郭士納如何扭轉(zhuǎn)IBM的劣勢

1、郭士納如何扭轉(zhuǎn)IBM的頹勢竇燕 douyan 2005-11-18前言郭士納沒有為當(dāng)時的IBM制訂任何戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃，而是引導(dǎo)IBM重新回歸市場，加強(qiáng)與客戶的關(guān)系。彭明盛（IBM現(xiàn)在的CEO這么評價郭士納的功績，郭士納時期最 大的成就并非是找出了一套改變 IBM的戰(zhàn)略，而是讓IBM重新確立客戶中心的導(dǎo)向。TCL現(xiàn)在的現(xiàn)狀與當(dāng)時的IBM非常相似，我們看看郭士納怎么一步步挽救藍(lán)色巨人， 這對TCL的整合有著重大借鑒意義。背景80年代，IBM是一個幾乎在所有電腦技術(shù)領(lǐng)域都落后的失敗者。傳統(tǒng)的大型電腦并沒有在一夜之間消失，但卻已經(jīng)是過時的技術(shù)了。在19911993年，連續(xù)3年虧損，當(dāng)年的虧損額就高達(dá)8

2、0億美元，電腦主機(jī)的年收入已經(jīng)從 1990年的130億美元下滑到了 1993年的不足70億美元。如果這種態(tài)勢得不到控制，一切都完了。更為嚴(yán)重的是IBM在尋求將公司拆分成幾個獨(dú)立的運(yùn)營單位，這一計劃得到了當(dāng)時大多數(shù)人的贊同。華爾街日報的記者這樣說，在IBM重振旗鼓（如果說它還能夠重振旗鼓的話）之前，其局 面看來十分艱難，而且，IBM將再也不能引領(lǐng)電腦行業(yè)了。種種跡象表明，IBM獲救的可能性不超過20%一向喜歡冒險，并有著“扭虧為贏魔術(shù)師”美譽(yù)的郭士納被當(dāng)時IBM委托的獵頭公司瞄上，在一段接觸和思考后，他想起了自己最喜愛的名言：“觀察烏龜吧，它是靠伸 出頭來才能前進(jìn)的?！本褪菫觚?shù)男袆?，使得郭士納

3、作出了決定。有人問：“你的雄心 是怎樣產(chǎn)生的？”他生硬地回答：“我不知道。我是個左撇子。我的左撇子是怎樣產(chǎn)生 的呢？”我們來看看這個賣餅干的 CEO如果在9個月的時間里面扭轉(zhuǎn)了 IBM的頹勢呢？一、熱烈擁抱客戶計劃郭士納上任后幾周，就安排了一次非同尋常的會議，邀請IBM最大的200家客戶的信息執(zhí)行官。IBM的經(jīng)理們第一次站在客戶的面前承認(rèn)自己并非萬事通，他們回答了兩個 最簡單的問題：IBMI做對的有哪些方面，IBMI做錯了有哪些方面。針對這些客戶提出的問 題， 郭士納要求公司最高級的 50名主管都要在未來的 3個月內(nèi)，至少要拜訪公司的 5個最 大的客戶中的一個，顯示出IBM對顧客的關(guān)注以及恰當(dāng)

4、地采取我們所支持的行動。他們 的直接屬下 （總共大約有 200 名高級經(jīng)理 ）也要做相同的事。在每一次的“熱烈擁抱”式 的拜訪活動中，郭士納要求他們都要能夠遞交一份 1-2 頁的報告。該計劃也是 IBM 的公 司文化改革的第一步，強(qiáng)調(diào)IBM將從外至內(nèi)地建設(shè)自己的公司并且使公司所有的事情都 以客戶為導(dǎo)向。 它不僅帶來了轟動效應(yīng)。當(dāng)人們意識到郭士納的確是認(rèn)真閱讀了每一份 報告，他們的行動和反應(yīng)速度就快多了。正是由于有了這個客戶第一的理念，郭士納也做出了他上任后最艱難的決定：IBM要重新崛起，是否必須執(zhí)行前任 CEO! IBM進(jìn)行肢解的計劃。郭士納冷靜地分析：一個解 體的IBM,不能向客戶提供顧客們

5、尋求的綜合服務(wù)，只有以統(tǒng)一的公司、同一張面孔面 對客戶，才能具有競爭力，而這正是 IBM的 一筆獨(dú)特的資源。他果斷地否定了?？怂沟?肢解計劃，決定保持IBM的整體性。二、加強(qiáng)執(zhí)行力（ 1） 撤銷管理委員會,建立執(zhí)行委員會管理委員會是IBM出了名的有爭議體制的組成部分。在管理委員會謀得一職是每一 個IBM的高級經(jīng)理所夢寐以求的最高職位，也是事業(yè)上的頂點(diǎn)了。但在這一體制中，各 個事業(yè)部的建議權(quán)會與具有同樣權(quán)限的公司管理人員的建議權(quán)之間產(chǎn)生分歧和對抗。考慮到技術(shù)產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性, 以及重要的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品決策所包含的風(fēng)險性等因素,這種體制 在創(chuàng)立之初時確實(shí)是一個精彩創(chuàng)新,隨著時間的流逝,真正有爭議的機(jī)制已經(jīng)

6、明顯地讓 位于事先安排好的共識性管理體制。公司的管理人員,不是要提出有爭議的建議,而是 要使公司在最大范圍內(nèi)達(dá)成共識。于是,人們就期盼管理委員能夠提供一個包含著眾多 可能性的直截了當(dāng)?shù)慕ㄗh。 在通常情況下,管理委員會的使命就是一個形式上的蓋戳批 準(zhǔn)行為。郭士納為了獲得更多的決策權(quán),撤消了這一征官僚主義的管理機(jī)制,并建立全 球執(zhí)行委員會。（ 2） 增強(qiáng)緊迫感,加強(qiáng)與員工的溝通扭轉(zhuǎn) IBM 頹勢,重在實(shí)施。停止招聘那些怨天尤人的人,也停止那些會把 IBM 的內(nèi) 部結(jié)構(gòu)和機(jī)制弄擰的做法。不希望有任何借口,也不指望有一個人們可以期待的、能在某種程度上帶來神奇的轉(zhuǎn)型的長期計劃。郭士納想要的是一也是IBM

7、所需要的是一種巨 大的緊迫感。就在改革董事會和高級管理體制的同時， 郭士納也為員工的溝通和交流打開明確而 連續(xù)的通道。 任何一個公司成功實(shí)現(xiàn)改革必不可少的前提條件， 就是公開承認(rèn)自己所面 臨的危機(jī)。如果員工不相信公司有危機(jī)存在，就不會做出犧牲來實(shí)施改革。沒有人會喜 歡改革。無論你是一個高級經(jīng)理，還是一個門衛(wèi)，改革都意味著不確定性和潛伏著的痛 苦。郭士納把這些危機(jī)找出來與自己的員工進(jìn)行溝通和交流， 告訴他們這些危機(jī)的范圍、 嚴(yán)重性以及影響，如何終止這些危機(jī) 新的戰(zhàn)略、新的公司模式以及新的公司文化，就 是終止危機(jī)的方法。（ 3） 與媒體早期的接觸一般都是這樣的， 但不可能整天在媒體的監(jiān)督和報道之下

8、對一家病入膏肓的公司動 大手術(shù)， 扭轉(zhuǎn)乾坤 有太多的工作要去處理， 不可能每天都將所取得的進(jìn)步形成書面報 道，而且這些進(jìn)步也是花上數(shù)月和數(shù)年才能夠獲得， 而不是數(shù)小時或數(shù)天就能夠取得的。 與媒體早期的主動溝通能夠讓IBM獲得社會大眾的諒解，進(jìn)而對變革產(chǎn)生形成有利的社 會氛圍。（ 4） 改變員工績效IBM以前的績效有如下特點(diǎn)：首先，各個級別的工資待遇主要就是由薪水這一塊組成，并輔之以較少量的獎金、 股票期權(quán)或部門績效工資。其次，工資待遇差別很小。原則上所有員工的工資都會逐年增加，那些在評級中不 合格的員工除外。 高級員工和較低級別的員工每年的工資漲幅差別不大。工資增長與當(dāng) 年公司年收入關(guān)系不大。

9、例如，如果預(yù)算增加了 5%，實(shí)際的工資增長幅度則在 4%-6%之 間。所有的技術(shù)性員工 （ 例如軟件工程師、硬件工程師、銷售人員以及財務(wù)會計師 ）的工 資級別都是統(tǒng)一的，而無論他們中是否有些工作比其他工作需要更高的技能要求。第三，過于強(qiáng)調(diào)福利。 IBM 是一個非常具有家長式管理作風(fēng)的機(jī)構(gòu)，公司慷慨地為 員工提供了各種形式的福利待遇。養(yǎng)老金、醫(yī)療福利、員工鄉(xiāng)村俱樂部、終身就業(yè)的承 諾以及優(yōu)越的教育機(jī)會等，所有這一切都是美國公司中沒有第二家可以媲美的。從根本上說，這是一種家族式的管理模式，提供的是一種保障性的環(huán)境，在這樣的環(huán)境中，平等和共享比以績效為導(dǎo)向的差異更加重要。郭士納認(rèn)為， IBM 的員工

10、要像一個股東那樣思維和行動，能夠感覺到來自市場的壓 力，并充分利用資產(chǎn)和制定戰(zhàn)略以便為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。市場就是對工作績效的一個 絕對忠實(shí)的評估員，IBM所需要的是一個能夠有力地推動從公司外部由外而內(nèi)地看待公 司的激勵機(jī)制。過去，IBM在游戲中既是雇主又是記分員；今后，IBM工作的軸心是外部因素 股市、競爭以及顧客不同的需求，而不是管理班子的愿望和智慧。 他推行了一種完全的績效工資制，不論忠誠度和資歷如何。這是一種差別工資制，所有 的支出都將建立在市場的基礎(chǔ)上， 員工個人收入的增加會因市場的變化以及自己各自不 同的工作績效而呈現(xiàn)出不同的工資水平， 員工的獎金也建立在業(yè)務(wù)績效以及個人貢獻(xiàn)的 基礎(chǔ)

11、上， 隨著個人的在這些方面的差異而獎金數(shù)額也有所不同， 股票期權(quán)獎勵也會建立 在個人的關(guān)鍵性技能以及我們的競爭風(fēng)險基礎(chǔ)上，隨著后者的變化而有所不同。三、快速的止血計劃（ 1） 拋售不動產(chǎn)以前的IBMW大氣粗，每個事業(yè)部都有自己獨(dú)立的辦公樓。郭士納讓這些割據(jù)的事 業(yè)部都搬到一起來辦公，這樣節(jié)約的辦公場所就可以出售了。另外，IBM又也大量沒有開發(fā)的土地和高檔的藝術(shù)品，通過拍賣這些東西，也可以為籌集一大筆資金。通過類似 的做法，IBM節(jié)約了 95億美元。（ 2） 消減不具競爭力的開支IBM的 CF（確定了開支年收入比率也就是，產(chǎn)生 1美元的年收入，需要多少美分的開 支，這個比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了 IBM的競

12、爭對手。平均來說，IBM的競爭對手一般是花上31美分 就能帶來1美元的年收入，IBM則要花上42美分才能獲得1美元的年收入。將這些數(shù)據(jù)用 乘法計算以便得出總的年收入時，郭士納發(fā)現(xiàn)IBM存在著70億美元的開支問題！既然IBM將主機(jī)重新定位為一個長期的挑戰(zhàn)性業(yè)務(wù)項(xiàng)目，而且還必須同時降低主機(jī) 的價格以及由此而引發(fā)的毛利潤的下降，那么，惟一能夠拯救公司的方法 至少是在短 期內(nèi)就能夠拯救公司的方法，就是大規(guī)模地削減不具有競爭力的開支。因此，郭士納作 出了 2 項(xiàng)重要的財務(wù)決策：第一，把分給股東的年底分紅減半：從每股 2.16 美元下調(diào) 到每股1美元；第二，削減開支89億美元。不幸的是，第二項(xiàng)決策意味著

13、IBM不得不裁 員3.5 萬人，這是繼 1992 年裁員 4.5 萬人之后的又一次 IBM 大裁員。這給所有的人帶來痛苦，猶如雪上加霜。但是，為了生存，IBM和郭士納都別無選擇（ 3） 再造商業(yè)模式IBM在運(yùn)轉(zhuǎn)中的庫存系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)以及配送系統(tǒng)等，幾乎都在不同程 度上屬于老主機(jī)時代的變種， 為了迎合 24個獨(dú)立事業(yè)部機(jī)制的需要，對這些系統(tǒng)又作了 大大小小的修改。當(dāng)時IBM有 128個擁有CIO頭銜的人，他們都負(fù)責(zé)管理自己的系統(tǒng)裝置 和為自己生產(chǎn)的應(yīng)用軟件準(zhǔn)備設(shè)備基金。結(jié)果就是，當(dāng)有一個財務(wù)問題需要好幾個事業(yè) 部聯(lián)合起來予以解決時，卻沒有一個共同的方式來討論這一財務(wù)問題。因?yàn)槟菚r，IB

14、M一共有266個不同的總分類賬戶。IBM的人力資源部的人員經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們在公司的某一個 事業(yè)部被解雇的人，卻在另外一個事業(yè)部得到了聘用。針對公司內(nèi)部所存在的這些問題，郭士納一下子發(fā)動全面進(jìn)攻，而不是循序漸進(jìn)地 推進(jìn)再造計劃。在任何一個特定的時間里，都會有 60 多個重大再造項(xiàng)目同時進(jìn)行，而 且還有數(shù)百個是在獨(dú)立的單位和事業(yè)部里開展的。大部分再造工程都集中在11個領(lǐng)域。前6個稱之為核心啟動領(lǐng)域，這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域大多是公司外部世界相關(guān)，分別是：硬件開 發(fā)、軟件開發(fā)、執(zhí)行、整體供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理以及服務(wù)。其余5個則主要關(guān)注的是公司內(nèi)部流程問題，稱為啟動項(xiàng)目，分別是：人力資源、采購、財務(wù)、不動產(chǎn)以及信息

15、技術(shù)。郭士納發(fā)現(xiàn)了一個世界上最優(yōu)秀的公司內(nèi)部信息技術(shù)系統(tǒng)，每年就花費(fèi)了40億美元，而且得不到他所希望得到的、能夠幫助開拓業(yè)務(wù)的基本信息。這是一個陳舊過時的 系統(tǒng)，無力為大家的信息溝通提供服務(wù)。IBM擁有數(shù)百個數(shù)據(jù)中心和遍布全世界的網(wǎng)絡(luò)， 大部分被閑置著或沒有得到充分有效的利用。郭士納推動了激進(jìn)的改革，把155個數(shù)據(jù)中心削減為16個，將31個固定的內(nèi)部交流網(wǎng)絡(luò)削減為 1個，公司只剩下一個CIO。到1995 年底，IBM就已經(jīng)從信息技術(shù)系統(tǒng)節(jié)約了 20億美元的開支。四、重組機(jī)構(gòu) 打破地域各自為政的狀況（ 1） 重建 IBM 品牌郭士納很清醒的認(rèn)識到，如果 IBM 的品牌搞砸了，那么一切努力 從精兵

16、簡政、重 塑品牌，到制定戰(zhàn)略和提高員工的士氣等一切努力，就都等于零。一家成功的公司必須 有一個以客戶或市場為導(dǎo)向的和一個強(qiáng)有力的營銷網(wǎng)絡(luò)。90年代早期，IBM的廣告系統(tǒng)陷入了一片混亂，作為當(dāng)時日益走向公司分立的一部分，幾乎公司的每個分部的每個產(chǎn)品經(jīng)理都設(shè)立了自己的廣告部，并分別聘用不同的廣告代理機(jī)構(gòu)。IBML共有70多家廣告代理機(jī)構(gòu)，每個機(jī)構(gòu)都是獨(dú)立的，其間沒有任何的 中央?yún)f(xié)調(diào)。 這就好像是 70多個喇叭同時吹響以吸引客戶的注意。在同一份業(yè)內(nèi)貿(mào)易雜志里，就會出現(xiàn) 18 種不同版本的 IBM 廣告，這些廣告的設(shè)計、用詞甚至是標(biāo)識都各不相 同。郭士納決定將 IBM 所有分散獨(dú)立的廣告部門，不僅是在

17、美國國內(nèi)的，還有遍布全世界的 IBM 廣告部門都集中起來，合并成只聘用一個廣告代理機(jī)構(gòu)（奧美）來代理 IBM 的廣告業(yè)務(wù)。 1994 年，奧美以“四海一家的解決之道”為題發(fā)動了第一次戰(zhàn)役，這次戰(zhàn)役重申了一條重要的信息：IBM是全球的，IBM要成為一個世界級的集成者，同時也標(biāo) 志著IBM是一個與眾不同的公司，能夠改變和作出大膽的決策，也能夠快速行動；還敢 于冒險并做有創(chuàng)意的事；此外，也更加平易近人。這次戰(zhàn)役使IBM的品牌更加人性化。（ 2） 改變 IBM 高層主管績效遇機(jī)會更為重要了，這是一個主要由公司的整體運(yùn)營情況而決定的機(jī)會。郭士納一 再向他的管理團(tuán)隊(duì)說，不要報告軟件的每股贏利或者個人電腦的

18、每股贏利，只有IBM固守著每股贏利，只有一種金融記分板，那就是媒體中每天的股價報告。當(dāng) IBM 公司作為 一個整體實(shí)現(xiàn)贏利時，高層主管就都會從中獲益；當(dāng)公司被分立經(jīng)營時，高層主管就往 往會蒙受損失。從1994年開始，IBM開始了一個巨大的變革。所有高級經(jīng)理的年終獎中將有一部分是由 IBM 公司的整體績效來決定。這個變革計劃中最不尋常的要算是， 它還包括那些直接向郭士納匯報的最高層高級經(jīng)理。從那以后，他們的獎金就將全部建立在公司的整體 績效基礎(chǔ)上。換句話說，無論是主管服務(wù)集團(tuán)的高級經(jīng)理，還是主管硬件集團(tuán)的高級經(jīng) 理，他的獎金都將不僅取決于自己所在集團(tuán)的業(yè)績，也將取決于整個 IBM 的業(yè)績狀況。 第二等級的高級經(jīng)理的獎金中將有 60%是取決于公司整體的贏利狀況； 40%建立在他們自 己所在的事業(yè)部的贏利狀況基礎(chǔ)上。 這一制度從那以后就一直實(shí)行下去了， 非常有成效。（ 3） 重塑 IBM 的文化沃森父子時代，IBM的核心價值觀是“尊重個人、追求卓越、服務(wù)顧客”。“尊重個人”是指IBM最重要的資產(chǎn)是員工。管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也 希望員工尊重顧客，即使對競爭對象也要充分尊重；“追求卓越”是指IBM是 一個具有 高度競爭環(huán)境的公司。在公