是非平衡計(jì)分卡

1、是非平衡計(jì)分卡哈佛商業(yè)評論在慶祝創(chuàng)刊 80 華誕之際，隆重評選推出了 “過去 80 年來最具影響力的十大管理理念 ”，現(xiàn)任哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特 ?卡普蘭和其同事大衛(wèi) ?諾頓教授發(fā)明的平衡計(jì)分卡 (Balance Score Card，簡稱 BSC)名列第二。與此同時，世界 500 強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用 BSC。然而，就在管理界慶賀平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)終于解決了世界性難題績效管理時，一些已實(shí)施了 BSC的企業(yè)卻傳出了質(zhì)疑的聲音平衡計(jì)分卡不僅未能解決企業(yè)績效考核的難題，反而使考核變得更加無序。案例： BSC“平衡”了嗎？Q公司是一家生產(chǎn)塑料機(jī)械的大型國有企業(yè)，2001 年初開始實(shí)施平衡計(jì)分卡

2、，但不到一年便宣告流產(chǎn)。回憶起當(dāng)初的實(shí)施情況，Q公司人力資源部總監(jiān)S 無奈地說：他是在國外參加培訓(xùn)的時候知道了平衡計(jì)分卡的，當(dāng)時的第一感覺是眼睛一亮。他以為：有了這樣的工具，公司一直以來為混亂的考核指標(biāo)而發(fā)愁的現(xiàn)象就會迎刃而解了。從美國回來后， S 立即將在國外的學(xué)習(xí)情況向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，并著重介紹了平衡計(jì)分卡的先進(jìn)理念，力主在企業(yè)內(nèi)全面予以實(shí)施。在公司行政的強(qiáng)力推動下，S 先后多次組織召開各二級單位、部門負(fù)責(zé)人會議，大力宣講 BSC在企業(yè)應(yīng)用之好處。同時組織人力資源部全體員工，深入二級單位和各部門調(diào)研、協(xié)商、溝通，加班加點(diǎn)忙活了幾個月，終于初步達(dá)成共識，制定了較為完整的四大考核指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指

3、標(biāo)、業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。人力資源部還為此制作了大量表格下發(fā)到各單位，并對相關(guān)人員進(jìn)行了培訓(xùn)。令 S 沒有想到的是，項(xiàng)目一開始實(shí)施，問題便不斷接踵而來。比如：營銷部門的客戶指標(biāo)，要求營銷人員如實(shí)填報(bào)拜訪客戶情況，但這個要求不僅營銷人員感到煩瑣，就是人力資源部人員也感到困惑： 因?yàn)橹笜?biāo)的真?zhèn)翁搶?shí)根本無從考證更無法監(jiān)控。 再比如：員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，如何制定又如何量化？要求員工每月讀幾本書每月參加幾次培訓(xùn)？但結(jié)果如何？意義又何在呢？Q公司是一家大企業(yè)，部門及二級單位加起來有幾十個，每個單位提幾個意見加起來就是一大堆。 S 回想起那段時間，感慨萬千的說：人力資源部就像是消防隊(duì)，不斷接到

4、投訴，不斷地去救火。 結(jié)果是指標(biāo)越調(diào)越亂，部門抵觸情緒越來越大，員工怨聲載道。S 說：企業(yè)雖然建立了基于BSC的考核指標(biāo)，但由于指標(biāo)分解制定得不科學(xué)，因而也就無法建立行之有效的監(jiān)控體系。而如何制定科學(xué)有效的考核指標(biāo)，S一臉茫然。最終， Q公司的平衡計(jì)分卡業(yè)績管理體系不了了之，各部門仍舊沿用過去的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的考核體系開展工作。點(diǎn)評： BSC“失衡”了嗎？“其實(shí)，許多企業(yè)實(shí)施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因?yàn)槠髽I(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開了這個基礎(chǔ)， 盲目實(shí)施 BSC當(dāng)然不可能成功。 ”

5、唐山建龍實(shí)業(yè)有限公司人力資源總監(jiān)王曉冰針對這個案例解釋說。具有著多年國外工作經(jīng)歷的王曉冰曾就中國企業(yè)如何實(shí)施BSC與其發(fā)明人羅伯特?卡普蘭教授進(jìn)行過溝通，對平衡計(jì)分卡可謂認(rèn)識、理解頗深。他認(rèn)為：平衡計(jì)分卡是一個理念十分先進(jìn)的游戲規(guī)則， 企業(yè)實(shí)施 BSC項(xiàng)目就如同在綠茵場上踢足球， 球員先要學(xué)規(guī)則，學(xué)會如何不越位、如何合理沖撞、如何傳球。只有熟練掌握了這套規(guī)則，才能想怎么玩就怎么玩?！霸囅?，如果一個球員連同伴傳過來的球都接不住，又怎么能夠再將球踢出去？這樣的球隊(duì)又怎么能贏？”王曉冰戲言?！爸袊性S多企業(yè)總夢想著從經(jīng)驗(yàn)管理( 或能人管理 ) 一步跨越到現(xiàn)代管理，而事實(shí)上制度管理是企業(yè)永遠(yuǎn)也不可逾越

6、的。”王曉冰斬釘截鐵。唐山建龍實(shí)業(yè)有限公司是中國民營企業(yè)中較早實(shí)施BSC項(xiàng)目的。這家座落在偏僻的河北小城遵化的鋼鐵企業(yè)，在短短幾年時間就能夠與鞍鋼、首鋼等大企業(yè)集團(tuán)同臺競技，并成為中國冶金行業(yè)的一面旗幟，王曉冰認(rèn)為其一切得力于管理，而實(shí)施平衡計(jì)分卡功不可沒。BSC有固定模式嗎？中國企業(yè)如何實(shí)施BSC？王曉冰認(rèn)為，絕對沒有固定的模板，讓企業(yè)拿過來就可以套用。不同的企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)不同，員工素質(zhì)不同，企業(yè)文化不同，實(shí)施BSC項(xiàng)目的方法肯定不同。王曉冰認(rèn)為沒有什么工作是不可量化的。比如：客戶指標(biāo)，在對二級單位分解時，總部可以要求它的客戶關(guān)系較去年有所改善，那么衡量是否改善的量化指標(biāo)可以是客戶購買其

7、產(chǎn)品的份額是否上升，即：假定一個客戶去年的鋼材總購買量是1 萬噸，其中50%是在建龍購買的，另50%是在其它鋼廠購買的，那么再假如他今年鋼材總購買量仍是1萬噸，如果在建龍購買的比例上升了則意味著關(guān)系有所改善，反之則為下降；如果是考核客戶滿意度是否提高， 具體衡量的方法則可以是企業(yè)與客戶共同制定一個包括服務(wù)態(tài)度、供貨質(zhì)量、價格協(xié)定執(zhí)行情況、信用等內(nèi)容的改善方案，年終由總部會同客戶共同考核。至于二級單位的營銷人員是否去拜訪客戶，拜訪效果如何等細(xì)節(jié)，總部根本不需過問。對于員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，王曉冰認(rèn)為： 假定一個企業(yè)未來3 年的發(fā)展戰(zhàn)略是人均產(chǎn)能進(jìn)入同行業(yè)前 3 名，而要達(dá)到這個戰(zhàn)略目標(biāo)， 3 年內(nèi)

8、企業(yè)必須有 20%的員工要達(dá)到高級技師水平。那么，再根據(jù)這個總目標(biāo)向二級單位及部門分解，量化指標(biāo)就清晰可見了。同樣，財(cái)務(wù)指標(biāo)也是如此。比如：給人力資源部制定的財(cái)務(wù)指標(biāo)是3 年內(nèi)全員勞動生產(chǎn)率提高2 個百分點(diǎn)， 人力資源成本下降3 個百分點(diǎn)， 那么人力資源部就會向二級單位分解。 而二級單位如若完成上述指標(biāo)就必須取得人力資源部的支持，人力資源部如要完成總目標(biāo)也同樣需要二級單位的配合，這樣，雙方在如何定員、如何制定合理的薪酬激勵、員工培訓(xùn)率是多少、合格率是多少等就會制定相應(yīng)的政策和機(jī)制。“對于總部來說，實(shí)施 BSC的關(guān)鍵是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，設(shè)定并分解指標(biāo)，然后考核其結(jié)果，最終將結(jié)果與薪酬掛鉤。”王曉

9、冰如是說。BSC宜粗不宜細(xì)？王曉冰認(rèn)為，實(shí)施BSC一定要遵循以下幾項(xiàng)原則：一是宜粗不宜細(xì)。平衡記分卡的目的是為了均衡地改善業(yè)績，而不是為了考核而考核，更不是用這樣一個工具去卡員工。二是不拘于形式。比如：一個二級單位，一二月份可能是它的生產(chǎn)淡季，那么這時它可能會在這個時期集中精力抓員工的培訓(xùn)與發(fā)展，也可能在這兩個月就完成了全年的培訓(xùn)指標(biāo)， 而二三季度它可能會全力以赴抓銷售。 平衡計(jì)分卡絕不是每個月都要均衡地去抓四項(xiàng)指標(biāo)， 更不是每項(xiàng)指標(biāo)都是均衡的， 它四項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)定是隨著戰(zhàn)略的變化而變化，根據(jù)單位、部門責(zé)任的不同定權(quán)重的。三是不在小節(jié)上糾纏。 在推行的過程中不要怕有問題，要允許它有一個完善的過程

10、。王曉冰強(qiáng)調(diào)： 平衡計(jì)分卡是一個針對組織的年度目標(biāo)考核體系，它關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、外部的經(jīng)營環(huán)境建設(shè)、短期與長期目標(biāo)，尤其是長期目標(biāo)。因此，實(shí)施過程中至少要在半個年度有一次模擬考核，目的是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以確保年度目標(biāo)達(dá)成。對于個人考核， 王曉冰認(rèn)為： 員工的日常考核還是應(yīng)嚴(yán)格按照崗位說明書規(guī)定的職責(zé)，確立 KPI 以保證其工作正常運(yùn)行。 KPI 考核與 BSC應(yīng)該是相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的共同體，因?yàn)?KPI 是維系日常工作運(yùn)行的，而 BSC的目的則是保證年度目標(biāo)的達(dá)成。知識鏈接什么是平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：財(cái)務(wù)角度： 企業(yè)

11、經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋

12、也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)櫍孕惺缇瑫詴耻娛?，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所?！澳?”，是以眾議舉寵為督：親賢臣， 遠(yuǎn)小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠(yuǎn)賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效