春季現(xiàn)代企業(yè)管理考試題1110468K重點(diǎn)

1、一、判斷題（11616分）1、管理的層次越多，不僅產(chǎn)生的費(fèi)用大，而且還會(huì)造成管理信息的曲解和遺漏，因此，在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)以最少的層級(jí)，取得最佳的協(xié)作為原則。2、在霍桑試驗(yàn)的“照明試驗(yàn)”中，照明組生產(chǎn)效率的提高是由于“霍桑效應(yīng)”造成的。3、網(wǎng)絡(luò)圖中非關(guān)鍵作業(yè)的總時(shí)差總是小于單時(shí)差的。4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)事業(yè)部是“決策中心”。5、領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任不能隨著權(quán)力的下放而相應(yīng)地全部轉(zhuǎn)移給下級(jí)。6、與汽車行業(yè)相比，潛在進(jìn)入者對(duì)于行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)所造成的競爭威脅，餐飲業(yè)要表現(xiàn)得更為嚴(yán)重些。7、獨(dú)立的企業(yè)家階層的出現(xiàn), 是政企分開的重要標(biāo)志。8、9.9型的領(lǐng)導(dǎo)方式，即對(duì)工作和對(duì)成員均極度關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式才是最好

2、的領(lǐng)導(dǎo)方式。9、在組織結(jié)構(gòu)的不同類型中，只有直線制、職能制、直線職能制三種類型的組織結(jié)構(gòu)會(huì)受組織規(guī)模的限制。 10、非正式組織的存在及其活動(dòng)對(duì)正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起消極的影響。11、如果某個(gè)決策問題中只有一個(gè)候選方案，則此問題是已經(jīng)不是決策問題。12、矩陣組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)主要缺陷是職能不清，且機(jī)構(gòu)重疊。13、若產(chǎn)品的固定成本與邊際貢獻(xiàn)總額相等，則說明產(chǎn)品的銷售量正好是盈虧平衡點(diǎn)。14、西蒙提出了著名的十四項(xiàng)管理原則。15、反饋控制的一個(gè)主要缺陷是產(chǎn)生時(shí)滯現(xiàn)象，因而，只有采用前饋控制才能解決這一不足。16、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，其有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)根據(jù)下屬成員在工作中的成熟程度不同而變換自身的領(lǐng)導(dǎo)方式，這是科曼

3、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的基本觀點(diǎn)。二、單項(xiàng)選擇題（12020分）1、某企業(yè)面對(duì)兩種備選投資方案的決策。專家估計(jì)近三年內(nèi)兩方案年獲利情況如下表，僅僅根據(jù)此表數(shù)據(jù)，你認(rèn)為應(yīng)該是年利潤/萬元第一年第二年第三年甲70010001400個(gè)方案一樣，毫無差別 即使有差別也很小，可忽略 甲利潤比乙大 乙利潤比甲大2、管理控制工作的一般程序是： 建立控制標(biāo)準(zhǔn)分析差異產(chǎn)生原因采取矯正措施 采取矯正措施分析差異產(chǎn)生原因建立控制標(biāo)準(zhǔn) 建立控制標(biāo)準(zhǔn)采取矯正措施分析差異產(chǎn)生原因 分析差異產(chǎn)生原因采取矯正措施建立控制標(biāo)準(zhǔn)3、科學(xué)管理的中心問題是制定定額 刺激工資制 提高效率 提高質(zhì)量4、在下列職務(wù)中，

4、進(jìn)行非管理性工作最多的是大學(xué)校長 公司經(jīng)理 教師 系主任5、某旅行社劉總經(jīng)理在市場總體不景氣的情況下,以獨(dú)特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險(xiǎn)性旅游項(xiàng)目與40 共 8 頁 第 1 頁歲-45歲男性消費(fèi)者之間相關(guān)性,在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了具有針對(duì)性的旅游路線和項(xiàng)目,并進(jìn)行了前期宣傳。因?yàn)樯婕暗脚c交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場機(jī)會(huì)。你認(rèn)為下列那種說法最能概括劉總的管理機(jī)能狀況？技術(shù)技能、人際技能、概念技能都弱 技術(shù)技能、人際技能、概念技能都強(qiáng)技術(shù)技能和人際技能強(qiáng)，但概念技能弱 技術(shù)技能和概念技能強(qiáng)，但人際技能弱6、一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多國家和

5、地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分？職能 產(chǎn)品 地區(qū) 矩陣結(jié)構(gòu)7、中國古代政治家管仲有一句名言，即“倉廩實(shí)知禮儀，衣食足知榮辱”。這一論述在某種程度上與西方國家哪一理論在觀念上有明顯的相似之處：法約爾的管理過程理論 麥格雷戈的xy理論科曼的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 馬斯洛的需要層次理論8、現(xiàn)有甲、乙兩個(gè)投資方案，甲方案固定投資(費(fèi)用)80萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為100元，乙方案固定投資50萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為110元，單位產(chǎn)品價(jià)格均為150元，若計(jì)劃產(chǎn)量達(dá)到15000個(gè)單位(假定產(chǎn)品均能售出)，則根據(jù)兩個(gè)方案的保本獲利能力，可以認(rèn)為：甲方案優(yōu)于乙方案 乙方案優(yōu)于

6、甲方案兩個(gè)方案均無法保本，都不可行 兩個(gè)方案保本和獲利能力相同9、你正面臨是否購買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策？確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量 風(fēng)險(xiǎn)性決策；不需要加其它信息不確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量 不確定性決策；可能購買該獎(jiǎng)券的人數(shù)10、對(duì)經(jīng)常發(fā)生、原因明確的結(jié)構(gòu)性問題，應(yīng)制定明確的政策、規(guī)則、程序來解決。在下述問題中，哪個(gè)屬于政策層面的問題？百貨公司處理顧客退貨問題，對(duì)在何種情況下可以、何種情況下不可以退貨的規(guī)定某IT公司提出：“在未來5年內(nèi)，公司將大大提高員工

7、的素質(zhì)”某公司為控制加班失控問題而制定的由誰來負(fù)責(zé)審核、批準(zhǔn)的規(guī)定某公司決定將出差人員住宿費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由每日200元提高到每日350元11、不屬于繪制網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)該遵守規(guī)則的是無同名作業(yè) 兩結(jié)點(diǎn)之間只能有一條箭線 無循環(huán)回路 虛作業(yè)不能從開始結(jié)點(diǎn)出發(fā)12、某廠對(duì)四個(gè)備選廠址固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用統(tǒng)計(jì)如下，如果產(chǎn)品的期望產(chǎn)出量是800010000 件/年左右 ，試以量本利分析法確定應(yīng)選擇哪個(gè)廠址為好？廠址ABCD總固定費(fèi)用（元）250 000100 000150 000200 000單位變動(dòng)費(fèi)用（元）11302035A B C D 共 8頁 第 2 頁13、八十年代，面對(duì)日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式

8、一時(shí)間引起了世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風(fēng)暴的出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時(shí)，許多人又下結(jié)論，日本企業(yè)管理模式已經(jīng)過時(shí)，美國企業(yè)管理模式更加有效。對(duì)于這種情況，你贊同以下那種說法？對(duì)管理模式的評(píng)價(jià)必須隨世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀日本的管理模式不適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要14、某網(wǎng)絡(luò)圖中的作業(yè)，其緊后作業(yè)為和，作業(yè)的總時(shí)差為4d，作業(yè)的總時(shí)差為d，作業(yè)的自由時(shí)差為2d，則作業(yè)的總時(shí)差為 2d 4d 6d 8d15、李總經(jīng)理退居二線了，但他在群眾中仍有

9、很高的威信，他的威信主要來自于強(qiáng)制權(quán) 法定權(quán) 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán) 專長權(quán)16、把人力當(dāng)成資本意味著重使用而輕培訓(xùn) 用降低工資、減少福利的辦法來獲取更多利潤把人的使用當(dāng)成一種負(fù)擔(dān) 注重提高人的素質(zhì)，開發(fā)人的潛能17、管理職能說的代表人是泰勒 法約爾 西蒙 梅奧18、按照生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)被視為一個(gè)獨(dú)立的生命體，其追求的終極目標(biāo)是企業(yè)要做大 企業(yè)要做強(qiáng) 企業(yè)要做久 企業(yè)不僅要做大還要做強(qiáng)19、在常見的幾種組織形式中，容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)的是直線職能制 直線制 矩陣制 事業(yè)部制20、當(dāng)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的一大趨勢是管理層次復(fù)雜化 組織結(jié)構(gòu)扁平化 管理寬度日益減少 縱式結(jié)構(gòu)受到歡迎三、案例分析題（2918分）1W公司

10、的組織問題 W公司是一家新興企業(yè)，七年前以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)起家。公司初創(chuàng)時(shí)只有幾個(gè)人，資產(chǎn)1600萬元，發(fā)展到現(xiàn)在的1400余人，5.8億元資產(chǎn)，業(yè)務(wù)拓展以房地產(chǎn)開發(fā)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車修理、百貨零售等業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營格局。隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設(shè)置日益復(fù)雜。如總公司下設(shè)五個(gè)分公司及一個(gè)娛樂中心，娛樂中心下設(shè)嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目。另外，總公司所屬的房屋開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系，管理層次也不斷增加，總公司有三級(jí)，各分公司又各有三級(jí)以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達(dá)七級(jí)。職能部門重疊設(shè)置，總公司有人力資源部，而下屬公

11、司也相應(yīng)設(shè)立人力資源部門，管理混亂。事實(shí)證明，多元化經(jīng)營的復(fù)雜業(yè)務(wù)格局，原有的直線職能制已不適應(yīng)公司的發(fā)展了。此外，財(cái)務(wù)管理也很混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算后，都有自己的帳戶，總公司可控制的資金越來越少，因此，有必要在財(cái)務(wù)上實(shí)行集權(quán)。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，W公司的領(lǐng)導(dǎo)層面臨考驗(yàn)。 共 8 頁 第3頁1、產(chǎn)生目前問題的最重要原因是什么？ 機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，職能和工作任務(wù)不平衡原有的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)復(fù)雜業(yè)務(wù)和快速膨脹的規(guī)模公司的管理者能力不足，造成層次過多 多元化經(jīng)營的范圍過于廣泛2、W公司當(dāng)前管理的中心應(yīng)該是進(jìn)行組織變革 培訓(xùn)管理人員，提高能力 收回各分部的財(cái)務(wù)權(quán)，

12、進(jìn)行集中管理 對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，退出某些領(lǐng)域3、本案例中導(dǎo)致管理層次過多的原因可能是企業(yè)規(guī)模過大 管理者能力不足 企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理 和4、多元化經(jīng)營是目前企業(yè)廣泛采用的一種經(jīng)營方式，結(jié)合案例信息，你認(rèn)為下面幾種看法中哪個(gè)最有道理？多元化經(jīng)營可降低風(fēng)險(xiǎn)，因此是一種很好的經(jīng)營方式 多元化經(jīng)營可以使企業(yè)進(jìn)入到更有收益的領(lǐng)域 多元化經(jīng)營可使企業(yè)快速膨脹，從而難以控制，因此不宜輕易采用 多元化經(jīng)營要盡可能圍繞企業(yè)擁有核心競爭力的領(lǐng)域 5、直線職能制組織形式一般適應(yīng)于跨國或跨地區(qū)的企業(yè) 大型企業(yè) 中小型企業(yè) 新技術(shù)企業(yè)2質(zhì)量與進(jìn)度的沖突劉強(qiáng)是一家為水力工業(yè)提供小型部件的制造廠的生產(chǎn)經(jīng)理，他1987年來廠時(shí)

13、是一位工段長，他覺得公司對(duì)他一直不薄，所以力爭干好本職工作來圖報(bào)公司。王麗亞負(fù)責(zé)公司的質(zhì)量管理，并直接向劉強(qiáng)匯報(bào)工作。她1995年大學(xué)畢業(yè)來廠時(shí)是劉強(qiáng)的秘書。在他的鼓勵(lì)下，她考入某名牌大學(xué)拿到了工商管理碩士學(xué)位，在校期間主攻的方向是質(zhì)量管理。畢業(yè)回廠后，她被委任質(zhì)量管理工作，但仍直接在劉強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)下。最近有一天出現(xiàn)了一件棘手的事情，使他們之間一直非常和諧的關(guān)系蒙上了一層陰影。問題發(fā)生于如下的一次對(duì)話：王麗亞：老劉，我發(fā)現(xiàn)我們?yōu)楹旰９局圃斓钠子性S多缺陷。我知道，我們的交貨期限很緊，但我覺得我們應(yīng)當(dāng)放慢些速度，以對(duì)所有的汽缸零件在裝配前作一全面的檢查。劉強(qiáng)：你發(fā)現(xiàn)次品率超過了標(biāo)準(zhǔn)？王麗亞：沒有，

14、但有不少汽缸只是勉強(qiáng)通過漏汽量測試，而且許多安裝孔已在規(guī)格要求的 共 8 頁 第4頁邊緣，要是你不放慢些，我們可能要失去取得宏海公司今后訂貨的機(jī)會(huì)。你知道，他們多么地關(guān)注質(zhì)量。劉強(qiáng)：如果我們放慢了進(jìn)度，那我們就不可能如期交貨。而要是我們不能滿足交貨期限的要求，宏海公司的未來訂貨就簡直連想都不用想了。我真沒有料到，在所有的人中間，你會(huì)站出來阻礙這次任務(wù)的按期完成。王麗亞不知如何做好，就離開了生產(chǎn)經(jīng)理的辦公室。她依然覺得自己是對(duì)的。宏海公司的這項(xiàng)訂貨具有豐厚的利潤，它之所以單獨(dú)給了自己的企業(yè)，是因?yàn)閯?qiáng)擔(dān)保能很快地交貨。服務(wù)好宏海公司會(huì)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)亟o整個(gè)企業(yè)帶來約10的銷售額增長。而宏海公司以認(rèn)真地

15、挑選供貨廠家著稱，只要交貨期和質(zhì)量滿足標(biāo)準(zhǔn)，合作關(guān)系就可以得到維持。1、你認(rèn)為交貨期和質(zhì)量這兩方面是否本質(zhì)上是難以兩全的？為什么？是的，因?yàn)橹挥邪磿r(shí)交貨才是正常履行合同，而檢查勢必耽誤工期，從而延期交貨形成違約。是的，因?yàn)橹挥斜ＷC質(zhì)量才能給客戶提供合格產(chǎn)品，這也是正常履行合同的基本要求。不是，因?yàn)橘|(zhì)量是產(chǎn)品的生命，從這點(diǎn)出發(fā)，其它要求（如交貨期）應(yīng)無償讓路。不是，雖然交貨期和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)兩項(xiàng)要求協(xié)調(diào)起來比較困難，但還是有辦法的。2、據(jù)本案例提供的材料看，王麗亞和劉強(qiáng)之間的組織關(guān)系有什么不恰當(dāng)?shù)膯幔繘]什么不恰當(dāng)，常言道，“不在其位不謀其政”，劉強(qiáng)是領(lǐng)導(dǎo)，自然負(fù)有全部責(zé)任，所產(chǎn)生的問題同王麗亞沒有任何

16、關(guān)系。不恰當(dāng)，王麗亞是碩士，文憑學(xué)歷高，懂得多，應(yīng)該成為劉強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)。恰當(dāng)，能否按時(shí)交貨是市場衡量企業(yè)信譽(yù)的主要指標(biāo)之一，雖然產(chǎn)品質(zhì)量目前有一定問題，但并沒有出現(xiàn)不合格，劉強(qiáng)的管理是正確的。不恰當(dāng)，劉強(qiáng)的管理思維已經(jīng)有一定局限性，應(yīng)該逐步培養(yǎng)王麗亞擔(dān)當(dāng)質(zhì)量管理工作的重任。3、王麗亞在離開生產(chǎn)經(jīng)理的辦公室后應(yīng)該怎么做？回到工作崗位，一切照舊，完成自己的本質(zhì)工作即可。去找總經(jīng)理，反映劉強(qiáng)的問題，建議總經(jīng)理撤換劉強(qiáng)的工作職務(wù)，由自己擔(dān)當(dāng)。去找總經(jīng)理，匯報(bào)劉強(qiáng)的問題，提出自己的管理建議，提醒總經(jīng)理重視質(zhì)量管理工作。打報(bào)告準(zhǔn)備調(diào)離該部門，因?yàn)椤坝⑿蹮o用武之地”。4、通過該企業(yè)的問題，你認(rèn)為在我國推行質(zhì)量管

17、理，應(yīng)首先在以下（ ）有所突破。進(jìn)行專業(yè)的質(zhì)量管理知識(shí)培訓(xùn) 建立健全質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)起草和推行質(zhì)量管理法 提高人們重視產(chǎn)品質(zhì)量的意識(shí)四、計(jì)算題（共46分）1、（5分）根據(jù)所給資料繪制網(wǎng)絡(luò)圖。作業(yè)ABCDEFGHIJKL緊后作業(yè)H GH FG IFIKJKJLL 共 8頁 第5頁2、（10分）某公司在本年度只產(chǎn)銷甲產(chǎn)品（單位：件），若其單位變動(dòng)成本為8元，變動(dòng)成本總額為120，000元，共獲得稅前利潤30，000元。現(xiàn)該公司計(jì)劃在下年度甲產(chǎn)品的銷售單價(jià)維持不變，其變動(dòng)成本仍與本年度相同，為40%。要求：（1）為該公司預(yù)測甲產(chǎn)品的保本銷售量；（2）若該公司下年度將銷售量提高30%，則可獲得多少稅前利潤

18、？3、（12分）某房地產(chǎn)開發(fā)公司對(duì)某一地塊有兩種開發(fā)方案。 A方案：一次性開發(fā)多層住宅45000平方米建筑面積，需投入總成本費(fèi)用（包括前期開發(fā)成本、施工建造成本和銷售成本，下同）9000萬元，開發(fā)時(shí)間（包括建造、銷售時(shí)間，下同）為18個(gè)月；B方案：將該地塊分為東、西兩區(qū)分兩期開發(fā)。一期在東區(qū)先開發(fā)高層住宅36000平方米建筑面積，需投入總成本費(fèi)用8100萬元，開發(fā)時(shí)間為15個(gè)月。二期開發(fā)時(shí)，如果一期銷路好，且預(yù)計(jì)二期銷售率可達(dá)100（售價(jià)和銷量同一期），則在西區(qū)繼續(xù)投入總成本費(fèi)用8100萬元開發(fā)高層住宅36000平方米建筑面積；如果一期銷路差，或暫停開發(fā)，或在西區(qū)改為開發(fā)多層住宅22000平方米建筑面積，需投入總成本費(fèi)用4600萬元，開發(fā)時(shí)間為15個(gè)月。兩方案銷路好和銷路差時(shí)的售價(jià)和銷量情況匯總于下表。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，多層住宅銷路好的概率為0.7，高層住宅銷路好的概率為0.6。暫停開發(fā)每季損失10萬元。要求：（1）在兩方案銷路好和銷路差情況下分期計(jì)算季度平均銷售收入各為多少萬元？（假定銷售收入在開發(fā)時(shí)間內(nèi)均攤，并不考慮資金的時(shí)間價(jià)值）（2）繪制決策樹；（3）計(jì)算確定