設立(或授權）、政府招標產生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據(jù)代建內容和要求，按照不高于項目建設管理費標準核定，計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標準的，應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設質

27、量結合，與代建內容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質量優(yōu)良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務的，應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而

28、加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。二、 工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產品或服務的方式。根據(jù)工程項目設計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發(fā)包方式進行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設計招標建造）模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經驗以來，先后實施的“招標投標制”“建設監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目

29、采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設計，設計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同，由承包商分別與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關的項目管理工作。施工階段的質量控制和安全控制等工作一般授權監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：(1)優(yōu)點：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容

30、易掌控設計變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。(2)缺點：1)項目設計招投標建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；3)對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質量事故時，設計和施工雙方容易互相推倭責任。2.DB(DesignBuild,設計建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要

31、工程設備和特殊材料的采購權。該模式通常采用總價合同，但允許價格調整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項目管理，管理的內容包括設計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔了大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設計工作由承包商負責，減少了索賠；施工經驗能夠融入設計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質的保障。但業(yè)主無法參與設計單位的選擇，對最終設計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設計和施工質量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設計采購施工/交

32、鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎上，出版了設計采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行相應的嚴格檢查與驗收。EPC

33、模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術復雜的大型基礎設施工程，以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設計施工運營）模式DBO模式是指由一個承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施，并且運營該設施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內已經超過其使用期的資產。該合同期滿

34、后，資產所有權移交給公共部門。該模式目前通常應用于污水處理領域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設計一施工一運營合同條件（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內還要負責其所建設工程的運營。DBO模式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權始終歸公共部門所有。設計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門對承包商的運營服務付費。DBO模式下，責任主體比較單一，比較明確，風險全部轉移給DBO的主體，設計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化

35、項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質量角度看，DBO合同可以保證項目質量長期的可靠性；從財務角度看，DBO合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責任范圍的界定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。第五章 工程項目管理的知識體系一、 工程項目管理的基本原理工程項目管理需要運用各種知識、技能、手段和方法實現(xiàn)預定的項目目標。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)展，但工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。(一）工程項目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素

36、組合而成，且有特定功能的整體。任何一個項目都是一個系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它是由技術、物質、組織、行為和信息等要素組成的復雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來看，工程項目管理是以項目為對象，運用系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標綜合協(xié)調和優(yōu)化的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎，其科學基礎是系統(tǒng)論，哲學基礎是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎系統(tǒng)管理的理論基礎是系統(tǒng)工程（Systems Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學的實際應用，是以大型復雜系統(tǒng)為研究對象，應用近代的數(shù)學方法和

37、工具，按一定目的進行設計、開發(fā)、管理與控制，以期達到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術過程，也是一個管理過程。項目管理中常用的關鍵路徑法、圖形網絡技術等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產品過程都同其他過程恰當?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調。在一個過程中采取的行動通常會對這一過程和其他相關過程產生影響。例如，項目范圍變更通常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產品質量。各過程間的相互作用往往要求在項目要求（目標）之間進行權衡。究竟如何權衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些

38、情況下，為得到所需結果，需要反復數(shù)次實施某個過程或某組過程。工程項目管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動之中。2.工程項目系統(tǒng)的總體框架工程項目系統(tǒng)主要包括目標系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復雜的內在聯(lián)系，構成了一個完整的項目系統(tǒng)。(1)工程項目目標系統(tǒng)。目標系統(tǒng)是工程項目所要達到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項目管理采用目標管理方法，因此在前期策劃過程中就應建立目標系統(tǒng)，并將其貫穿于項目全過程。1)工程項目目標系統(tǒng)的建立過程。包括工程項目構思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統(tǒng)等工作。工程項目構思。任何一個工程項目都是

39、從構思開始的，中央政府、地方政府、部門或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項目，這就是工程項目構思。工程項目構思常常是下列的一個或多個因素導致的結果。a)市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠；b)經營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作開發(fā)新的油田項目；c)客戶要求：如電力公司應客戶要求批準建立一個為新工業(yè)園區(qū)服務的配電項目；d)技術進步：如某公司為提高勞動生產率、降低產品費用而進行技術改造項目；e)法律要求：如由于新環(huán)境保護法律的制定和實施，批準興建污水處理項目；f)國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災害，批準興建一座水壩。

40、識別需求。在工程項目構思的基礎上，需要對工程項目投資方的具體需求進行識別和評價，形成理性的目標概念，使投資方的需求更加合理化。提出項目目標。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析，確定符合實際情況的需求目標。分析的具體內容包括：a)工程項目擬提供的產品或服務的市場現(xiàn)狀分析和前景預測；b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；c)工程項目環(huán)境分析，包括政治、法律、經濟、技術、社會文化、自然環(huán)境分析等。通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的程度就是工程項目的各個目標。建立目標系統(tǒng)。工程項目目標系統(tǒng)是一種層次結構，將工程項目的總目標分解成子目標，子目標再分解成可執(zhí)行的第三級目標，如此一

41、直分解下去，形成層次性的目標結構。目標系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標、子目標和可執(zhí)行目標三個層次構成。a)系統(tǒng)目標，即整個工程項目的總目標。系統(tǒng)目標通?？梢苑譃楣こ添椖抗δ苣繕?、技術目標、經濟目標、社會目標和生態(tài)目標等。b)子目標。由系統(tǒng)目標分解得到。僅適用于工程項目的某一方面，相當于目標系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標。c)可執(zhí)行目標。該級目標應具有可操作性，也稱作操作目標，用于確定工程項目的詳細構成。更細的目標分解，一般在可行性研究以及技術設計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉化為具體的工作任務。2)工程項目目標系統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項目使用功能的要求，包括建設工程項目的目的、擬建

42、規(guī)模、建設地點、產品方案、技術要求的初步設想、資源情況、建設條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國家和行業(yè)頒布的強制性標準、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項目性質類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項目相關的最新技術發(fā)展資料等。3)工程項目目標系統(tǒng)的建立方法?？梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y構（WBS)方法建立工程項目的目標系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結構，是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質量目標，達到控制整個工程項目的目的。(2)工程項目行為系統(tǒng)。工程項目的行為系統(tǒng)是由實現(xiàn)項目目標、完成工程建設任務所有必需的工程活動構成的，包括各種設計、施工、采購和管理等工作

43、。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關系，構成一個有序的動態(tài)的工作過程。項目的行為系統(tǒng)的基本要求有：應包括實現(xiàn)項目目標系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中；保證項目實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、材料、設備），保持現(xiàn)場秩序；保證各分部實施和各專業(yè)工程活動之間良好的協(xié)調。(3)工程項目組織系統(tǒng)。工程項目組織系統(tǒng)是由主要負責完成項目工作分解結構（WBS)中各項工作任務的個人、單位和部門所構成，包括建設單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設備的供貨商、分包商等）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、勘察設計單位、招標代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項目

44、提供某種服務或與項目有某種關系的部門，如銀行、擔保公司等金融機構，鑒定機構以及規(guī)劃部門、投資建設行政主管部門、質量監(jiān)督部門、安全生產部門等政府監(jiān)管部門。(4)工程項目管理系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)是由項目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作：對項目的目標系統(tǒng)進行策劃、論證和控制，通過項目和項目管理過程保證項目目標的實現(xiàn)；對項目的目標系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進行計劃和控制；對項目組織系統(tǒng)進行溝通、協(xié)調和指揮。(二）工程項目的過程管理原理過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015質量管理體系基礎和術語中，將過程定義為：“利用輸人產生預期結果的相互

45、關聯(lián)或相互作用的一組活動?！边^程的任務在于將輸入轉化為預期成果，轉化的條件是資源，通常包括人力、設備設施、物料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值，組織應當對過程進行策劃，建立過程績效測量指標和過程控制方法，并持續(xù)改進和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正，把不協(xié)調、不合格項及時處理在過程中。過程（Process)不同于階段（Phase)，在項目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產品而言。1.工程項目過程的分類項目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項目產品的過程。創(chuàng)造項目產品的過程因產品的不同而各異，創(chuàng)造工程項目產品的典型過程為前期籌劃設計采購施工驗收總結評價，這些

46、過程關注實現(xiàn)項目產品的特性、功能和質量。另一類是項目管理過程，不因產品不同而各異，它們的典型過程是啟動計劃執(zhí)行控制收尾，這些過程所產生的結果相互關聯(lián)一個過程的結果往往成為另一個過程的輸入和依據(jù)。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項目產品的過程是項目的基礎，是項目管理的對象。項目管理過程是對創(chuàng)造項目產品過程的管理。創(chuàng)造項目產品的過程只能保證項目產品的功能特性，而項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術和工具保證項目的效率和效益。2.工程項目的過程管理過程管理是指使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改進過程的效果、效率和適應性。過程管理的理論基礎是控制論，貝塔朗菲將其定義為

47、“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內部的通信（信息傳遞），以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制（反饋）為基礎的一種控制系統(tǒng)的理論”?？刂普摰囊话阍響玫巾椖抗芾碇?，可以描述為：控制=計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標準化組織（ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。(1)計劃（Plan)。計劃是指為完成項目目標而編制一個可操作的運轉程序和作業(yè)計劃。主要工作內容包括：明確工作目標并按工作分解結構（WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標；明確實現(xiàn)目標的具體操作過程；確定過程順序和相互作用；為運行和控制過程確定準則和方法；明確保證必需的資

48、源和信息以有效支持過程運行；在以上工作的基礎上作出詳細工作計劃；對工程項目計劃進行評審、批準。(2)實施（Do)。實施過程就是資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。在這個過程中，工程項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術和組織界面進行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評審、確認等記錄。(3)檢查（Check)。檢查就是通過對進展情況進行不斷的監(jiān)測和分析，發(fā)現(xiàn)和找出實施偏差，以預防質量不合格、工期延誤、費用超支，確保工程項目目標的實現(xiàn)。(4)處理（Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或實施發(fā)生偏差，必須采取必要的措施

49、調整計劃，特別是當變化影響到費用、進度、質量、風險等方面時，必須做出相應的變更。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應提出改進管理的措施，使管理工作持續(xù)進行。PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，PDCA四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。工程項目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內容。需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說明管理工作是一個持續(xù)改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程。工程項目的實

50、現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結束是后一過程的開始，而相當多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、相互結合的。因此工程項目的過程控制，實際上是對結合在一起的互動過程進行網絡管理。每個過程和過程網絡的控制，都可以采用PDCA循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達到以下目的選擇最佳路徑；確定過程有效運行條件、控制關鍵點和方法；明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口；協(xié)調各過程活動；確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟；確保持續(xù)改進。3.工程項目過程的動態(tài)控制工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點，決定了其過程控制的動態(tài)特征

51、，必須在項目實施過程中根據(jù)情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。計劃過程確定目標和細節(jié)，作為管理和控制的基準?？刂七^程則保證項目按計劃進行或進行必要調整。工程項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經濟措施、技術措施等。第六章 工程項目貨物招標投標一、 貨物招標的特別規(guī)定(一）招標主體工程項目貨物招標投標活動，依法由招標人負責。工程項目招標人對項目實行總承包招標時，未包括在總承包范圍內的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的，應當由工程項目招標人依法組織招標；以暫估價形式包括在總承包范圍內的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的，應當依法組織招標。實

52、踐中暫估價貨物招標相對成熟的做法主要有三種：一是工程項目招標人和總承包中標人共同招標；二是工程項目招標人負責招標，給予總承包中標人參與權和知情權；三是總承包中標人負責招標，給予工程項目招標人參與權和決策權。合同雙方當事人的風險和責任承擔由合同約定。(二）招標條件依法必須招標的工程項目，應當具備下列條件才能進行貨物招標：招標人已經依法成立；按照國家有關規(guī)定應當履行項目審批、核準或者備案手續(xù)的，已經審批、核準或者備案；有相應資金或者資金來源已經落實；能夠提出貨物的使用與技術要求。(三）招標文件主要內容工程項目貨物招標文件一般包括下列內容：招標公告或者投標邀請書；投標人須知；投標文件格式；技術規(guī)格、

53、參數(shù)及其他要求；評標標準和方法；合同主要條款。招標文件的實質性要求招標人應當在招標文件中規(guī)定實質性要求和條件，說明不滿足其中任何一項實質性要求和條件的投標將被拒絕，并用醒目的方式標明；沒有標明的要求和條件在評標時不得作為實質性要求和條件。對于非實質性要求和條件，應規(guī)定允許偏差的最大范圍、最高項數(shù)，以及對這些偏差進行調整的方法。國家對招標貨物的技術、標準、質量等有規(guī)定的，招標人應當按照其規(guī)定在招標文件中提出相應要求。標包劃分和分包招標貨物需要劃分標包的，招標人應合理劃分標包，確定各標包的交貨期，并在招標文件中如實載明。招標人不得以不合理的標包限制或者排斥潛在投標人或者投標人。依法必須進行招標的項

54、目的招標人不得利用標包劃分規(guī)避招標。招標人允許中標人對非主體貨物進行分包的，應當在招標文件中載明。主要設備、材料或者供貨合同的主要部分不得要求或者允許分包。除招標文件要求不得改變標準貨物的供應商外，中標人經招標人同意改變標準貨物的供應商的，不應視為轉包和違法分包。招標文件技術要求技術規(guī)格要求招標文件中的技術規(guī)格、參數(shù)及其他要求部分應詳細說明擬采購的貨物設計意圖、標準規(guī)范、特殊功能要求，以及應注意的事項。如設備采購，要說明用途、性能、大小、材質、結構、操作條件、輔件、維護要求等，都要提供詳細的技術數(shù)據(jù)。招標文件規(guī)定的各項技術規(guī)格應當符合國家技術法規(guī)的規(guī)定，不得要求或標明某一特定的專利技術、商標、

55、名稱、設計、原產地或供應者等，不得含有傾向或者排斥潛在投標人的其他內容。如果必須引用某一供應者的技術規(guī)格才能準確或清楚地說明擬招標貨物的技術規(guī)格時，則應當在參照后面加上“或相當于”的字樣。圖紙圖紙是重要技術性文件，招標文件中必須提供設備、材料等詳細的、齊全的圖紙，其中包括總圖、制造詳圖、安裝圖、備品備件圖以及相關技術文件等。評標方法對于技術簡單或技術規(guī)格、性能、制作工藝要求統(tǒng)一的貨物，一般采用經評審的最低投標價法進行評標，但最低投標價不得低于成本；對于技術復雜或技術規(guī)格、性能、制作工藝要求難以統(tǒng)一的貨物，一般采用綜合評估法進行評標。(四）投標人投標人是響應招標、參加投標競爭的法人或者其他組織。

56、法定代表人為同一個人的兩個及兩個以上法人，母公司、全資子公司及其控股公司，都不得在同一貨物招標中同時投標。一個制造商對同一品牌同一型號的貨物，僅能委托一個代理商參加投標。違法上述規(guī)定的，相關投標均無效。(五）投標文件投標人應當按照招標文件的要求編制投標文件。投標文件應當對招標文件提出的實質性要求和條件作出響應。工程項目貨物投標文件一般包括下列內容：投標函；投標一覽表；對技術性能參數(shù)的詳細描述；商務和技術偏差表；投標保證金；有關資格證明文件；招標文件要求的其他內容。投標人根據(jù)招標文件載明的貨物實際情況，擬在中標后將供貨合同中的非主要部分進行分包的，應當在投標文件中載明。(六）簽訂合同招標人不得向

57、中標人提出壓低報價、增加配件或者售后服務量以及其他超出招標文件規(guī)定的違背中標人意愿的要求，以此作為發(fā)出中標通知書和簽訂合同的條件。招標人和中標人應當在投標有效期內并在自中標通知書發(fā)出之日起30日內，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質性內容的其他協(xié)議。貨物合同與工程合同相比，除了在雙方的權利和義務、違約索賠等內容類似以外，還有其特殊內容，如產品檢驗、測試方法與時間，產品的包裝要求，運輸工具和運輸方式，駐廠催交人員和監(jiān)造人員的工作生活條件等等，這些都要在合同中明確約定。根據(jù)眾多貨物的不同特點，可采取多種方式簽訂合同。對于重要的設備，最好與一個總廠廠商簽訂合同，不要分散簽訂，這樣有利于管理。對于長時間使用的大宗材料，最好能與