管理學基礎案例分析題

1、管理學基礎歷屆期末考試案例分析題（供大家參考答題思路）2012秋季廚房失火（2012年7月）張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說：“煙囪要改曲，木材必須移去，否則將來可能會導致廚房火災?！敝魅寺犃瞬灰詾槿唬瑳]有做出任何表示。不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹牛宰羊，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。有人對主人說：“如果當初你聽了張三的話，今天也不用準備宴席了，而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞，原來給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事

2、呢！”主人頓時醒悟，趕緊去邀請當初給予建議的張三來吃酒。問題：（1）此案例中主要蘊含了哪項管理職能？（6）（2）什么是預先控制？（6分）其對于有效的管理具有怎樣的意義？（8分）答：（1）控制職能（2）預先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預測趨勢，正確預計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。預先控制的意義就是“防患于未然”，它是控制的最高境界。飛躍自行車廠的困境（2012年1月）飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動車為主的國營老廠，現(xiàn)有職工850人，其中500人左右的年齡處在4050之間，廠長張耀明本人已經(jīng)53歲。全廠80%勺銷售額和90%勺利潤額來自于

3、燃油助動車，該廠生產(chǎn)的燃油助動車90磁在當?shù)劁N售的。然而，當?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)禁止銷售、三年內(nèi)全部淘汰燃油助動車。飛躍廠面臨了空前的困境。以張耀明為首的廠領導班子做出了迅速減產(chǎn)并開發(fā)和轉產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。但是這兩項決定遇到了多重的阻力。迅速減產(chǎn)的一個直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗，同時，企業(yè)無法獲得足夠的收入，因而要給那些下崗員工支付國家規(guī)定的工資將變得不可能。減產(chǎn)的方案還沒有具體實施，一批又一批的車間工人已經(jīng)來到廠部，表示堅決不同意下崗。開發(fā)新產(chǎn)品的困難同樣不小。飛躍廠如果轉產(chǎn)電動自行車雖然有一定的可能性，但是，當時電動自行車的技術尚不成熟，飛躍廠對電動自行車技術的了解掌握還不夠

4、充足。有人給張廠長舉薦了一位工程師，他具有一項電動自行車的重要專利。張廠長很想該工程師加盟飛躍廠，但該工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決。工程師的條件是飛躍廠一次性支付他50萬的購房款以及每年不低于12萬的年薪，另外按銷售額的0.1%提取獎金。張廠長認為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。問題在于，對于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？后來，有家大公司主動上門提出兼并的方案：工廠整體遷移郊區(qū)，80%勺員工繼續(xù)上崗，原廠址另作他用。張廠長舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，在想想自己本人兼并以后的安排，還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運呢？張廠長在一

5、次陷入沉思問題：（1）減產(chǎn)和轉產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍來說，面臨的制約因素分別是哪些？（6分）（2）對于張廠長來說，當他做決策的時候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？（6分）（3）如果你是張廠長，你會做出什么樣的選擇？（8分）答案要點：（1）減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等；轉產(chǎn)的主要制約因素是技術和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。（2）外部：政策等。內(nèi)部：人才、技術、資金等。（3）不管是減產(chǎn)、轉產(chǎn)還是兼并。張廠長可以做出任意選擇。同學們可以發(fā)揮自己的想象，自圓其說即可。）準確決策與盲目投資（2011年7月）Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250

6、萬元，瀕臨倒閉。200彈初，鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴重局面，鄭先生認真分析了廠惰，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4,充實到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。鄭先生還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務的管理方法；對墻地磚分廠實彳f股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目g有人建議技資上千萬元再建一條大規(guī)模的輯道窯生產(chǎn)線，

7、顯示一下新班子的政績。鄭先生根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強度大、產(chǎn)品質量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進行了技術改造，結果僅花費不足200萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產(chǎn)能力。2006年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議趕"潮流"。對此，鄭廠長沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行惰，經(jīng)過認真調查論證，認為中低檔衛(wèi)生瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國惰。于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了2

8、0多個中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與丫市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比的是，河南省S漪瓷公司，該公司也是一家國有中型企業(yè)，20世紀90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。2002年，由國家計委、省計經(jīng)委批準，為該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為轆道窯生產(chǎn)線，共技資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入1

9、000多萬元再建大斷面窯，使公司元氣大傷，債臺高筑，僅欠銀行貸款就達3000多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6項，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個“老大難”企業(yè)。Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強和河南省SD陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。問題與答案要點：（僅供參考。答案只要能夠自圓其說即可。（1）決策包括哪些基本活動過程？其中的關鍵步驟是什么？（8分）答：決策過程：識別問題一一確定決策目標一一擬訂可行方案一一分析評價方案一一選擇方案一一實施方案。關鍵步驟是選擇方案。（2）案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？（6分）答：

10、決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成發(fā)差的原因。（3）科學決策需要注意哪些問題？（6分）答：科學性的決策，要求決策者準確認識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。文化到位找到新感覺（2011年1月）四川華誠銀華集團有限責任公司（以下簡稱銀華公司）堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設。二者互為促進，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。一、認識到位隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難，問題的根源是什么？出路何在？公司調查分析后認為

11、，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為桂桔，必須改革，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引人經(jīng)營管理。高度的重視帶來自覺的行動。20世紀90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設擺在頭等位置。公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理青明東說"在新的世紀，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢。”全公司各部門高度一致，"一把手"抓"兩手"，"兩手"都要硬。二、機制到位銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。首先，建立考核機制。結合企業(yè)實際，公司出臺了15個實施細則，實行量化考核。其次，建立民主管理監(jiān)督機制

12、。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質量、利潤、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、輪班三級公開制度，職工對應知的事情了如指掌。再次，完善分配制度，各個崗位的工作全部量化，職工對照公開欄公布的個人獎罰、產(chǎn)質等情況就能算出自己本月的收入。最后，人才選拔機制。銀華堅持實施四個人才培養(yǎng)"工程"，僅"九五”期間就造就人才560人。在選擇使用上，堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場擇優(yōu)，實行公推公選制度。三、教育到位銀華公司認為：企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導和規(guī)范。首

13、先，要求各級黨組織和管理人員掌握各自負責的情況，準確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。其次，以先進典型引導群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。公司還常年開展“巾幅建功"、"百千萬元疵"、"操作明星"等競賽。抓住學習不放松。公司按照學習型組織的要求改造企業(yè)。堅持政治學習，每月兩次。公司年年都有職工培訓規(guī)劃，月、季有落實，”操作技術培訓"、”成本核算培訓II”等貫穿全年始終，形式多樣，特色鮮明。四、投入到位銀華公司總經(jīng)理認為，企業(yè)文化建設之所以叫做一把手工程，是因為它同經(jīng)濟工作一樣，投人是關鍵，沒有投人就沒有產(chǎn)出。投人包括人、

14、財、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強。公司有從事文化建設的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、工會主席、政工干事，各司其職、各負其責，黨政工團齊抓共管。銀華公司始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設。僅"九五"期間，公司就技資450余萬元，先后實施"廠門形象工程"、"生產(chǎn)區(qū)綠化工程"、"生活區(qū)亮化美化工程"、”鍋爐脫硫除塵工程”等項目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢宏偉，藍底白字的企業(yè)精神、質量方針、質量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色影艷麗，幾十塊閱報欄放置著最新的報紙供人閱讀，

15、黑板報寫著各班職工獎懲及當月的產(chǎn)量和質量數(shù)據(jù)。人夜，生活區(qū)、職工活動中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。問題與答案要點：（僅供參考。答案只要能夠自圓其說即可。）（1）銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的？（6分）答：隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過調查分析，認為必須引人先進的管理理念，即企業(yè)文化。（2）銀華公司在企業(yè)文化建設上做了哪些工作？（6分）答：從機制方面，銀華公司建立和完善了考核機制、監(jiān)督機制、分配制度、人才選拔機制等。從教育方面，銀華公司注重引導和規(guī)范職工的日常行為E定期組織員工學習。等等。加強投人，包括人、財、物的投入

16、。（3）怎樣認識企業(yè)文化的本質和作用？（8分）答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質形態(tài)。它包括三個部分：精神文化、制度文化和物質文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進形成獨特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)則形成強大的凝聚力，起到學習、維系和激勵的功能，引導、協(xié)調并約束員工行為，在較高程度上實現(xiàn)員工個人目標與企業(yè)目標的一致，促進企業(yè)和個人的共同成長。王立峰的授權計劃（2010年7月）王立峰是立峰肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，控制公司達30年之久。即使在公司日益擴大的今天，他仍然事必躬親，下

17、屬只是他可以隨意支配的助手。最近，王立峰發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風。同時，61歲的他對自己嚴格要求的每周70小時的工作時間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔一些責任，逐漸放棄自己的管理角色。于是他邀請了一些顧問，為公司擬定了管理制度。顧問們建議他從內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問的地位。王立峰還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔任管理發(fā)展部經(jīng)理。此外，顧問們還告訴王立峰，經(jīng)理們對于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對于他們的管理能力也有必要加強。整個授權計劃進行得很順利，經(jīng)理們的責任日益加重。袁平積極地開展了訓練計劃，教授一些員工溝通和決策的技巧

18、。王立峰批準他邀請國內(nèi)知名專家作專題演講，收到了很好的效果。三位得到提拔的新經(jīng)理都已在王立峰公司服務多年，他們起先對王立峰是否百分之百支持授權政策心存懷疑，因為他們知道玉立峰獨攬大權已成習慣。然而，真正使他們信服的還是王立峰的行動。當經(jīng)理們打算在自己的責任范圍內(nèi)實行某些改變時，王立峰很高興經(jīng)理們能夠迅速承擔起責任。雖然王立峰還以主席的身份參加高層主管會議，但是他一再聲明會在“幾個月后”退出這類會議。然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行變革計劃不久，王立峰開始擔心新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超出職權范圍，王立峰才打消了干預的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。事情發(fā)生

19、在一次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被王立峰厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了"o張浩平靜地回答說："那是幾年前的事情，我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，如果要打算拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應該這么做，而且勢在必行"。王立峰直截了當制止張浩說下去，他不愿意昕任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好.問題與參考答案：1 .你認為王立峰面臨的主要問題是什么？（10分）答：王立峰面臨的主要問題t改變獨權、武斷的管理作風，實現(xiàn)真正有效地授權。2 .你對王立峰的授權計劃有什么好的建議？（10分）答：首先，必須加強公司

20、的科學管理制度建設。因為有了合理的組織結構和科學的管理制度作保障，才能實現(xiàn)有效的授權。其次，授權時要注意向下級受權者明確所授事項的責任、目標和權力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權。索尼公司的內(nèi)部招聘制度（2010年1月）有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇

21、拜得發(fā)狂。當時，我認為進人索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊

22、登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。問題與參考答案1 .您認為案例中年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？（7分）答：年輕員工反映的情況在很多企業(yè)是客觀存在的這種現(xiàn)象壓制了新進員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。2

23、 .一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領導者要慎重處理的問題，如果是您，將如何處理？（7分）答：建立完善的激勵機制；建立通暢的溝通渠道；建立合理的人事管理制度。3 .你認為內(nèi)部招聘制度能給組織管理帶來哪些好處？吩）答：（1）促進內(nèi)部人員合理流動，進而實現(xiàn)人盡其才。（2）暴露管理者管理中存在的問題并促進其改進。李英的困惑（2009年7月）李英已經(jīng)4啰了?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強不息的日子感嘆不已。自己沒有穩(wěn)定的工作就結了婚，妻子是位孤女，有父母一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，為生計發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固

24、定的工作，并很快被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對他個人和公司來說，都是極重要的轉折。他投命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。這樣的付出也給他帶來了豐厚的回報。他的工資收人已相當可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權力和地位，很令妻子為他感到自豪。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可看著企業(yè)一年比一年不景氣，他很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權力，多次給企業(yè)領導提議能否變革組織結構設計方式，使中層部門能統(tǒng)籌考

25、慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力，可領導一直沒有這方面的想法。所以，李英想換個單位，換個職務不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。可是步人中年了，“跳槽”的決定又談何容易。問題與參考答案：1 .請運用有關激勵理論，對李英走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。（10分）答：李英從沒有工作到晉升生產(chǎn)部長，其個人需要已經(jīng)從初級的生理需要發(fā)展到高層次的自我實現(xiàn)的需要。有了可觀的收人，權力和地位，他渴望為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，變革組織結構等，促進企業(yè)發(fā)展，同時實現(xiàn)自我發(fā)展。2 .如果李英有意跳槽到你所領導的單位來工作，你應該在哪些方面采取措施以吸引他并給他

26、提供所看重的激勵？請說明理由。（10分）答：企業(yè)應該盡量滿足李英在自尊、自我實現(xiàn)方面的要求，為他提供施展才能的舞臺。學習型組織問題（2009年1月）去年底，分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡枯強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家：“今年，我們打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答。“羅馬不錯，”簡枯強挺高興今年“學習假期”能如期進行。這家吉隆坡的環(huán)保服務公司每年都要關門九天，讓全體員工（共28人）公費集體出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國艾菲爾鐵

27、塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。除度假支付的費用外，公司關門還造成了一筆不少的營業(yè)收人損失。這算是一種管理辦法嗎？對簡枯強而言，這是唯一的辦法。他認為，公司必須留出時間和財力用于學習，費用大約占工資總額的10喔120o觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結構并沒有促進經(jīng)濟活動的發(fā)展。簡枯強說：“度假時的學習效果更好?！睂W習對分析化驗公司促進不少。在過去六年中，它已將業(yè)務從生產(chǎn)棕桐油之類的試驗性產(chǎn)品轉為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉變變來自于他們清醒地認識到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡枯強說道：“擁有富有知識的

28、工作人員，可使公司更快、更平衡地改變或實施計在當今管理界，學習型組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力是主要經(jīng)濟資源的時代，比競爭對手學得快被視為最根本上的競爭能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學習，并且將新的理論和方法付諸實施。如今，企業(yè)日益關注的是學習和變革之間的關系。要想學習富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進行變革。問題與參考答案1 .學習型組織是由誰提出來的？（4分）答：美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得圣吉教授。2 .建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？（盼）答：五項修煉技能，即：1）系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。2）超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要

29、超越自我。3）改變心智模式。不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。5）團隊學習。團隊學習是發(fā)展員工與團體的合作關系，使每個人的力量能通過集體得以實現(xiàn)。精品文檔3 .通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？（8分）答：企業(yè)只有主動學習，才能適應變化迅速的市場環(huán)境。麥當勞對人的管理（2008年7月）美國的麥當勞餐館于1979年打人法國，如今它已擁有115家餐館，分布在30多個城市。從炸土豆條做起。每一個進人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因為公司認為，從腳踏實地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。

30、如果人們沒有經(jīng)歷備個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經(jīng)理。（1）學做經(jīng)理“法國麥當勞公司董事長的位子等著你們?nèi)幦。?”公司負責招聘的人總是這樣開始招聘談話。而且事實上，員工可以在18個月內(nèi)當上餐館經(jīng)理，在24個月中當監(jiān)督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度。在實際的工作中，一個二級助理實際上已經(jīng)在學做經(jīng)理了，他要負責訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等事務。一個一級助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。（2）培訓與進修當然，并不是說員工干完炸土

31、豆條以后便能當經(jīng)理，他們還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學進修15天。每年都有50名法國未來的餐館經(jīng)理到此學習掌管一個餐館所必需的所有知識。另外，麥當勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應當承認，這是麥當勞集團富有魅力的主要因素之一。培訓結束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。地區(qū)顧問作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓、提供建議和溝通信息的作用。（3）按工作成績付酬這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報酬，根據(jù)則是他們在一年中的工作成績和達到的目標。在個人收人方面，雇員的工資變動很大，

32、它根據(jù)每次工作崗位的調動而變動，隨著職位的提高而增長。初人麥當勞公司的人是按每年11萬一13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬一15萬法郎付薪。18個月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處。公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關系到他們的薪水增加問題。問題與答案要點：（本答案僅供參考，只要言之有理即可）1 .領導者應如何科學的用人？（10分）答：領導者科學用人的藝術表現(xiàn)在:（1）知人善任的藝術。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關系親疏所干擾。（2）量才適用的藝術

33、。幫助員工找到自己最佳的工作位置。（3）用人不疑的藝術。對委以重任的員工，應當放手使用，合理授權，使他們能夠對所承擔的任務全權負責。2 .麥當勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面？（10分）答：第一，用人以嚴。每一個進人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，才能到更高的位置上去工作。第二，用養(yǎng)并重。在人才使用的同時，重視培養(yǎng)。第三，激勵原則。物質或精神上的激勵可使人發(fā)揮更大的積極性，創(chuàng)造更大的財富?？茖幉ＡЧ镜慕?jīng)營決策（2008年1月）科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營玻璃制品。188心，科寧公司成功地制造了第一個燈泡。科寧公司一直是由其創(chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業(yè)務重

34、點。然而，科寧的這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題：它的骨干部門一燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領1/3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場；電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競爭而陷人困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領導制定了一個新的發(fā)展計劃。計劃包括三個主要方面：第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門；第二，決定減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場的產(chǎn)品。第三方面又包括三個新的領域：一是開辟光波導器生產(chǎn)一用于電話和電纜電視方面的光波導器和網(wǎng)絡系

35、統(tǒng)以及高級而復雜的醫(yī)療設備等，希望這方面的年銷售量能達到40億美元。二是開辟生物工藝技術，這種技術在食品行業(yè)方面大有前途。三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設備，希望在這方面能達到全國同行業(yè)中第一或第二的地位?？茖幑具€有它次一級的目標。例如，目前這個公司正在搞一條較復雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達國家擴展業(yè)務。很明顯，科寧在進行著一個雄心勃勃的發(fā)展計劃。公司希望通過提高技術，提高效率，以獲得更大的利潤。但是，在進行新的冒險計劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴大其經(jīng)營領域。另一方面，科寧給人的印象是

36、要保持其原來的基礎，而不是在于獲得利潤。問題與答案要點：（此答案僅供參考，只要言之有理即可）1.什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策？（6分）請指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策的主要內(nèi)容。（6分）答：戰(zhàn)略決策指事關企業(yè)興衰成敗，帶有全局性、長遠性的規(guī)劃。戰(zhàn)術決策指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而作出的帶有局部性的具體決策。科寧公司的戰(zhàn)略決策：既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)?？茖幑镜膽?zhàn)術決策：第一，縮小低產(chǎn)量部門的生產(chǎn)，如燈泡和電視顯象管部門。第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品的生產(chǎn)。第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場需求的產(chǎn)品，這一方面包括三個新領域。2.依據(jù)計劃涉及的時間長短不同，請劃分科寧公

37、司的中期計劃和短期計劃。（8分）答：中期計劃是問題1中的策略計劃。短期計劃是建設一條較復雜的玻璃用具生產(chǎn)線。楊瑞的苦惱（作業(yè)中的案例分析：參考答案）問題：1.楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？答：從兩個方面看，首先楊瑞剛剛走上工作崗位，一周時間就提出三個問題并下了結論，有些倉促；其次王經(jīng)理是小型家族企業(yè)經(jīng)理，又是負責研發(fā)工作的，他根本沒有管理理念，也不關心楊瑞對人力資源管理的見解。3 .在這個案例中最關鍵的問題是什么？答：最關鍵的問題是溝通障礙，楊瑞和王經(jīng)理兩人的想法完全沒有達成一致；從組織角度講，上下級之間有地位差異，目標差異，該小型企業(yè)缺乏明確的溝通渠道，協(xié)調不夠。從個體角度講，楊瑞和

38、王經(jīng)理兩人屬于選擇性知覺，都是根據(jù)自身的背景經(jīng)驗及態(tài)度來看待對方的想法。3.如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？答：由于溝通障礙，楊瑞陷入困惑；如果不離開這個企業(yè)就必須克服溝通障礙。例如：（1）做好充分的溝通準備，把上次提出的三個問題與小型家族企業(yè)的現(xiàn)實聯(lián)系起來，明確一個重要的近期能做的問題；溝通前要對溝通目標進行分析，問問自己能否改變王經(jīng)理的態(tài)度；問問自己能否爭取到王經(jīng)理的認同。4.如果你是王經(jīng)理，你該怎么做？答：王經(jīng)理在這個小型家族企業(yè)里是負責研發(fā)工作的，為了企業(yè)的生存與發(fā)展他應該接受并認真考慮楊瑞提出的問題與建議，學習管理理念，提高管理者素質；并從管理者的組織行動上克服溝通障礙。管理學基礎案例分析沒有標準答案，只要言之有理，能夠自圓其說即可。案例分析題