國美電器營運(yùn)資金管理案例分析

1、南京郵電大學(xué)題目:學(xué)號(hào):姓名:時(shí)間:指導(dǎo)老師：現(xiàn)代管理學(xué)課程論文國美電器營運(yùn)資金管理案例分析1013091836李希2013年12月殷群教授國美電器營運(yùn)資金管理案例分析李希（南京郵電大學(xué)管理學(xué)院1013091836）摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，大多數(shù)企業(yè)以加強(qiáng)其營運(yùn)資金管理為途徑，挖掘其內(nèi)部發(fā)展?jié)摿硖岣吒偁幜?。本文以國美電器作為主要研究?duì)象，在營運(yùn)資金管理相關(guān)理論分析的基礎(chǔ)上，采用案例分析法，運(yùn)用現(xiàn)代營運(yùn)資金管理理論與方法一一“三控政策”（控制應(yīng)收賬款、控制存貨以及控制應(yīng)付賬款）對(duì)國美電器的營運(yùn)資本管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入的分析，指出其營運(yùn)資本管理中面臨的問題，并提對(duì)如何提高其營運(yùn)資本管理水平提出建

2、議。關(guān)鍵詞：國美電器；營運(yùn)資金；流動(dòng)資產(chǎn)；流動(dòng)負(fù)債1案例背景國美電器股份有限公司成立于1987年，是中國的第一家連鎖型家電銷售企業(yè)，2004年6月國美電器在香港成功上市（港交所股票代碼：0493）,是中國目前最大的以電器及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。2009年，國美電器入選中國世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)中國最大的家電零售連鎖企業(yè)。截至2012年，國美電器在北京、太原、天津、上海、深圳、青島、廣州、香港等城市設(shè)立了42個(gè)分公司，及1049多家直營店面，零售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋全國250個(gè)城市。國美電器堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，為消費(fèi)者提供

3、個(gè)性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費(fèi)者的青睞。國美集團(tuán)空調(diào)復(fù)合增長一直保持行業(yè)領(lǐng)先水平，并持續(xù)穩(wěn)居空調(diào)市場銷售份額第一，是中國空調(diào)渠道的第一渠道。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。國美電器正通過實(shí)施精細(xì)化管理，加速企業(yè)發(fā)展，力爭成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一。目前中國家電零售連鎖行業(yè)的競爭已進(jìn)入深層次的競爭階段，行業(yè)已經(jīng)基本完成規(guī)模擴(kuò)張和有效整合。而營運(yùn)資本與公司的日常經(jīng)營活動(dòng)密切相關(guān)，從某種意義上說，要想在激烈的競爭中勝出，直接取決于其對(duì)營運(yùn)資本的管理能力。國

4、美電器在國內(nèi)家電零售連鎖行業(yè)中具有代表意義，因此對(duì)國美電器的營運(yùn)資本管理狀況進(jìn)行研究具有重大的理論與現(xiàn)實(shí)意義。2營運(yùn)資金管理國美電器之所以能夠“既賺規(guī)模又賺利潤”主要在于其高效的渠道管理，作為連鎖零售企業(yè)，這是至關(guān)重要的。而在渠道管理中，營運(yùn)資金管理是最重要的一環(huán)。營運(yùn)資金管理概述營運(yùn)資金，也稱營運(yùn)資本，是指用于支持企業(yè)流動(dòng)資本的那部分資本，一般用流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額來表示，是企業(yè)維持日常經(jīng)營活動(dòng)所需要的凈額。從財(cái)務(wù)角度看，營運(yùn)資金是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映。其中，流動(dòng)資產(chǎn)主要是指以下項(xiàng)目：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款、預(yù)付費(fèi)用和

5、存貨等。流動(dòng)負(fù)債主要包括：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金及未交利潤等。營運(yùn)資金管理的本質(zhì)是對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的管理，從靜態(tài)角度看主要是加強(qiáng)對(duì)貨幣資金、應(yīng)收款項(xiàng)、存貨和應(yīng)付款項(xiàng)等流動(dòng)資金項(xiàng)目的管理；從企業(yè)動(dòng)態(tài)營運(yùn)過程來看，則是對(duì)采購與付款、銷售與收款、存貨收發(fā)存和貨幣資金收支等業(yè)務(wù)循環(huán)的動(dòng)態(tài)管理與控制。營運(yùn)資金管理具有多樣性和復(fù)雜性，公司在選擇其營運(yùn)資金管理模式時(shí)，需要從全球長遠(yuǎn)的角度分析現(xiàn)在與未來的環(huán)境、企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，把營運(yùn)資金管理模式的確定建立在堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)上。營運(yùn)資金管理戰(zhàn)略營運(yùn)資金管理的OPM（OtherPeople'sMoney戰(zhàn)略內(nèi)涵，是指公司充分利

6、用做大規(guī)模的優(yōu)勢，增強(qiáng)與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，利用供應(yīng)商在貨款結(jié)算上的商業(yè)信用政策，將占用在存貨和應(yīng)收賬款上的資金成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，用供應(yīng)商的資金經(jīng)營自身事業(yè)，從而謀求公司價(jià)值最大化的營運(yùn)資本管理戰(zhàn)略。營運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略對(duì)傳統(tǒng)的營運(yùn)資本管理提出了極大的挑戰(zhàn)，認(rèn)為保持流動(dòng)性并不意味著必然要維持很高的營運(yùn)資本和流動(dòng)比率，只要企業(yè)能夠加速應(yīng)收賬款和存貨的周轉(zhuǎn)，合理安排流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的數(shù)量及期限以保證它們的銜接與匹配，就可以動(dòng)態(tài)地保證企業(yè)的償債能力。營運(yùn)資本管理的OPM戰(zhàn)略是一種高風(fēng)險(xiǎn)和低成本的經(jīng)營戰(zhàn)略，屬于營運(yùn)資本管理中的風(fēng)險(xiǎn)性決策方法，能使公司處于較高的盈利水平，但同時(shí)也承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。

7、王金梁（2004）指出實(shí)現(xiàn)營運(yùn)資金“零”管理，就必須從存貨、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款三個(gè)方面著手。王結(jié)冰（2006）指出當(dāng)代企業(yè)為了提高企業(yè)的營運(yùn)資本管理效率，提出了很多措施和方法，如控制應(yīng)收賬款的“5C”系統(tǒng)、出售應(yīng)收賬款、適時(shí)存貨系統(tǒng)、作業(yè)成本管理、供應(yīng)鏈管理等。王竹泉、馬廣林（2005）提出了“將分銷渠道控制作為跨區(qū)分銷企業(yè)營運(yùn)資金管理重心”的理念，特別是對(duì)于營運(yùn)資金管理跨度大、層次多、環(huán)節(jié)多而且不確定性高的跨區(qū)分銷企業(yè)尤為重要，欲提高跨區(qū)分銷企業(yè)營運(yùn)資金管理水平，必須將營運(yùn)資金管理重心轉(zhuǎn)移到分銷渠道控制上來，創(chuàng)新分銷渠道管理模式，實(shí)施有效的分銷渠道關(guān)系管理。王竹泉，逢詠梅，孫建強(qiáng)（2007）

8、提出了“基于渠道管理的營運(yùn)資金管理”命題，指出營運(yùn)資金管理的重心是渠道關(guān)系管理。每一個(gè)企業(yè)都必須建立上自供應(yīng)商（甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商），下至終端消費(fèi)者的渠道控制網(wǎng)，從整體上把握營運(yùn)資金的流轉(zhuǎn)。以渠道關(guān)系管理為重心的營運(yùn)資金管理模式需要對(duì)渠道縱深度、渠道成員質(zhì)量和內(nèi)部渠道縱向一體化模式等進(jìn)行優(yōu)化和整合?；谇拦芾淼臓I運(yùn)資金管理策略根據(jù)王竹泉（2007）的分類，將經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金按照其與供應(yīng)鏈或渠道的關(guān)系分為營銷渠道的營運(yùn)資金、生產(chǎn)渠道的營運(yùn)資金和采購渠道的營運(yùn)資金。這種分類方法能夠清晰地反映出營運(yùn)資金在渠道上的分布狀況，從而為基于渠道管理的營運(yùn)資金管理策略和管理模式研究奠定了基礎(chǔ)。（1）采購渠道

9、的營運(yùn)資金管理采購活動(dòng)中影響營運(yùn)資金的項(xiàng)目主要有材料存貨、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)和預(yù)付賬款。采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=采購渠道營運(yùn)資金+（全年材料消耗總額Z360）=（材料存貨+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)）一（全年材料消耗總額Z360）。在采購環(huán)節(jié)中，企業(yè)應(yīng)選擇信譽(yù)度較高的供應(yīng)商，保證在采購過程中能夠及時(shí)采購到高質(zhì)量的材料。同時(shí)采用準(zhǔn)時(shí)制采購方式，這樣可以避免材料存貨的囤積而引起資金成本的占用和不必要的消耗。（2）生產(chǎn)渠道的營運(yùn)資金管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程管理對(duì)于生產(chǎn)活動(dòng)的營運(yùn)資金管理起到至關(guān)重要的作用。生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金+（全年完工產(chǎn)品成本Z360）=（在產(chǎn)品存貨+其他應(yīng)收

10、款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款）+（全年完工產(chǎn)品成本Z360）。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，在產(chǎn)品和半成品都是存貨的重要組成部分，在產(chǎn)品和半成品越多，所占用的資金也就越多。企業(yè)生產(chǎn)流程的設(shè)計(jì)，應(yīng)盡量縮短在產(chǎn)品和半成品的停留時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和保管時(shí)間，以較高的效率將其變成產(chǎn)成品并完成銷售，以提高資金的周轉(zhuǎn)率。（3）營銷渠道的營運(yùn)資金管理企業(yè)的營運(yùn)資金的最終實(shí)現(xiàn)來源于營銷活動(dòng)，隨著消費(fèi)者需求的多樣化、異質(zhì)化使企業(yè)完成銷售、擴(kuò)大市場份額，就必須從加強(qiáng)客戶關(guān)系管理入手，注意與客戶建立良好的合作關(guān)系，這樣做不僅能夠使企業(yè)持續(xù)拿到訂單，而且能夠使企業(yè)銷售產(chǎn)品的資金及時(shí)收回，形成良性資金循環(huán)，其管理績效通過營銷渠道營運(yùn)資金周

11、轉(zhuǎn)期衡量。營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=（成品存貨+應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費(fèi)）一（全年銷售成本Z360）。成品存貨的周轉(zhuǎn)可以基于與上下游的節(jié)點(diǎn)企業(yè)關(guān)系考慮。銷售的蕭條帶來產(chǎn)成品積壓，從而占用大量的營運(yùn)資金。因此，企業(yè)必須建立良好的客戶關(guān)系以保障產(chǎn)成品的銷售。從另一方面講，長期以來，供應(yīng)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同，不可避免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，即所謂的需求放大現(xiàn)象，形成了供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”，加重了供應(yīng)商的供應(yīng)和庫存風(fēng)險(xiǎn)。為了規(guī)避傳統(tǒng)庫存控制中的牛鞭效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關(guān)系，VMI、JMI等庫存管理模式隨之而出。VMI是雙方以成

12、本最小化為目標(biāo)，在一個(gè)相互同意的框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。JMI是一種在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫存管理模式，JMI更加體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系。應(yīng)收賬款的數(shù)額依據(jù)企業(yè)信用政策的制定，放寬信用政策有利于存貨銷售，從而加快存貨周轉(zhuǎn)率。但是如果一味地追求銷售額的增長，很可能導(dǎo)致資金難以收回，不僅占用了大量資金，而且增加壞賬風(fēng)險(xiǎn)。而過于嚴(yán)格的信用政策，勢必造成企業(yè)銷售額下降，影響企業(yè)的盈利能力。基于風(fēng)險(xiǎn)水平和盈利能力的權(quán)衡，企業(yè)應(yīng)該遵循以客戶需求為中心的原則，和客戶建立良好的關(guān)系，制定適

13、當(dāng)?shù)男庞谜撸瑴p少現(xiàn)金回收時(shí)滯同時(shí)，保持穩(wěn)定銷售額。2.4營運(yùn)資金管理問題近年來，雖然我國一直在學(xué)習(xí)國外的現(xiàn)金管理經(jīng)驗(yàn)，但是與西方發(fā)達(dá)國家相比，我國企業(yè)營運(yùn)資金管理水平還處于低水平，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)流動(dòng)資金不足目前，我國企業(yè)普遍存在流動(dòng)資金短缺的問題，面臨著嚴(yán)峻的營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)資金作為社會(huì)的一張資源，存在緊缺是在所難免的。但是，目前的緊缺程度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了理性的極限，嚴(yán)重干擾了許多企業(yè)個(gè)體的營運(yùn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)。(2)營運(yùn)資金結(jié)構(gòu)不合理通過對(duì)西方國家營運(yùn)資金管理的研究發(fā)現(xiàn)，營運(yùn)資金結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是營運(yùn)資金管理的重點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該形成自己理想的營運(yùn)資金結(jié)構(gòu)模式，比如，流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比例關(guān)

14、系，流動(dòng)資產(chǎn)以及流動(dòng)負(fù)債各自本身的結(jié)構(gòu)等。然而我國企業(yè)在營運(yùn)資金管理上更加注重的事節(jié)約的占用和強(qiáng)調(diào)營運(yùn)資金的安全，在資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化的問題上卻沒有做出應(yīng)有的重視。3案例剖析對(duì)于商業(yè)企業(yè)而言，營運(yùn)資金占企業(yè)資金的絕大部分，其周轉(zhuǎn)速度及平均占用余額直接影響企業(yè)效益，同時(shí)營運(yùn)資金也是衡量一個(gè)企業(yè)短期償債能力的重要指標(biāo)，是企業(yè)得以生存的血液，一旦發(fā)生問題企業(yè)就難以生存，更加談不上發(fā)展，也就無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。因此企業(yè)要想健康快速地發(fā)展，就應(yīng)該有效并合理地組織營運(yùn)資金，加強(qiáng)營運(yùn)資金的管理，使之運(yùn)轉(zhuǎn)自如，這樣才能發(fā)揮其在企業(yè)中血液的作用，才能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，從而產(chǎn)生更大規(guī)模的資金并投入生產(chǎn)。家電零

15、售企業(yè)雖然是零售企業(yè)，但它的商品都為大型商品，因此，家電零售業(yè)與一般零售企業(yè)的營運(yùn)資金相比，具有其特殊性。所以對(duì)家電零售企業(yè)進(jìn)行營運(yùn)資金管理研究顯得尤為重要。本文結(jié)合營運(yùn)資金管理理論和國美電器的營運(yùn)資金實(shí)際情況對(duì)國美電器營運(yùn)資金管理進(jìn)行分析。營運(yùn)資金分析構(gòu)成流動(dòng)資產(chǎn)的項(xiàng)目有很多，通常主要以現(xiàn)金資產(chǎn)、應(yīng)收賬款和存貨作為研究對(duì)象。根據(jù)年報(bào)顯示，國美的流動(dòng)資產(chǎn)總額中，貨幣資金比重呈現(xiàn)上升的趨勢，應(yīng)收賬款比重一直維持在相對(duì)較低的程度。另外，國美的債務(wù)主要是流動(dòng)負(fù)債，幾乎沒有長期負(fù)債。而在流動(dòng)負(fù)債中，又以短期借款、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)為主。國外零售商債務(wù)結(jié)構(gòu)則較為合理，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，表現(xiàn)為短期負(fù)債、長

16、期負(fù)債結(jié)構(gòu)比例較為均衡，短期借款比重相對(duì)較低，而長期借款比重相對(duì)較高。表1國美電器2008-2012年資產(chǎn)結(jié)構(gòu)單位：百萬元年份20082009201020112012總資產(chǎn)27495.1036763.1836217.26237227.46836378.629流動(dòng)資產(chǎn)18482.7123272.7223496.34324083.98422974.374流動(dòng)負(fù)債15147.2520682.37719556.85821216.21321524.1流動(dòng)比率1.221.131.201.141.07流動(dòng)資產(chǎn)/總資產(chǎn)67.22%63.30%64.88%64.69%63.15%從表1可以看出，國美電器流動(dòng)資產(chǎn)

17、在總資產(chǎn)中所占比例較高，基本保持在65%左右，遠(yuǎn)高于短期資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例。零售業(yè)是個(gè)競爭激烈且需要大量資金的行業(yè)，國美電器流動(dòng)資產(chǎn)比例打，使得該公司資產(chǎn)的流動(dòng)性大，變現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)低，對(duì)于需要大量資金的國美電器是很有利的。流動(dòng)比率是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比值，是衡量企業(yè)短期償債能力的一個(gè)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這個(gè)比率越高，說明企業(yè)償還流動(dòng)負(fù)債的能力越強(qiáng)。該比率在2:1左右比較合適。從表中可以看出，2008年-2012年國美的流動(dòng)比率處在1-1.3之間，未達(dá)到理想數(shù)值，流動(dòng)負(fù)債得到償還的保障不大。當(dāng)然，國美電器的資產(chǎn)負(fù)債率低，權(quán)益乘數(shù)就小，公司負(fù)債程度低，財(cái)務(wù)狀況良好。營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)分析從“三控”政策的角度

18、來看，主要是在銷售環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制應(yīng)收賬款，采購環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制應(yīng)付賬款以及生產(chǎn)環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制多余或不必要的存貨。這與前文所述的基于渠道管理的營運(yùn)資金管理策略是一脈相承的，本文將選取存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行具體分析。(1)存貨周轉(zhuǎn)率分析存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為生產(chǎn)或銷售而儲(chǔ)備的物資，如材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等，是流動(dòng)資產(chǎn)的重要組成部分，是企業(yè)一定時(shí)期的銷售成本與存貨平均余額的比率。存貨管理效率的高低，不僅影響到企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度，而且還直接影響到企業(yè)的資產(chǎn)的流動(dòng)性和生產(chǎn)經(jīng)營過程中的連續(xù)性。一般來講，存貨周轉(zhuǎn)率越高，周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，說明企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨的資金占用水

19、平越低，流動(dòng)性越強(qiáng)，存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金或應(yīng)收賬款的速度就越快，這樣會(huì)增強(qiáng)企業(yè)的短期償債能力及獲利能力，企業(yè)的經(jīng)營效率就越高；反正則越差。存貨管理的目的在于控制存貨投資水平，降低存貨成本，加速存貨周轉(zhuǎn)率。存貨周轉(zhuǎn)率=主營業(yè)務(wù)成本/(期初存貨余額+期末存貨余額)/2國美電器2008-2012年各年的存貨周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)天數(shù)如表2所示。表2國美電器2008-2012年存貨周轉(zhuǎn)率年份20082009201020112012存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)47.0655.9959.0260.9173.02存貨周轉(zhuǎn)率7.656.436.105.914.93注：存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/存貨周轉(zhuǎn)率從表2可以看出，國美的存貨周轉(zhuǎn)率位于行業(yè)較

20、高水平，說明國美的經(jīng)營較為有效，存貨周轉(zhuǎn)快，營運(yùn)資金占用在存貨上的金額較少，經(jīng)營比較穩(wěn)健。但和其他某些家電零售企業(yè)如蘇寧相比仍顯得存貨周轉(zhuǎn)率較低，周轉(zhuǎn)天數(shù)較高。并且，2008-2012年國美的存貨周轉(zhuǎn)率呈下降趨勢，說明存貨的流動(dòng)性降低，庫存管理不力，而造成存貨積壓，這也是國美總體競爭力下降的一個(gè)重要原因。因此，國美在加強(qiáng)存貨管理方面仍有很大的空間。國美應(yīng)建立相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)訂貨批量和再訂貨點(diǎn)，盡量縮短存貨儲(chǔ)存時(shí)間，加速存貨周轉(zhuǎn)，是節(jié)約資金占用，降低成本費(fèi)用，提高企業(yè)獲利水平的重要保證。(2)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分析應(yīng)收賬款是指企業(yè)因銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)等業(yè)務(wù)，應(yīng)向購貨單位或接受勞務(wù)單位收取的款項(xiàng)，是企業(yè)流動(dòng)

21、資產(chǎn)投資的重要組成部分。企業(yè)進(jìn)行應(yīng)收賬款投資，一方面可以提高企業(yè)的競爭能力，擴(kuò)大銷售；另一方面，應(yīng)收賬款各種成本的增加又不可避免。因此，制定合理的信用政策，權(quán)衡應(yīng)收賬款的收益與風(fēng)險(xiǎn)，比較不同方案下的成本與收益，追求應(yīng)收賬款管理效益最大化，就成為應(yīng)收賬款的管理目標(biāo)。對(duì)應(yīng)收賬款的管理會(huì)影響應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率，從而影響企業(yè)的經(jīng)營。一般而言，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，周轉(zhuǎn)率越高，就表明公司收賬速度塊，平均收賬期短，壞賬損失少，應(yīng)收賬款變現(xiàn)能力強(qiáng)，資產(chǎn)流動(dòng)快，償債能力強(qiáng)，因而正常經(jīng)營也越順暢，企業(yè)盈利能力也越強(qiáng)。如果公司實(shí)際收回賬款的天數(shù)越過了公司規(guī)定的應(yīng)收賬款天數(shù)，則說明債務(wù)人拖欠時(shí)間長，資信度低，增大了發(fā)

22、生壞賬損失的風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)也說明公司催收賬款不力，使資產(chǎn)形成了呆賬甚至壞賬，造成了流動(dòng)資產(chǎn)不流動(dòng)，這對(duì)公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營是很不利的。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入/=(期初應(yīng)收賬款凈額+期末應(yīng)收賬款凈額)/2國美電器2008-2012年各年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)天數(shù)如表3所示。表3國美電器2008-2012年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率年份20082009201020112012應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)0.540.430.921.221.48應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率669.31837.21391.16294.91242.77注：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率從表3可以看出，國美的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較高，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)維持在1天

23、左右，說明國美對(duì)應(yīng)收賬款的管理效率高，應(yīng)收賬款變現(xiàn)能力強(qiáng)，企業(yè)能在較短的時(shí)間內(nèi)回籠資金，這方面可以說是國美的核心競爭力。當(dāng)然，這也是零售業(yè)現(xiàn)金交易的經(jīng)營模式?jīng)Q定，所以基本沒有應(yīng)收款的風(fēng)險(xiǎn)。其中2009年國美電器應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率為837次，是因?yàn)?008年受全球金融危機(jī)的影響，國美電器為了增強(qiáng)企業(yè)的短期償債能力，減少壞賬損失，提高資產(chǎn)的流動(dòng)性，奉行了比較嚴(yán)格的信用政策。20102011年隨著國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)緩慢復(fù)蘇，世界經(jīng)濟(jì)緩慢增長，國美電器逐漸放寬信用政策；同時(shí)國內(nèi)“家電下鄉(xiāng)”和“以舊換新”政策的實(shí)施，一方面促進(jìn)企業(yè)銷售增長；另一方面也帶來企業(yè)代墊財(cái)政補(bǔ)貼款的增加，因而應(yīng)收賬款期末余額相應(yīng)增加，導(dǎo)致應(yīng)

24、收賬款周轉(zhuǎn)率下降。但同時(shí)表明應(yīng)收賬款占用資金數(shù)量過多，影響企業(yè)的資金利用率，因此應(yīng)重視應(yīng)收賬款的回收減少壞賬。(3)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析總經(jīng)營資產(chǎn)反映的是資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，總經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是考察企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營效率的一項(xiàng)重要指標(biāo)，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營期間全部資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度，反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率。這一指標(biāo)表明一定的銷售收入，平均需要占用的固定資產(chǎn)。同時(shí)也表明，一定數(shù)量的固定資產(chǎn)，能夠帶來多少銷售收入?？偨?jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越高，周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，說明企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度越快，反映的銷售能力越強(qiáng)，資產(chǎn)的利用效率越高，獲利的機(jī)會(huì)越多，企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造收入的能力越強(qiáng)，為企業(yè)良好的盈利能力奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)

25、?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)總收入/(期初資產(chǎn)總額+期末資產(chǎn)總額)/2國美電器2008-2012年各年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)天數(shù)如表4所示。表4國美電器2008-2012年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率年份20082009201020112012總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)218.18266.67255.32220.86272.73總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.651.351.411.631.32注：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由表4可知，國美電器總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)大，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低，波動(dòng)不大，有一個(gè)輕微下降的趨勢。這顯然會(huì)影響資產(chǎn)創(chuàng)造收入的能力，影響其盈利能力。企業(yè)要加強(qiáng)總經(jīng)營資產(chǎn)管理，提高企業(yè)的銷售能力。國美可以適當(dāng)提高資產(chǎn)利用率，提高總資

26、產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。4對(duì)策建議從國際家電零售業(yè)的發(fā)展歷史來看，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段是靠資源賺錢，目前中國正處于這個(gè)階段，即通過攫取上游供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)盈利與發(fā)展；第二階段是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，包括對(duì)商品結(jié)構(gòu)、庫存、終端銷售等過程的管理。第三階段是供應(yīng)鏈管理的延伸階段一經(jīng)營客戶階段。我國家電行業(yè)在20多年的發(fā)展中，渠道關(guān)系表現(xiàn)為兩個(gè)發(fā)展階段：20世紀(jì)80年代至90年代末，家電渠道關(guān)系表現(xiàn)為典型的傳統(tǒng)常規(guī)渠道和渠道內(nèi)部一體化；近年來，隨著大型零售終端的崛起，家電渠道關(guān)系在一定程度上顯現(xiàn)出以連鎖零售商為主導(dǎo)的渠道結(jié)構(gòu)特征。從國美電器的案例分析不難看出，我國目前以連鎖零售商為主導(dǎo)的渠道關(guān)系說明我國家電零售業(yè)主

27、要處于靠資源賺錢的階段，其盈利主要來源于對(duì)上游供應(yīng)商的價(jià)值攫取，而不是對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造。營運(yùn)資金被稱為企業(yè)的血液，它對(duì)企業(yè)運(yùn)作的重要程度是不言而喻的。營運(yùn)資金管理是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，企業(yè)如何確定營運(yùn)資金戰(zhàn)略，如何對(duì)貨幣資金、存貨和應(yīng)收賬款進(jìn)行管理，對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要。根據(jù)以上分析，我們可以看出國美的營運(yùn)資金管理能力還有待提高，主要從以下幾方面：(1)創(chuàng)新營運(yùn)資金管理模式把營運(yùn)資金管理同企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理和供應(yīng)鏈管理、渠道關(guān)系管理和客戶關(guān)系管理結(jié)合起來。提出基于渠道關(guān)系管理的營運(yùn)資金管理，并對(duì)營運(yùn)資金重新進(jìn)行分配，建立一個(gè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。首先將營運(yùn)資金分為經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金和理財(cái)活動(dòng)

28、營運(yùn)資金，進(jìn)一步將經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金按照其與經(jīng)營渠道的關(guān)系分為營銷渠道的營運(yùn)資金、生產(chǎn)渠道的營運(yùn)資金和采購渠道的營運(yùn)資金，借以考察營運(yùn)資金在渠道上的分布狀況。(2)提高存貨管理水平一方面，國美電器可以追求家電的個(gè)性化產(chǎn)品，刺激需求，加速存貨流轉(zhuǎn)。另一方面，國美電器應(yīng)該強(qiáng)化庫存管理。庫存管理應(yīng)因商品經(jīng)營形式的不同而各有其側(cè)重點(diǎn)。代銷或聯(lián)營經(jīng)營方式采取售后結(jié)算、商品可隨時(shí)退貨和調(diào)換的制度，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)條件下，快速補(bǔ)貨成為可能。在快速補(bǔ)貨制下，企業(yè)可大大減少存貨量，從而節(jié)約成本。而供貨商可借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)其商品的銷售做到適時(shí)監(jiān)控，當(dāng)貨架數(shù)量接近再訂貨點(diǎn)時(shí)，則立即送貨。這就要求整個(gè)企業(yè)能制定出協(xié)調(diào)統(tǒng)一的計(jì)劃，并與供貨商保持順暢的聯(lián)系，及時(shí)溝通從而使交貨時(shí)間